L’expérience employé, l’engagement et l’apprentissage sont les facteurs clés de l’essor de l’entreprise sociale

Montréal, le 16 avril 2019 – L’intensification d’un ensemble d’enjeux économiques, sociaux et politiques pose des défis aux entreprises et remet en question leurs stratégies d’affaires à l’échelle mondiale. Le rapport 2019 de Deloitte sur les tendances mondiales en capital humain, Leading the social enterprise: Reinvent with a human focus (en anglais seulement), révèle que l’expérience employé et l’engagement, l’apprentissage, le leadership et le talent sont tous des facteurs associés à l’essor de l’entreprise sociale. Deloitte définit l’entreprise sociale comme une organisation dont la mission combine la croissance des revenus et la réalisation d’un bénéfice au besoin de respecter et de soutenir son environnement et son réseau de parties prenantes.

Dans ce nouveau rapport, Deloitte examine les mesures que les entreprises peuvent prendre pour se réinventer à grande échelle, notamment en interagissant avec leurs employés, en les motivant et en personnalisant leur expérience, pour donner du sens et susciter un sentiment d’appartenance. Au cours de la dernière année, les tensions qui ont alimenté l’essor de l’entreprise sociale se sont accentuées. Elles forcent les entreprises à dépasser le cadre des énoncés de mission et de la philanthropie pour apprendre à diriger l’entreprise sociale – et à se réinventer en mettant l’accent sur l’humain.

Le rapport 2019 sur les tendances mondiales en capital humain s’appuie sur les commentaires de quelque 10 000 répondants dans 119 pays, dont 250 chefs d’entreprise et leaders des RH canadiens. Le rapport propose des mesures à prendre à l’égard de 10 tendances en capital humain classées dans trois catégories – l’avenir de la main-d’œuvre, l’avenir de l’organisation et l’avenir des RH – pour aider les entreprises à diriger leurs efforts afin d’avoir une incidence marquante et de créer l’entreprise sociale.

L’avenir de la main-d’œuvre : former les leaders du 21^e siècle

L’avenir de la main-d’œuvre est diversifié, exigeant et complexe à gérer et à mener. Pas surprenant que la formation de leaders efficaces demeure l’éternel enjeu de notre époque. Malgré l’importance de cet aspect, seulement 48 % des répondants considèrent leurs leaders « très efficaces » pour diriger et gérer les équipes, comparativement à 61 % des répondants internationaux. Selon les répondants canadiens, les programmes de leadership au Canada ne sont pas aussi efficaces que ceux d’autres pays.

En plus de programmes de leadership inefficaces, les répondants canadiens font état de modèles d’exploitation inefficaces, d’un manque de moyens d’action et d’une gestion du rendement inadéquate, considérés comme les principaux obstacles à surmonter pour former la prochaine génération de leaders.

« Les leaders canadiens doivent regarder plus en profondeur et plus loin que les quatre murs de leur organisation, et miser sur l’apprentissage, la mobilité des talents et les récompenses, pour cibler, élargir et former la prochaine génération de leaders, a expliqué Pascal Occean, associé, Capital humain, au Québec chez Deloitte. Que veulent les répondants canadiens lorsqu’il s’agit de favoriser un leadership efficace? Les leaders du 21^e siècle doivent comprendre les changements démographiques, cultiver la diversité et développer la prochaine génération de talents. »

L’avenir de l’organisation : l’expérience employé est primordiale

L’avenir de l’organisation est centré sur l’expérience, orienté vers l’équipe et personnalisé. Les répondants canadiens accordent plus d’importance que leurs homologues internationaux aux facteurs clés associés à l’expérience et à l’engagement. À titre d’exemple, les répondants canadiens sont 21 % plus nombreux que leurs homologues internationaux à citer la collaboration et la communication comme les facteurs clés définissant l’expérience employé, et 17 % plus nombreux à citer un environnement de travail positif et la confiance envers les leaders comme les facteurs clés définissant l’expérience employé.

« Dans le contexte de l’entreprise sociale et vu l’importance de donner un sens au travail, les entreprises canadiennes doivent élargir le concept d’“expérience employé” pour créer une “expérience humaine” au travail; pour cela, elles doivent répondre aux aspirations des travailleurs qui souhaitent avoir une incidence à la fois sur l’organisation et sur la société en général », a indiqué M. Occean.

L’avenir des RH : un manque de formation

Les RH doivent encore davantage évaluer les capacités, intégrer l’apprentissage, promouvoir la mobilité et tirer pleinement parti de la technologie. L’apprentissage est ressorti comme la tendance la plus importante cette année. Au Canada, le rythme d’apprentissage s’est révélé le principal défi. En effet, la première raison citée par les répondants au sondage pour justifier la recherche de nouveaux talents à l’extérieur de l’organisation est le fait que les employés n’apprennent pas assez vite. Cette réponse diffère des répondants internationaux, qui disent avoir recours à des talents externes pour accéder à un plus grand bassin de nouvelles capacités qui prolifèrent à l’extérieur de leur entreprise.

Outre le rythme d’apprentissage, les répondants canadiens citent la nécessité pour les organisations d’apprentissage de revoir la façon dont elles facilitent l’apprentissage des employés. Soixante-six pour cent des répondants indiquent que la capacité de leur fonction d’apprentissage à répondre aux besoins en évolution de la main-d’œuvre est « acceptable » ou « inadéquate ». C’est 16 % de plus que les résultats pour l’ensemble des répondants. L’apprentissage par l’expérience est une capacité essentielle à cet égard. Or, 59 % des répondants canadiens disent que leur organisation utilise « peu » ou « pas du tout » l’apprentissage par l’expérience.

« Lorsqu’on combine le rythme exponentiel du changement avec une espérance de vie de 100 ans et une carrière de 50 ou 60 ans, notre recherche démontre clairement que les entreprises canadiennes n’en font pas assez pour offrir à leurs employés les occasions d’apprentissage constantes dont ils ont besoin pour s’adapter, a affirmé M. Occean. Nous devons repenser le concept d’apprentissage et créer des expériences qui favorisent le perfectionnement tout au long du parcours. »

Se réinventer en mettant l’accent sur l’humain : rafraîchir, remodeler, recoder

« Il s’agit d’un important appel à l’action lancé aux équipes de direction, a ajouté M. Occean. Nous sommes conscients que l’idée de se réinventer peut faire peur, c’est pourquoi nous avons mis l’accent cette année non seulement sur le “pourquoi” et le “quoi”, mais aussi sur le “comment”. Le rapport de cette année se termine par un examen des mesures que peuvent prendre les organisations pour se réinventer en fonction des différentes tendances, pour rafraîchir, remodeler ou recoder pour aborder ce changement. »

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