Perspectives

Trois étapes à suivre pour préparer une entreprise à affronter l’avenir

Pour prospérer à l’ère des perturbations, les entreprises doivent adopter une culture et un modèle d’affaires axés sur l’avenir. Voici trois étapes à suivre pour y parvenir.

C’est déjà bien que les entreprises reconnaissent la nécessité de redéfinir leur façon de faire des affaires pour réussir à l’ère des perturbations, mais c’est tout autre chose de comprendre de quelle façon elles y parviendront. Comment les entreprises amorcent-elles leur parcours de transformation ? De quelle façon doivent-elles changer leurs méthodes de travail ? Comment peuvent-elles mieux maîtriser le numérique et, au bout du compte, mieux affronter l’avenir ?

Notre expérience nous a montré que deux éléments sont indispensables à la réussite des organisations :

  1. Un modèle d’affaires tourné vers l’avenir et capable de répondre avec souplesse aux besoins changeants de l’entreprise (de l’accroissement des bénéfices à la différenciation des produits et des services) ;
  2. Et, d’une égale importance, une culture organisationnelle qui encourage les employés à travailler, innover, apprendre continuellement et diriger, quelles que soient les conditions du marché.

Les marges d’erreur ultraminces et le rythme rapide d’aujourd’hui changent les règles du jeu. Pour accroître la productivité et la rentabilité, les organisations doivent adopter des façons de travailler plus agiles, accorder aux membres de l’équipe un plus grand pouvoir décisionnel et adhérer sincèrement à la mentalité selon laquelle la perfection est l’ennemi du bien. À cette fin, les leaders doivent réfléchir de manière plus stratégique, les équipes de direction doivent être disposées à accepter l’échec comme prix de la réussite, et l’entreprise doit se doter d’une culture qui favorise continuellement l’expérimentation, les tests et la réitération.

La transformation en ce type d’organisation prête pour l’avenir ne sera pas une tâche facile, en particulier parce qu’il faut se pencher à la fois sur le modèle d’affaires et sur le changement de culture. La clé consiste à aborder la transition comme un cheminement continu, où vous pouvez mettre en œuvre les meilleures pratiques appropriées pour votre organisation et apporter de légers ajustements en cours de route.

Voir grand
Avant de prendre la route, il importe de connaître sa destination. C’est pourquoi la première étape à suivre pour devenir une entreprise prête à affronter l’avenir consiste à définir clairement vos ambitions, à explorer le marché pour découvrir des aspects ayant une valeur potentiellement inexploitée, et à rédiger un énoncé de vision qui reflète ce que vous souhaitez que l’organisation devienne.

Il n’est pas nécessaire que les objectifs fixés soient réalistes. En fait, ils devraient être les plus audacieux possible. L’exercice vise à inciter l’organisation à voir plus grand que par le passé. Que lui faudra-t-il pour changer la donne et devenir un leader dans son secteur d’activité et sur le marché ? Quelles expériences utopiques, pour les employés et les clients, souhaiteriez-vous créer ? Quels comportements, mentalités et caractéristiques souhaiteriez-vous rehausser pour mieux mobiliser vos gens et générer des résultats de premier plan ?

Des parcours d’utilisateurs, des témoignages de clients, des schémas de moments déterminants et des laboratoires immersifs peuvent permettre de concrétiser ces nouvelles idées, et vous aider à établir un lien entre vos aspirations et des initiatives et services offerts sur le marché. Ainsi, il est possible de faire plus qu’imaginer le parcours de transformation à venir ; vous pouvez également placer la barre organisationnelle très haut et encourager tout le monde à atteindre de nouveaux sommets.

Commencer modestement
Lorsque vous avez une idée du type d’organisation que vous souhaitez devenir, c’est le moment d’amorcer la transformation par l’action. Par exemple, plutôt que d’organiser des séminaires pour enseigner aux employés comment devenir des penseurs axés sur l’innovation et la collaboration, vous les mettrez en situation en les plongeant dans un mini parcours. Il peut s’agir d’un projet ou d’une initiative dans un service donné, qui est assez grand pour avoir une incidence, et encourager une nouvelle façon de travailler, de diriger et de se comporter, mais pas suffisamment vaste pour être enseveli dans la bureaucratie et les demandes d’approbation.

Dans le cas d’une société de services financiers, par exemple, dont l’objectif primordial est de mieux répondre aux besoins de ses clients, la première étape pourrait consister à rehausser l’expérience numérique. Il y aurait alors lieu de réunir une équipe diversifiée comprenant des architectes, des concepteurs, des développeurs, des parties prenantes de l’entreprise et des représentants des secteurs du droit, des finances et de la réglementation, et d’encourager les membres de l’équipe à cerner les problèmes existants et à collaborer pour trouver des solutions. Afin de concrétiser cet effort, vous pourriez encourager l’équipe à mener une étude ethnographique des clients et des employés et à adopter une approche uniforme pour transformer des idées en des produits et des services commercialisables.

Cette approche d’immersion comporte de nombreux avantages. Non seulement elle incite les employés à transformer leur façon de penser et à apprendre à résoudre les problèmes différemment, mais elle crée également de meilleures pratiques pour des parcours futurs et un plan directeur qui servira de fondement. Dans cet exemple, elle positionne l’entreprise de façon à ce qu’elle puisse moderniser les processus décisionnels, opérationnels et de leadership, de même que rehausser l’expérience numérique afin de produire à la fois une plate-forme de services bancaires moderne et une nouvelle façon d’interagir dans l’ensemble de l’organisation.

Promouvoir la durabilité
Il est important de maintenir l’élan pour éviter de revenir à ce à quoi on est habitué. Il faut établir des normes communes d’adaptabilité et de soutien pour tous les aspects des efforts de transformation. Cela signifie qu’une formation agile appropriée s’impose dès le départ, avant d’entreprendre un parcours, les membres de l’équipe doivent connaître et comprendre le rôle du chef de mêlée, les rituels quotidiens et hebdomadaires pertinents, et les attentes quant au travail d’une équipe interfonctionnelle. Un leader de la transformation organisationnelle solide et bien informé doit être à la barre et responsable de déterminer de nouveaux parcours de transformation et de veiller à ce que les équipes utilisent une terminologie commune.

Ces premières démarches devraient par ailleurs avoir un effet rapide — des projets qui génèrent des résultats rapidement et qui suscitent des commentaires dans toute l’organisation — et vous aider à identifier les vedettes agiles, ou les influenceurs qui communiqueront les meilleures pratiques et inspireront les autres membres de l’organisation à aller de l’avant.

Parallèlement, des pratiques traditionnelles de gestion du changement doivent être en place. Il faut tenir compte des personnalités très variées qui composent l’organisation, déterminer comment chacune réagit au changement et s’efforcer de parvenir à un consensus et d’obtenir l’approbation de tous. Une grande partie des employés seront sans doute enthousiastes à l’égard du cheminement de l’organisation vers l’avenir, mais d’autres pourraient se sentir exclus. Par conséquent, il importe de prendre des mesures pour gérer la situation.

Faire de son mieux
Étant donné la vitesse à laquelle le monde des affaires évolue, la perfection est l’ennemi du bien lorsqu’il est question de créer un héritage durable en matière de transformation. Il vaut mieux simplement entreprendre le parcours de modernisation que de perdre du temps à s’assurer de réussir.

En suivant ces trois étapes : voir grand, commencer modestement et promouvoir la durabilité, cette nouvelle façon de penser devrait rapidement devenir automatique. Au bout d’un an, votre entreprise devrait être fin prête à affronter l’avenir.

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Gordon Sandford

Gordon Sandford est le leader national de Deloitte Digital. Il a dirigé la croissance et le développement de cette pratique qui compte plus de 600 employés, dont 150 personnes au studio Deloitte Digital. Il collabore avec de grandes entreprises en vue de les transformer pour qu’elles INCARNENT l’ère numérique plutôt que de simplement l’adopter. Il s’agit d’intégrer le numérique autant aux stratégies et aux aspirations qu’aux talents et aux modèles opérationnels, sans oublier la formation et le développement d’une culture d’apprentissage. Comme c’est le cas dans le domaine numérique, une transformation interne donne de meilleurs résultats lorsqu’on fait preuve d’ambition et de courage. M. Sandford a travaillé avec de nombreuses grandes entreprises afin de créer des offres de produits et de services innovants en tirant parti de nos équipes Doblin et MarketGravity, qui font elles-mêmes partie de sa grande équipe Deloitte Digital. Ces projets ont notamment abordé la conception et la fabrication de nouveaux produits et services, ainsi que le soutien offert pour ceux-ci, proposant une expérience client multicanal de classe mondiale incluant les appareils mobiles, le web et les produits technovestimentaires, en plus des expériences client faisant appel à la réalité augmentée ou mixte et au traitement du langage naturel (Alexa, Siri et Home). M. Sandford dirige le cadre de travail « Imaginer, exécuter, diriger » qui a fait la réputation de Deloitte Digital au Canada. Attention, de son propre aveu, il est obsédé par la technologie et se laisse facilement distraire par les dernières innovations et les nouveaux gadgets technos. Il consacre également beaucoup d’efforts à promouvoir la transformation en éducation afin de préparer les jeunes à la révolution post-numérique. M. Sandford est fidèle à l’aspiration de Deloitte qui souhaite aider le Canada à devenir un leader mondial dans l’innovation post-numérique et est déterminé à faire de Deloitte Digital Canada le leader mondial de ce changement. Il adore collaborer avec de grandes entreprises pour les aider à se transformer et à ÊTRE NUMÉRIQUES.

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