Modèle d’exploitation de l’analytique

Les entreprises canadiennes, dans leur quête pour devenir des organisations orientées sur l’information qui transforment l’analytique en capacité de base en favorisant la création d’une culture axée sur la prise de décisions fondée sur les données, ont fait des investissements importants sur le plan des technologies et des données. Cependant, tant qu’elles ne tireront pas parti du pouvoir de leurs talents, le statut d’organisation orientée sur l’information demeurera hors d’atteinte.

Dans cette série de blogues en quatre parties, nous examinerons les quatre leviers « talents » que les entreprises doivent utiliser pour accélérer le développement de leurs capacités d’analytique durables : leadership ; modèle opérationnel; perfectionnement des talents et des capacités; et culture et gestion du changement.

Concurrence féroce pour les ressources d’analytique internes; déploiement inefficace de talents en analytique; manque de collaboration ou de communication des pratiques exemplaires; réalisation de projets d’analytique isolés qui ont un effet limité sur la stratégie de l’entreprise.

Ces problèmes ne sont que quelques-uns des défis auxquels les organisations doivent faire face lorsqu’elles ne parviennent pas à concevoir un modèle d’exploitation de l’analytique efficace. Pourtant, seulement une organisation canadienne sur cinq a mis en place une structure organisationnelle qui fait une utilisation optimale des rares ressources d’analytique, et s’assure que des outils et des processus communs sont élaborés et utilisés dans l’ensemble de l’entreprise.

Pour éviter ces problèmes fréquents, il faut tirer des leçons des organisations orientées sur l’information qui ont réussi à transformer l’analytique en une capacité fondamentale dans l’ensemble de l’entreprise en favorisant une culture de prise de décisions fondée sur les données. Au sein des meilleures organisations orientées sur l’information, l’analytique est perçue comme un écosystème vivant où les décisions relatives aux gens, aux processus et à la technologie sont très intégrées. Fait révélateur, seulement 9 % des entreprises au Canada adoptent cette approche, comparativement à 27 % des entreprises aux États-Unis.

Si les entreprises canadiennes veulent maintenir le rythme dans un marché caractérisé par les perturbations et une évolution constante, elles doivent adopter des modèles d’exploitation de l’analytique qui rehaussent la maturité de leurs capacités d’analytique.

Options liées aux modèles d’exploitation
Toutes les entreprises sont différentes; il n’est donc pas surprenant qu’aucun modèle d’exploitation de l’analytique ne soit optimal. L’objectif est de tirer parti au maximum des rares talents en analytique et de favoriser l’harmonisation aux normes et aux priorités courantes en fonction de la stratégie, des objectifs et de la maturité des capacités d’analytique de votre entreprise, ainsi que de l’offre et de la demande des capacités organisationnelles.

Cela étant dit, aux premières étapes de maturité de l’analytique, les organisations adoptent habituellement un modèle fonctionnel ou un centre d’excellence :

• Les modèles fonctionnels regroupent les rares ressources disponibles dans les unités d’affaires qui ont déjà développé les capacités d’analytique les plus avancées. Ces fonctions servent ensuite de pionniers pour élaborer des normes communes et créer une culture d’analytique à l’échelle de l’entreprise.
• Les modèles de centres d’excellence centralisent les rares talents en analytique en les regroupant au sein d’un « carrefour » interfonctionnel. Habituellement, ils centralisent également toutes les activités de l’entreprise, de la stratégie à la gouvernance, en passant par la sensibilisation et les formations, la normalisation des processus, la gestion des projets et l’exécution.

Les services partagés et les modèles de centres d’excellence offrent des avantages et permettent aux talents en analytique de travailler sur un plus vaste éventail de cas d’utilisation en analytique. Nous savons d’expérience que les entreprises sont plus susceptibles de réussir dans le domaine de l’analytique lorsqu’elles sélectionnent des cas d’utilisation concrets pour résoudre un problème d’affaires et pour avoir une incidence mesurable sur les états financiers. Parallèlement, en offrant la possibilité de travailler sur différents cas d’utilisation, il est plus facile d’attirer des talents en analytique, de favoriser le partage des connaissances et de maintenir la motivation et l’engagement des scientifiques de données, dont la curiosité est insatiable.

L’adaptabilité est la clé
Bien qu’il puisse être tentant de présumer que le modèle d’exploitation sélectionné permettra à l’entreprise d’atteindre sa maturité en matière d’analytique, la réalité est plus complexe. À mesure que les entreprises évoluent, leur modèle d’exploitation de l’analytique doit aussi évoluer. La clé est donc de veiller à ce que le modèle soit adaptable. Pour ce faire, on peut créer des équipes interfonctionnelles et les regrouper dans le but d’éliminer les cloisonnements et de favoriser une mentalité pratique. En réunissant des scientifiques des données (des professionnels possédant des compétences techniques et quantitatives « rouges ») et des experts (des professionnels possédant un sens des affaires et des compétences de narration « bleues ») afin de créer une équipe « hybride » ou « mauve », l’entreprise accroît son agilité pour adapter son modèle d’exploitation aux changements rapides.

Ce billet sur les modèles d’exploitation est le deuxième d’une série de quatre billets sur les quatre leviers « talents » que les entreprises peuvent utiliser pour obtenir un avantage en matière d’analytique : leadership, modèle d’exploitation, perfectionnement des talents et des capacités, et gestion de la culture et du changement. Soyez à l’affût du troisième billet qui sera publié la semaine prochaine.