Donner l’exemple

Les entreprises canadiennes, dans leur quête pour devenir des organisations orientées sur l’information qui transforment l’analytique en capacité de base en favorisant la création d’une culture axée sur la prise de décisions fondée sur les données, ont fait des investissements importants sur le plan des technologies et des données. Cependant, tant qu’elles ne tireront pas parti du pouvoir de leurs talents, le statut d’organisation orientée sur l’information demeurera hors d’atteinte.

Dans cette série de blogues en quatre parties, nous examinerons les quatre leviers « talents » que les entreprises doivent utiliser pour accélérer le développement de leurs capacités d’analytique durables : leadership ; modèle opérationnel; perfectionnement des talents et des capacités; et culture et gestion du changement.

Voici une triste vérité : même après avoir investi pendant des années dans les données et la technologie, seulement 5 pour cent des organisations canadiennes se considèrent comme des organisations orientées sur l’information, capables de transformer l’analytique en une capacité fondamentale à l’échelle de l’entreprise, en favorisant une culture de prise de décisions fondées sur les données. À titre de comparaison, 17 pour cent des organisations aux États-Unis se considèrent comme des organisations orientées sur l’information. Cet écart montre que les organisations canadiennes risquent de se retrouver derrière alors qu’elles essaient de suivre le rythme dans le contexte commercial actuel qui subit de nombreuses perturbations.

Afin de corriger la situation, de nombreuses entreprises canadiennes ont pris des mesures concrètes pour attirer des scientifiques des données, bâtir des infrastructures technologiques et façonner leurs données massives. Le problème? Cela ne suffit pas pour devenir une organisation orientée sur l’information. Pour acquérir des capacités analytiques à long terme, les organisations doivent mobiliser les forces de leurs gens. Et il y a plusieurs étapes à suivre pour faire les choses correctement. La première consiste à sélectionner et à mandater officiellement les bons leaders.

Comment? En choisissant des cadres responsables de l’analytique qui sont des influenceurs chevronnés en matière de transformation, capables de donner l’exemple, et qui proviennent de fonctions clés favorisant la croissance et la rentabilité, plutôt que des chefs de l’information qui ont l’habitude de diriger des centres de coûts.

L’avantage des gens hybrides
Selon un récent sondage de Deloitte, l’élément qui vient au quatrième rang lorsqu’il s’agit de maturité analytique est la présence d’un chef des données ou d’un chef de l’analytique à temps plein qui siège au comité de direction et s’assure que l’organisation adopte une approche globale de l’analytique en investissant non seulement dans les données et la technologie, mais aussi dans la stratégie, les gens et les processus.

Les entreprises américaines ont pris ce constat au sérieux. En effet, 37 pour cent d’entre elles ont nommé un chef des données ou un chef de l’analytique à temps plein, et plus de la moitié ont des leaders officiels de l’analytique au sein de l’équipe de haute direction. Au Canada, toutefois, seulement 22 pour cent des organisations ont nommé un chef des données ou un chef de l’analytique à temps plein, et 63 pour cent n’ont pas de leaders de l’analytique officiels. En l’absence de mandat officiel, l’analytique est au mieux le problème de tous et, au pire, elle n’est l’affaire de personne – ce qui signifie que les progrès sont contrecarrés avant même de pouvoir faire leur marque.

Pour compliquer les choses, le succès de l’analytique dépend aussi de la capacité d’une organisation à créer des équipes hybrides – c’est à dire des équipes composées de personnes dotées d’un savoir-faire technique (compétences « rouges ») et de personnes dotées d’un sens des affaires (compétences « bleues ») pour établir une vision réalisable. Lorsque cette formule est appliquée au leadership en analytique, il devient évident qu’on ne peut pas confier le mandat à n’importe quel leader. Bien au contraire, les chances de succès d’une organisation orientée sur l’information augmentent quand le parcours analytique est dirigé par une personne hybride (compétences violettes).

Cela va à l’encontre de l’approche adoptée par de nombreuses organisations qui ont choisi des responsables principalement pour leurs compétences techniques et analytiques (des compétences « rouges »). Malheureusement, l’expérience montre que ces organisations ne deviennent pas des organisations orientées sur l’information. Pour effectuer un changement en profondeur, les organisations ont besoin de champions au sein de la haute direction qui possèdent soit des compétences hybrides, soit de solides compétences « bleues » – lesquelles comprennent le sens des affaires, la gestion du changement, la navigation politique et la capacité de résoudre des problèmes au moyen de solutions créatives fondées sur l’utilisateur.

Les qualités des leaders des services d’analytique
Si 27 pour cent des cadres canadiens se considèrent eux-mêmes comme des personnes hybrides, 25 pour cent affirment qu’ils sont essentiellement « rouges », alors que les autres 48 pour cent se disent « bleus ». Compte tenu de la prévalence de leaders « bleus », il leur appartient d’insister sur l’importance stratégique de l’analytique, d’aider les gens à comprendre la différence entre les données et les perspectives, et de travailler à transmettre une vision qui aide l’organisation à passer à l’action, accélérant ainsi le RCI.

Pour atteindre ces objectifs, les responsables « bleus » doivent avoir une bonne connaissance de l’organisation, ce qui leur permettra de sélectionner les cas d’utilisation appropriés et de mettre à profit leur capital politique afin d’amener les leaders d’affaires à adopter les processus repensés. Ils doivent être prêts à investir dans leur propre perfectionnement pour accroître leurs connaissances en analytique et renforcer leurs compétences hybrides. Et ils doivent en outre donner l’exemple afin de favoriser le changement de culture nécessaire pour devenir une véritable organisation orientée sur l’information. C’est une approche que Deloitte recommande et qu’il a aussi adoptée – nommer un responsable « bleu » pour diriger l’un des plus grands services d’analytique au Canada. Pour en savoir plus sur les pratiques exemplaires à suivre pour acquérir des capacités d’analytique, veuillez remplir le formulaire ci joint, et quelqu’un communiquera directement avec vous.

Ce billet sur le leadership est le premier d’une série de quatre qui porte sur les gens auxquels les organisations devraient faire appel pour tirer avantage de l’analytique : leadership; perfectionnement des talents et des capacités; modèle opérationnel; et culture et gestion du changement. Restez à l’affût pour la partie 2 qui sera publiée la semaine prochaine.