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Points de vue

Petits gestes, grand leadership

Inspirer les autres par des gestes anodins

Les leaders sont souvent encouragés à adopter une vaste perspective, mais les grands leaders comprennent l’importance des petits gestes.

Écrit par Julian Barling

Les chefs d’entreprise sont souvent encouragés à adopter une perspective à grande échelle : des plans stratégiques, une croissance à long terme, un panorama à 3 000 mètres d’altitude, et la « prochaine innovation majeure ».

Mais le leadership représente plus que des moments, en fait ce sont les petits gestes qui comptent.
 À première vue, cela peut paraître contradictoire. Mais, regardez autour de vous : que font véritablement les grands leaders? Comment s’y prennent-ils pour exercer leur influence?

Ceux qui ont rencontré Nelson Mandela ont tous mentionné ce que j’appelle la « minute Mandela » : une interaction où Mandela semblait véritablement enchanté de les rencontrer, eux.

Ce n’est pas que les grands leaders inspirent automatiquement l’excellence au travail. En fait, très peu de gens, personne, ne se lèvent le matin en se disant : « J’ai un chef formidable. Je vais me surpasser aujourd’hui. »

L’influence des leaders s’exerce plutôt par des mécanismes psychologiques complexes. Les recherches démontrent que les leaders aident leurs subordonnés à voir leurs propres compétences. Les grands leaders amènent leurs subordonnés à croire que s’ils essaient vraiment et font suffisamment d’efforts, rien ne sera à leur épreuve. Les leaders extraordinaires aident leurs subordonnés à considérer leur apport comme important et à apprécier leur relation avec eux.

Ces subordonnés entreprendront ensuite des tâches par eux-mêmes, et quand des difficultés surviendront – il en survient toujours – ils persévéreront.

Bien sûr, l’inverse est aussi vrai. Les leaders destructeurs, ceux qui humilient les autres, gèrent à outrance, s’arrogent un mérite qui ne leur revient pas et lancent des objets (eh! oui, j’ai entendu dire que cela existe), poussent les autres à croire que, quels que soient les efforts qu’ils feront, ils échoueront, que leur travail est futile et que leur relation avec leur leader est tout sauf positive. Et qu’arrive-t-il ensuite? Les efforts disparaissent.

Mais revenons aux grands leaders.

Il existe de nombreuses théories sur le leadership; et je ne vous ennuierai pas avec les détails. Mais toutes s’accordent sur le fait que les leaders doivent :

  • avoir un grand sens moral;
  • être une source d’inspiration, avoir du charisme;
  • rechercher le perfectionnement ou être tourné vers l’avenir; et
  • avoir un intérêt pour les autres.

Ces quatre caractéristiques, ou comportements, permettent aux grands leaders de créer de grands « sympathisants », c’est-à-dire des subordonnés proactifs, énergiques et qui veulent faire un excellent travail.

Ce qui nous amène à une question fondamentale : les leaders peuvent-ils posséder ces quatre caractéristiques? La réponse est « oui », et chacune d’elles peut être décomposée en comportements de tous les jours.

  • Sens moral : comme le disait l’extraordinaire entraîneur de basketball John Wooden, il faut commencer et finir à l’heure. Pourquoi? Parce que vous témoignez ainsi de votre respect pour les autres. Les leaders qui ont un grand sens moral ne se considèrent pas comme les personnes les plus importantes et montrent aux autres qu’ils les estiment. Ils comprennent que les gens avec qui ils travaillent ont aussi d’autres choses à faire. Qu’il s’agisse d’une autre réunion, d’un cours de yoga ou d’un spectacle de danse à l’école des enfants, tout le monde a d’autres endroits où aller et d’autres personnes à voir. Et quand vous terminez à l’heure, expliquez-leur que vous accordez de l’importance à leur emploi du temps et que vous les respectez.
  • Inspiration : laissez-vous complètement absorber par chaque rencontre. Ceux qui ont rencontré Nelson Mandela ont tous mentionné ce que j’appelle la « minute Mandela » : une interaction où Mandela semblait véritablement enchanté de les rencontrer, eux. Évitez les banalités, même si la rencontre est très courte. Ne regardez pas ailleurs dans la pièce quand vous parlez à quelqu’un, et surtout, ne répondez pas au téléphone! Montrez un réel intérêt pour la personne en face de vous et ce qu’elle fait.
  • Perfectionnement : on dit souvent, et je le crois, que les leaders qui se préoccupent vraiment de leur organisation veillent à la présence d’une prochaine génération de leaders. Les leaders extraordinaires sont tournés vers l’avenir, et rien ne le montre davantage que lorsqu’ils contribuent à former d’autres leaders, et non d’autres sympathisants. Ils manifestent ainsi qu’ils ont confiance en eux et dans les autres et qu’ils se préoccupent plus de leur équipe que d’eux-mêmes, de leur orgueil et de leur poste.
  • Intérêt pour les autres : Montrez votre appréciation. Une étude a démontré que de simples expressions de gratitude de la part d’un supérieur en personne, mais ce pourrait être aussi par courriel, ont permis d’augmenter les efforts des employés d’un centre d’appels de 50 % en une semaine. Montrez aux gens que vous vous souciez d’eux, qu’ils ont leur place dans l’entreprise et que leur travail compte, et ils vous donneront une plus grande part d’eux-mêmes.

Devez-vous faire toutes ces choses en tout temps? La réponse est évidemment « non ». Mandela disait : « Je ne suis pas un saint, à moins que vous pensiez qu’un saint est un pêcheur qui continue d’essayer. » Les employés n’attendent pas de leurs leaders qu’ils fassent des choses qu’ils ne peuvent faire. Par contre, ils se souviendront – et récompenseront – les gestes incluant les plus anodins que les leaders n’ont pas à poser, mais décident de poser quand même.

Le leadership ne repose pas sur de grandes choses. Il s’appuie sur les petits investissements que vous faites dans les gens; et sur l’incroyable réponse que vous pouvez obtenir en les plaçant à des postes et dans des milieux où ils désirent exceller et pensent pouvoir le faire.

Julian Barling est titulaire de la chaire Borden sur le leadership de la Queen’s School of Business et auteur d’un livre sur le leadership.

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