Finance 2020

Les finances transactionnelles courantes, qui comprennent les créditeurs, les débiteurs, les factures, les transferts de trésorerie, les grands livres, les dépenses en immobilisations et le cycle de clôture, sont gérées de façon centralisée dans des centres de services partagés ou « centrales financières ». Ces centrales gèrent les processus financiers de base et sont reliées à des centres d’excellence en finances et à des partenaires externes selon un modèle en étoile.

Il n’y a aucun document papier dans ces centrales. Les employés utilisent des applications en nuage sur leurs appareils mobiles pour faire des transactions, et des processus opérationnels hautement normalisés et simplifiés reposant sur des flux de travail s’occupent du reste. La surveillance par des contrôles automatisés, des processus intelligents et des procédures d’analytique permet de se tenir à l’affût de la performance, des exceptions et des niveaux de service des processus transactionnels, spécialisés et impartis et de minimiser la correction d’erreurs. Les gestionnaires des finances reçoivent des mises à jour en temps réel sur les événements grâce à de nouveaux outils d’intégration et aux progrès dans le domaine du traitement « en mémoire ».

Le processus de clôture se déroule en continu, parfois en temps réel. La clôture provisoire quotidienne est la nouvelle norme. Elle est possible grâce aux outils visuels de gestion de clôture, aux grands livres auxiliaires intégrés, à la saisie quotidienne des heures, aux flux d’approbation liés au grand livre, aux outils de conciliation ainsi qu’à l’automatisation de la consolidation, des opérations de change, de la répartition et des transferts intersociétés. Les équipes des finances peuvent maintenant simuler des résultats avant la clôture et participer à l’élaboration continue du rapport de gestion tout au long du processus de clôture.

Les investissements dans les processus de gouvernance, de gestion et d’analyse des données ont prouvé leurs avantages. Dorénavant, les chefs des finances et leurs équipes tirent aisément des données et des perspectives qui permettent aux dirigeants d’entreprise de prendre des décisions plus informées.

Les équipes des finances utilisent des modèles de planification intégrée et des outils d’analytique perfectionnés pour effectuer rapidement les tâches de planification à l’aide de scénarios, de modélisation des coûts et de simulation des risques. Les cycles prévisionnels sont beaucoup plus courts et se font normalement le même jour. De nouveaux outils permettent de modéliser plus rapidement les effets des changements aux principaux risques et intrants financiers, qui vont des prix de l’énergie et des marchandises aux taux d’intérêt, en passant par les coûts de la main-d’œuvre et le contexte concurrentiel. Et comme le plan stratégique, les budgets, les prévisions, les dépenses en immobilisations et les plans de main-d’œuvre de l’entreprise sont étroitement liés, la fonction finance peut mieux conseiller la direction en décrivant les répercussions plus vastes des changements dans l’environnement d’affaires et en déterminant les décisions clés qui doivent être prises.

La haute direction n’est pas la seule à tirer des avantages des nouvelles capacités de la fonction finance. Désormais, les chefs des finances font eux-mêmes partie intégrante des unités d’affaires et, à ce titre, ils fournissent des perspectives d’affaires et d’analytique fondées sur des données à leurs collègues des ventes, du marketing, des TI, des RH, de la chaîne d’approvisionnement et de la fabrication.

Maintenant que les processus opérationnels sont gérés dans des centrales de services partagés, les processus financiers plus spécialisés tels que la fiscalité, la gestion des risques, la trésorerie et la conformité sont pris en charge par des centres d’excellence virtuels. Les spécialistes eux-mêmes sont intégrés à l’entreprise afin de mieux mettre à contribution leurs idées et leurs conseils uniques.

Ces spécialistes sont évalués à l’aune de la valeur qu’ils aident l’entreprise à créer et des risques qu’ils lui permettent de contenir ou d’éviter. Les entreprises investissent des sommes considérables dans le cheminement de carrière, la formation et le perfectionnement technique de ces membres importants de leur organisation et mettent en œuvre un système de rotation soigneusement planifié afin de s’assurer qu’ils acquerront une connaissance approfondie de l’entreprise.

De nouvelles fonctions ont vu le jour. Les « tsars de la trésorerie », qui étaient indispensables pendant la crise de 2008, sont maintenant présents dans la plupart des entreprises. Ces experts comprennent comme nul autre les tenants et les aboutissants des flux de trésorerie. Ils assurent la planification, la prévision et la gestion de l’encaisse, du fonds de roulement et des liquidités et prennent au besoin les décisions difficiles qui s’imposent.

Le « tsar du risque », appelé chef de la gestion des risques dans certaines entreprises, a pour mandat de comprendre les risques qui pourraient forcer l’entreprise à repenser sa stratégie. C’est un professionnel très spécialisé qui surveille l’ensemble des risques auxquels est exposée l’entreprise – devises, opérations de change, concurrence, démographie, environnement, réglementation et plus encore – et détermine leur incidence potentielle.

De plus, les chefs des finances doivent de plus en plus jouer le rôle d’un économiste en chef qui scrute les facteurs de l’environnement élargi afin de repérer des événements macroéconomiques et d’interpréter ce qu’ils pourraient signifier pour l’entreprise.