Évolution ou non-pertinence? L’audit interne au Canada à un carrefour

En raison des nouveautés en matière de méthodes, de marchés, de technologies, de réglementation et de risques qui continuent de changer le monde des affaires, la nécessité d’avoir une fonction d’audit interne fort n’a jamais été aussi grande. Mais transformer un groupe d’audit interne traditionnel pour qu’il possède les compétences nécessaires pour aider l’entreprise à regarder vers l’avenir et à prospérer dans l’environnement complexe actuel est plus facile à dire qu’à faire. Et bien que la plupart des chefs de l’audit interne reconnaissent le besoin d’évoluer, ils ont leur lot de défis pour y parvenir.

Le sondage mondial sur les chefs de l’audit interne a compté sur la participation de 99 chefs de l’audit interne canadiens dont près de 63 % ont dit qu’ils manquaient d’une solide influence et incidence au sein de leur organisation—un élément que 97 % jugent très important pour l’avenir de la fonction. Pour évoluer en conséquence et demeurer pertinents, les chefs de l’audit interne et leur fonction d’audit interne doivent accroître leur influence, combler les lacunes de compétences, augmenter leur utilisation de l’analytique et innover.

Ce rapport axé sur le Canada cherche à mieux comprendre le contexte canadien. Nous présentons les préoccupations des chefs de l'audit interne et les défis qu'ils doivent relever et nous offrons certaines suggestions pour y parvenir.

Chercher des moyens d’accroître l’incidence et l’influence. Améliorer la valeur fournie par la fonction d’audit interne aux parties intéressées.

Intégrer l’analytique dans les activités de l’audit interne. De la planification et l’étendue de l’audit à l’évaluation des risques et la génération de perspectives, l’analytique offre un très grand potentiel de transformation pour l’audit interne.

Évaluer et combler les pénuries de talents et les écarts de compétences. Des ressources spécialisées peuvent être disponibles grâce à des programmes d’auditeur invité et de rotation, la co-impartition, l’impartition et d’autres ententes.

Examiner la planification stratégique et la gestion des risques. Ces deux domaines sont de nature prospective et pourraient bénéficier d’une bonne dose d’objectivité et de perspicacité.

Favoriser une culture d’innovation au sein de la fonction. Se tenir à l’affût des changements touchant les organisations et des nouvelles techniques utilisées par les grandes fonctions d’audit interne.

Obtenir l’appui de la haute direction. Collaborer avec les principales parties—le président du comité d’audit, le chef des finances et le chef de la direction—pour soutenir un programme de changements précis qui seront profitables.

À l’heure actuelle, les chefs de l’audit interne ont de réelles occasions de façonner l’évolution de leurs fonctions, de leurs organisations et de la profession. Pour tirer parti de ces occasions, il faudra agir. Maintenant.

Lisez nos résultats canadiens du sondage mondial de Deloitte sur les chefs de l’audit. Des documents additionnels de portée mondiale (offerts en anglais seulement) peuvent être consultés ici.