La confiance dans le secteur du transport
Jennifer Gray, chef des finances de Metrolinx, explique pourquoi la communication est essentielle pour bâtir la résilience et gagner la confiance.
Metrolinx, une agence de transport qui est tributaire des déplacements de la population, a dû s’adapter plus que la plupart des autres organisations pendant la pandémie. L’agence se prépare maintenant à entrer dans le monde de l’après-pandémie, où la sécurité, la confiance et la technologie occuperont l’avant-scène.
Jennifer Gray, comme la plupart des Canadiens, s’était imaginé que la crise sanitaire serait une affaire de deux semaines. Elle était loin de se douter que 15 mois plus tard, la plupart des employés de l’agence travailleraient encore à distance. Lorsque le personnel administratif et le personnel de première ligne réintégreront leurs bureaux, ils se rendront compte qu’une organisation plus résiliente, communicative et centrée sur les employés attendait leur retour. Mme Gray, qui a fêté sa huitième année de carrière à Metrolinx en avril dernier, nous a récemment entretenus de la manière dont l’agence s’est adaptée à la pandémie, de sa volonté d’effectuer le virage numérique et de l’importance plus grande que jamais qu’elle accorde à l’engagement des employés.
Deloitte: Revenons au début de la pandémie. Comment cette période s’est-elle déroulée à Metrolinx?
Jennifer Gray: Il faut pour cela remonter à 2018. Nous avions alors entrepris un vaste programme de planification de la continuité des opérations et avions établi des objectifs organisationnels stratégiques. Puis, en mars 2020, il y a eu l’annonce d’un confinement général. Le taux de fréquentation de Metrolinx s’est effondré – nous avons touché un creux au cours de la première semaine d’avril. Aucun des plans de continuité des opérations que nous avions élaborés n’avait pris en compte l’éventualité d’une pandémie d’une telle ampleur, qui forcerait la majeure partie de notre personnel de bureau à travailler de la maison.
La moitié de l’effectif de Metrolinx se consacre aux services de première ligne et l’autre moitié remplit des tâches administratives ou met sur pied des projets d’immobilisations. Aux services financiers, nous devions nous assurer de pouvoir payer nos employés et régler nos factures. De plus, nous devions veiller à disposer d’une équipe d’approvisionnement d’urgence pour acheter les articles dont nous avions besoin de toute urgence. Nous avions mis à l’essai plusieurs scénarios en cas d’urgence, mais aucun d’eux n’avait prévu que nous travaillerions à distance au moyen d’ordinateurs portables pour gérer la paie en contexte de télétravail imposé. L’équipe de direction tenait des conférences téléphoniques quotidiennes. De plus, nous avons proactivement établi un centre de commandement des interventions en janvier 2020 et nous avons donné priorité à la sécurité du public et du personnel. J’ai tenu des réunions avec mon équipe tous les jours pour avoir la certitude que nous pouvions assurer nos services essentiels. La vie a changé radicalement, mais nous sommes fiers de constater que nous avons devancé nos pairs en prenant la décision de distribuer des masques aux employés de première ligne.
Deloitte: Comment votre équipe a-t-elle pu réagir rapidement à cette situation?
Jennifer Gray: Il faut impérativement revenir aux plans de gestion des perturbations et se dire : « Sur quels aspects cruciaux dois-je me concentrer? Comment m’assurer de ma capacité d’offrir le service d’une manière sécuritaire pour la population? » Mon équipe de direction a donné priorité aux mesures urgentes que nous devions prendre pour que le personnel puisse télétravailler pendant plusieurs semaines et que l’agence soit, par ailleurs, en mesure de s’acquitter de ses principales fonctions. De plus, nous nous sommes demandé comment apprendre sans cesse des cycles successifs et comment faire en sorte qu’ils soient agiles et soutenus par des processus décisionnels adéquats. Un cycle économique s’étend sur sept à neuf ans, mais la situation actuelle est nettement plus courte et fait appel à des processus plus rigoureux pour que nous réagissions efficacement aux pressions externes.
Deloitte: Que signifie pour vous le mot résilience?
Jennifer Gray: Pour ma part, ce mot désigne la capacité de prospérer et de se rétablir après des perturbations. La résilience d’une organisation comporte, selon moi, de nombreux aspects distincts : son personnel, ses processus et sa manière de traverser les turbulences. L’une de nos grandes réussites a consisté à tenter de saisir les occasions offertes par la crise sanitaire et de nous demander : « Que voulons-nous être à la fin de la pandémie et comment pouvons-nous démontrer au public et à nos actionnaires que nous sommes une agence solide? » Nous avons, par exemple, mis en place des plans d’amélioration des affaires à une étape précoce de l’exercice pour abaisser nos coûts pendant la pandémie tout en maintenant un certain niveau de service pour les travailleurs essentiels. Nous continuons de repérer de manière proactive des possibilités de favoriser l’innovation, l’efficience et les économies de coûts dans le cadre de ce programme.
Que voulons-nous être à la fin de la pandémie et comment pouvons-nous démontrer au public et à nos actionnaires que nous sommes une agence solide?
Deloitte: Diriez-vous que votre organisation était résiliente avant la pandémie?
Jennifer Gray: Je pense qu’elle l’était, mais le rythme devait changer, puisque le rythme des perturbations a changé. Pour être résiliente, une organisation doit se doter d’une raison d’être fédératrice, puis prendre conscience de ses objectifs stratégiques plus vastes. La participation des employés est aussi un aspect primordial de la résilience organisationnelle, et nous avons mis l’accent sur cet aspect au cours de la dernière année. L’engagement du personnel à incarner notre raison d’être et à atteindre les objectifs de l’organisation contribue à nous rendre résilients.
Deloitte: L’un des socles de la résilience organisationnelle est devenu particulièrement important au cours de la dernière année : la confiance des parties prenantes. La pandémie a-t elle transformé la façon de voir de votre équipe de direction et comment avez-vous abordé cette question à l’égard des quatre dimensions humaines – les dimensions physique, émotionnelle, numérique et financière – de la confiance?
Jennifer Gray: La confiance est vitale, en particulier pour le personnel de première ligne et le personnel administratif, qui sont deux équipes très différentes. Je suis responsable d’un groupe de travail chargé du retour en présentiel. Nous sommes en train d’examiner ce que nous devons faire pour que le personnel se sente en sécurité à l’idée de revenir au bureau. La manière dont nous communiquons avec les employés à ce sujet est importante. La fréquence des communications contribue à gagner la confiance pour que nos employés aient la conviction que nous pensons à leur santé physique et mentale et à ce qu’ils ressentent à l’égard de leur travail. Nous organisons fréquemment des séances de discussion ouverte; avant la pandémie de COVID-19, ces séances duraient une demi-journée. Pendant la pandémie, les consultations ont été plus courtes et beaucoup plus fréquentes, ce qui s’est révélé efficace. Cela a été un excellent moyen de gagner la confiance de nos employés.
De concert avec le personnel de première ligne, nous réfléchissons aux mesures que nous devons prendre à l’échelle de l’organisation pour assurer leur sécurité. Nous faisons preuve de prévoyance dans la gestion des réserves d’équipement de protection individuelle et nous veillons à obtenir les conseils de la province, que nous transmettons ensuite à notre personnel. Pour leur part, nos employés font la même chose : des communications fréquentes pour établir un climat de confiance.
Deloitte: Le conseil d’administration intervient-il dans l’établissement de programmes de renforcement de la résilience?
Jennifer Gray: Notre équipe de direction comprend un petit groupe de leaders dont le mandat précis consiste à faire progresser nos plans de résilience organisationnelle. Ce groupe est composé du chef des ressources humaines, du chef du service de la sécurité, du chef du service de la planification et de moi-même. Nous remettons des rapports périodiques à la haute direction.
Le conseil d’administration s’intéresse beaucoup à la résilience et, plus précisément, à ce que nous faisons pour le personnel. Les administrateurs effectuent un suivi étroit du degré de résilience des usagers, des employés et de l’agence. Ils cherchent à comprendre en quoi nos plans consistent et tiennent à ce que nous rendions compte de nos activités pour que notre gestion de tous ces aspects soit réellement proactive.
Le conseil d’administration s’intéresse beaucoup à la résilience et, plus précisément, à ce que nous faisons pour le personnel.
Deloitte: Parlons maintenant de la manière de mesurer la résilience. Y a-t-il un moyen de déterminer si nos efforts sont fructueux?
Jennifer Gray: Nos services financiers disposent d’indicateurs de performance clés qui, selon moi, permettent de quantifier la résilience financière, par exemple le rétablissement financier et le recouvrement des coûts. En ce qui concerne la résilience organisationnelle, plus particulièrement la résilience du personnel, l’un des indicateurs clés que nous avons commencé à suivre en 2020 dans le cadre de notre sondage annuel sur la mobilisation des employés mesure le niveau de confiance de nos employés envers leur capacité à composer avec l’incertitude. Nous voulons nous comparer à nous-mêmes au fil du temps.
Deloitte: Dans les domaines de la technologie et de l’innovation, qu’est-ce que Metrolinx envisage d’adopter et d’acquérir pour assurer sa résilience à long terme?
Jennifer Gray: Nous étions sur le point de lancer notre transformation numérique avant la pandémie et nous étudions maintenant la manière d’accélérer ce virage. Nous attachons énormément d’importance aux messages à communiquer à la clientèle. Nous avons beaucoup de vieux systèmes, mais nous intensifions nos efforts pour réaliser une meilleure intégration de l’infonuagique. Nous pouvons utiliser une foule de technologies pour assurer la prestation du service aux usagers et communiquer avec eux et nous cherchons résolument à accroître notre présence numérique.
En mars dernier, nous avons exécuté un projet pilote de traitement des paiements afin que les usagers puissent se servir d’une carte de crédit qu’il suffit de taper ou de leur portefeuille mobile pour payer leur passage à bord de l’Union Pearson Express [le train qui relie l’aéroport international Pearson et le centre-ville de Toronto]. Nous avons voulu faire l’essai de cette nouvelle technologie pendant une période de fréquentation modérée pour obtenir l’adhésion de la clientèle. Maintenant que les usagers recommencent à affluer, nous sommes prêts pour un déploiement plus général.
Deloitte: Revenons aux perturbations et aux événements qui ont marqué 2020. Les inégalités raciales et sociales ont fait la manchette partout dans le monde et continuent de capter l’attention des médias. En quoi cela a-t-il changé le point de vue de Metrolinx au sujet du comportement à adopter pour être une organisation résiliente?
Jennifer Gray: Ces événements nous ont amenés à décider de la manière de réagir à ces enjeux. Nous avons eu des conversations authentiques et significatives avec nos employés et nos cadres supérieurs au sujet de la diversité et de l’inclusion. Nous avions depuis un certain temps déjà des cibles fondées sur le genre – une cible de représentativité des femmes dans les postes de la haute direction [par exemple] – et nous nous interrogeons maintenant sur les moyens à prendre pour aller plus loin encore.
À l’heure actuelle, nous effectuons un recensement culturel de notre effectif dans le but de recueillir des données en matière de diversité et d’inclusion. Nous voulons connaître nos gens et être mieux renseignés sur la composition de l’effectif de Metrolinx. Les résultats nous serviront à actualiser notre programme de diversité et d’inclusion. Le conseil d’administration souhaite que nous prenions d’autres mesures en ce sens.
Deloitte: En quoi l’expérience de la COVID-19 vous a-t-elle préparés pour l’avenir – en espérant qu’il n’y ait pas d’autres pandémies, mais sachant que d’autres crises nous guettent?
Jennifer Gray: La pandémie nous a appris que si nous sommes capables de traverser cette crise sanitaire, nous pouvons affronter toutes les situations. C’est le pouvoir de la résilience. Même si nous n’avons pas de plan pour résoudre le problème qui se présente, nous avons un plan assez solide pour déterminer des mesures à prendre.