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Les chefs de la direction qui persistent et se dépassent au Canada
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À titre de coleader du programme des sociétés les mieux gérées de Deloitte, Lorrie King présente les quatre principaux domaines dans lesquels les Mieux gérées démontrent un rendement exceptionnel par rapport à l’entreprise canadienne moyenne.

Lorrie King est leader du marché du Grand Toronto pour Deloitte Sociétés privées chez Deloitte Canada. Elle est également coleader du programme des sociétés les mieux gérées, le principal programme qui reconnaît les réalisations des sociétés fermées au Canada. Possédant plus de 27 ans d’expérience au service de sociétés privées au Canada et à l’étranger, notamment Deloitte Canada, MyTravel Group et Arthur Andersen, Mme King agit à titre de conseillère de confiance auprès de ses clients en tirant parti d’un vaste éventail de connaissances et d’expériences. Elle a d’abord travaillé chez Arthur Andersen à Toronto, en 1986, où elle a fait partie de l’équipe qui a mis sur pied le programme initial des mieux gérées au Canada en 1993.

Nancy MacKay : Bienvenue à cet épisode balado CEO EDGE. Je m’appelle Nancy MacKay, et je suis la fondatrice et chef de la direction de MacKay CEO Forums. Notre objectif est de créer de meilleurs leaders. Dans le cadre de cet épisode, je rencontre des chefs de la direction, des leaders éclairés et des conseillers auprès des chefs de la direction, afin de vous aider, chers auditeurs, à devenir de meilleurs leaders.

Nancy MacKay : Aujourd’hui, je m’entretiens avec Lorrie King, coleader du programme des sociétés les mieux gérées et associée de Deloitte Sociétés privées. Et le sujet de cet épisode balado CEO EDGE est le suivant : les chefs de la direction qui persistent et se dépassent au Canada.

Nancy MacKay : Lorrie, merci infiniment d’avoir accepté de vous entretenir avec nous aujourd’hui.

Lorrie King : Merci à vous de m’accueillir, Nancy.

Nancy MacKay : Lorrie est leader du marché de la région du Grand Toronto pour Deloitte Sociétés privées chez Deloitte Canada. Elle est aussi coleader du programme des sociétés les mieux gérées au Canada, le principal palmarès qui reconnaît les réalisations des sociétés privées au Canada.

Nancy MacKay : Elle a acquis plus de 27 ans d’expérience dans le secteur, notamment au service de sociétés privées au Canada et à l’étranger, telles que Deloitte Canada, My Travel Groups et Arthur Andersen. Et Lorrie met à profit ses vastes connaissances et son expérience approfondie en tant que conseillère de confiance auprès de ses clients. Lorrie a commencé sa carrière chez Arthur Andersen en 1986 à Toronto, où elle a fait partie de l’équipe qui a mis sur pied le programme initial des 50 Mieux gérées au Canada en 1993.

Nancy MacKay : Lorrie, c’est vraiment un honneur et un privilège de vous accueillir à cet épisode balado CEO EDGE. Je vous ai vue à l’œuvre non seulement lorsque vous supervisiez le jury pour le programme des Mieux gérées, mais aussi auprès de nos membres et de nos groupes d’experts, entre autres. J’aimerais commencer cette entrevue en vous demandant d’expliquer à nos auditeurs ce qu’est une société mieux gérée. Et de nous parler un peu du rapport qui, selon moi, est un incontournable pour tous les chefs de la direction, et qui présente certaines des perspectives tirées de l’étude. Commençons par expliquer ce qu’est une Mieux gérée.

Lorrie King : Merci Nancy. Donc, comme vous l’avez mentionné, le programme des Mieux gérées existe depuis 25 ans, et c’est un programme qui reconnaît la réussite des sociétés privées canadiennes. Chaque année, Deloitte accorde ce titre à environ 50 sociétés. Et pour poser sa candidature, une société doit être une entreprise privée détenue majoritairement par des Canadiens, et dont les revenus annuels s’élèvent à au moins 15 millions de dollars. La plupart des entreprises ont connu un succès soutenu et ont excellé dans quatre aspects clés.

Lorrie King : Donc, elles ont mis en place une stratégie réfléchie, possèdent d’excellentes capacités, ont démontré leur engagement à concrétiser cette stratégie et affichent un solide rendement financier.

Lorrie King : La plupart d’entre elles sont ouvertes sur le monde, et ont un but et une vision très précis. Elles recherchent constamment des occasions de se distinguer. Et c’est ce que nous avons eu tendance à constater chez les sociétés privées au cours des 25 années d’existence de ce programme.

Nancy MacKay : Très bien, et vous avez vu de nombreuses entreprises poser leur candidature pour obtenir cette reconnaissance au fil des années, parce que les gens veulent donner le meilleur d’eux-mêmes. Les gens veulent faire affaire avec les sociétés les mieux gérées, ils veulent travailler pour des sociétés les mieux gérées, et je sais que nous sommes toutes les deux de grandes fans de la communauté des Mieux gérées.

Nancy MacKay : À l’intention de nos auditeurs, j’aimerais que vous nous parliez du rapport portant sur les entreprises qui persistent et se dépassent au Canada, et sur les principaux aspects auxquels elles accordent leur priorité. Qu’est-ce qui les distingue de toutes les autres entreprises qui n’en font pas partie?

Nancy MacKay : Nous pourrions peut-être parler de ces priorités et donner quelques conseils à nos auditeurs.

Lorrie King : Bien sûr. Vous savez, depuis le temps que ce programme existe, nous avons toujours eu le sentiment que ces entreprises avaient quelque chose de différent. C’est ce que nous disait notre instinct depuis longtemps. Ce que nous voulions faire, c’était de démontrer que ces entreprises sont effectivement différentes. Et pas seulement le démontrer, mais aussi comprendre pourquoi.

Lorrie King : Chez Deloitte, nous avons un groupe appelé le Centre pour l’avenir du Canada, qui se penche sur différents facteurs de l’économie canadienne. Et cette année, nous avons décidé de mettre l’accent sur les sociétés les mieux gérées. Et ce que nous avons constaté en effectuant l’étude, c’est que nous avions raison de nous fier à notre instinct. Puisque, en effet, ces entreprises sont différentes.

Lorrie King : J’aimerais partager quelques statistiques à l’appui, à partir de la cohorte d’entreprises sur 25 ans : eh bien, les entreprises de ce groupe sont 2,1 fois plus susceptibles d’être encore en affaires que la moyenne des entreprises canadiennes. Elles sont 34 % plus susceptibles d’avoir lancé un appel public à l’épargne, et 30 %, euh 30 fois, désolée, plus susceptibles d’être acquises.

Lorrie King : Comme vous le voyez, il y a vraiment une différence entre ce groupe d’entreprises et l’entreprise moyenne.

Lorrie King : Quand nous avons réalisé l’étude en soi, nous voulions comprendre ce qui les rendait différentes. Et nous avons dégagé quatre aspects clés grâce aux sondages et aux entrevues que nous avons réalisés. Alors voilà : elles privilégient foncièrement l’avenir, elles accordent à leurs gens une attention de tous les instants, elles ont une approche délibérée face à l’innovation, et elles ont une orientation résolument mondiale. Voilà les quatre aspects clés où nous avons constaté une différence importante et qui expliquent l’excellent rendement dont il a été question plus tôt.

Nancy MacKay : On dirait que ce sont des preuves solides qu’elles sont plus performantes et prospères que les autres entreprises canadiennes. Ce qui m’amène à parler de la « recette secrète », de chacun de ces quatre aspects clés, afin que nos auditeurs puissent profiter de quelques astuces. Prenons la première, c’est-à-dire privilégier l’avenir. Qu’est-ce que ça veut dire exactement? Et avez-vous un exemple d’entreprise qui vous vient à l’esprit?

Lorrie King : Absolument. Ce que nous avons constaté d’abord, c’est qu’elles prennent des décisions dans une optique à long terme. Elles pensent à ce que leur réserve probablement l’avenir, et investissent sur plusieurs années. Elles ne cherchent pas seulement à gérer les bénéfices à court terme.

Lorrie King : En fait, les deux tiers d’entre elles élaborent des plans complets pour relever divers défis à venir, par rapport à seulement 19 % des autres entreprises. Bon nombre d’entre elles s’attendent à être perturbées, et vont même jusqu’à prévoir ce qui arriverait à leur entreprise si jamais des perturbations se produisaient.

Lorrie King : Celle qui nous a tous le plus frappés, c’est une entreprise appelée Oppenheimer sur la côte Ouest. C’est un fournisseur de fruits et légumes frais qui a mis en place un processus de planification annuelle exceptionnel et puissant. C’est que, chaque année, cette entreprise recueille les commentaires de ses principaux clients et fournisseurs pour savoir où elle se situe, quelle est la prochaine étape pour le secteur, et sur quoi ses clients et fournisseurs pensent qu’elle devrait se concentrer.

Lorrie King : Elle a aussi mis en place un groupe mondial appelé les Champions du changement. Il s’agit d’un groupe d’employés qui offre des perspectives stratégiques quant à ce que les employés voient sur le terrain, et qui utilise ces renseignements pour guider sa stratégie. Alors, après avoir recueilli tous ces points de vue de ses clients, fournisseurs et employés, l’entreprise établit deux ou trois priorités sur lesquelles elle va se concentrer durant l’année à venir, et c’est comme ça qu’elle élabore son processus de planification.

Lorrie King : Donc, plutôt que de se contenter d’examiner ses propres processus internes, elle procède aussi à une validation externe qui reflète ce qui se passe dans le monde. Et elle réunit toutes ces perspectives en un groupe de priorités très précises pour son avenir.

Nancy MacKay : Si je ne m’abuse, car John Anderson, qui est le chef de la direction d’Oppy, est l’un des chefs de la direction les plus admirés, et il dirige cette société parmi les mieux gérées d’un milliard de dollars où il travaille depuis des décennies… donc, sauf erreur, cette société fait partie du Club Platine, n’est-ce pas?

Lorrie King : En effet.

Nancy MacKay : Elle est membre du Club Platine depuis des années, oui. Et cette idée de planification d’affaires rigoureuse, eh bien, c’est ce qui lui a permis de devenir une entreprise d’un milliard de dollars, et elle participe au programme depuis de très nombreuses années. Oppy est une inspiration même pour les sociétés les mieux gérées, tout comme ses réalisations.

Nancy MacKay : Parlons brièvement des changements en cours. Nous vivons dans un monde de changements exponentiels. Nous parlons de planification d’affaires. Lorsqu’il s’agit de se tourner vers l’avenir, quel est l’horizon de planification le plus fréquent chez les sociétés les mieux gérées qui préparent le futur? Planifient-elles pour les cinq prochaines années? Les dix prochaines années? Ou, dans le monde de fou dans lequel nous vivons, leurs perspectives d’avenir se limitent-elles à un ou deux ans?

Lorrie King : Je crois qu’elles réfléchissent aux cinq prochaines années, mais que, dans les faits, elles établissent les priorités pour la prochaine année ou deux. Ce que l’on constate, Nancy, c’est que le monde change tellement vite que l’époque où l’on s’en tenait à un plan d’action pour les cinq ou dix prochaines années est carrément révolue. Donc, les entreprises prennent conscience qu’elles doivent être beaucoup plus flexibles.

Lorrie King : Mais l’autre aspect du processus de planification que nous voyons chez les sociétés les mieux gérées, c’est qu’elles ne se contentent pas d’établir un plan et de suivre le chemin tracé sans trop se poser de questions. Elles se penchent sur une série de différents résultats et éléments perturbateurs possibles, et prévoient comment elles vont réagir à tout cela. Autrement dit, comment réagirez-vous si le dollar augmente de façon phénoménale? Ou au contraire, en cas de chute du dollar? Donc ce qu’elles font aujourd’hui, c’est de planifier en fonction de différentes éventualités, et de déterminer comment elles réagiraient à ces différentes situations. Elles ne tracent plus une voie qu’elles suivent aveuglément. Elles prévoient plutôt différentes possibilités d’avenir. Et ça s’étend normalement sur un horizon, disons, d’un an ou deux.

Nancy MacKay : Oui, donc c’est comme la planification de scénarios, de voir quelles sont les perturbations qui pourraient survenir afin d’avoir une longueur d’avance si ça arrivait.

Lorrie King : Tout à fait.

Nancy MacKay : D’accord, alors parlons des gens maintenant. Une démarche résolument axée sur les gens. Qu’est-ce que ça veut dire concrètement, et pouvez-vous nous donner un autre exemple d’entreprise qui prêche par l’exemple à cet égard-là?

Lorrie King : Eh bien, les gens sont au cœur des activités de presque toutes les sociétés les mieux gérées. L’une des choses que nous avons constatées dans le sondage, c’est que les gens sont de loin le facteur le plus important, et que plus des deux tiers des sociétés les mieux gérées ont investi largement dans l’acquisition et la rétention des talents au cours des cinq dernières années, et 80 % d’entre elles ont l’intention d’investir largement dans les talents au cours des deux prochaines années.

Lorrie King : Nous savons que c’est un aspect important. L’entreprise qui s’est distinguée pour nous ici, c’est Fountain Tire. Ce détaillant de pneus a intégré les gens à un modèle d’entreprise 50/50. Ceux-ci détiennent 50 % de ses magasins, et les employés propriétaires détiennent 50 % de leur magasin; donc tout le monde a un intérêt dans l’entreprise, parce que ce sont à la fois des employés et des propriétaires. Et pour cette raison, les magasins ont aussi un cachet local. Et ce que nous voyons chez Fountain Tire, par exemple, c’est que l’entreprise investit dans des établissements d’enseignement de sa région et collabore avec elles, ce qui est possible parce qu’elle a des employés propriétaires sur le terrain dans la collectivité.

Nancy MacKay : C’est formidable d’avoir autant d’exemples de sociétés de l’Ouest canadien parmi les Mieux gérées. Elles connaissent un succès incroyable. Quand le chef de la direction de cette entreprise a assisté à notre dernier événement important du programme des Mieux gérées dont vous étiez la coprésidente, c’était génial d’entendre parler du succès qu’elle a eu avec son énorme bassin de talents.

Nancy MacKay : Donc, lorsque vous dites qu’environ 80 % des entreprises vont investir considérablement au cours des deux prochaines années, de quels types d’investissement s’agit-il? De perfectionnement du leadership? De recrutement? Qu’entendez-vous par « investir dans les gens »?

Lorrie King : Je crois que c’est tout cela. Ce que l’on constate en ce qui a trait aux gens, c’est que, de nos jours, les employés veulent faire partie de ce qu’on appelle une organisation qui a une raison d’être. Lorsque nous investissons dans les gens, nous investissons dans la collectivité pour que nos employés, les employés des sociétés les mieux gérées, aient l’impression qu’ils sont partie prenante de l’entreprise et que leur employeur soutient aussi la collectivité dans laquelle ils vivent.

Lorrie King : On investit beaucoup dans des activités philanthropiques et dans l’engagement communautaire pour les employés et pour l’entreprise. On investit aussi beaucoup dans le perfectionnement du leadership. En fait, un certain nombre des sociétés les mieux gérées ont leur propre université ou leur propre école où elles peuvent investir dans le perfectionnement de leurs gens, et le contrôler et gérer cet apprentissage. Je crois que ce sont les deux principaux aspects que nous voyons.

Lorrie King : L’autre aspect que nous voyons, c’est l’investissement de temps. Et le chef de la direction de Napoléon, l’une des autres sociétés les mieux gérées, nous assure que chaque année, à un moment donné, il rencontre chacun de ses employés; donc, l’entreprise passe du temps avec ses gens pour comprendre ce qui se passe, écouter leurs préoccupations, prendre connaissance de leurs réalisations, célébrer leurs réussites avec eux, et vraiment apprendre à connaître les employés. Et les employés se sentent très engagés envers l’entreprise, parce qu’ils voient à quel point les leaders sont engagés envers eux.

Lorrie King : Ce que nous avons aussi remarqué par rapport aux gens, c’est que tout commence aux plus hauts échelons. Et nous constatons un grand engagement chez les leaders à passer du temps avec les gens et à investir dans leurs employés.
Nancy MacKay : Il y a d’excellents exemples quant à la façon dont les entreprises amènent cela beaucoup plus loin en innovant, alors enchaînons ici avec la prochaine catégorie. Ces sociétés adhèrent vraiment à l’innovation, ce qui est notre thème de l’année pour MacKay CEO Forums. Nous ne devons pas perdre de vue le fait que si nous ne mettons pas l’accent sur les gens, en assurant l’alignement des stratégies liées aux effectifs, il n’y aura tout simplement pas d’innovation.

Nancy MacKay : Parlons brièvement de la façon dont les sociétés les Mieux gérées se distinguent. Comment innovent-elles, et en quoi sont-elles différentes sur ce plan?

Lorrie King : Vous me l’avez probablement déjà entendu dire, mais je trouve que de nos jours, le terme « innovation » est galvaudé. Et je crois qu’il est important de faire la distinction entre l’innovation et la perturbation. Alors nous parlons d’éléments perturbateurs, mais cela dit, je crois que bon nombre des sociétés les mieux gérées comprennent qu’elles doivent continuer d’innover, et qu’elles doivent le faire à des fins bien précises, en s’assurant d’encadrer l’innovation, d’investir de façon calculée dans l’innovation plutôt que dans les perturbations simplement pour le plaisir de la chose.

Lorrie King : L’une des entreprises qui excellent dans ce domaine, c’est Artopex, un fabricant de mobilier de bureau. C’est une entreprise qui exerce ses activités dans un secteur très traditionnel, mais qui s’est engagée à mettre un nouveau produit sur le marché tous les six mois. Mais pour déterminer quels seront ces produits, elle s’en remet à sa clientèle et à ses employés. Pour ce faire, elle examine l’expérience au travail, puis tente d’établir comment elle peut rendre cette expérience plus pertinente.

Lorrie King : Donc il ne s’agit pas de lancer des produits parce qu’il le faut, mais de le faire de façon très réfléchie, en passant par les employés, puis par les clients, comme on l’a vu lorsqu’il était question de stratégie, en prenant le pouls de la communauté, puis en innovant d’une manière qui est logique pour l’entreprise, et bien sûr en faisant un investissement calculé plutôt que de se tourner vers les perturbations à l’emporte-pièce.

Nancy MacKay : On le voit bien, par rapport aux autres entreprises, de nombreuses sociétés parmi les Mieux gérées investissent massivement, embauchent des gens pour les aider, créent une culture d’innovation de façon à s’imposer en tant que leaders de leur secteur. Ce sont elles qui créent les perturbations, plutôt que de les subir, n’est-ce pas?

Lorrie King : C’est exact.

Nancy MacKay : C’est l’un des volets les plus intéressants de la communauté des Mieux gérées, elles sont tout simplement programmées pour être des chefs de file. Et pour cela, il faut instaurer une culture d’innovation et investir dans cette culture.

Nancy MacKay : Alors parlons maintenant du quatrième aspect dont vous avez parlé, c’est-à-dire la mondialisation, ou du moins le fait d’adopter une vision et une perspective mondiales. Pouvez-vous m’en parler brièvement?

Lorrie King : C’est une question de s’ouvrir sur le monde, car le monde est de plus en plus petit, comme nous le savons tous. Et nous savons que les sociétés les mieux gérées sont 37 % plus susceptibles que leurs concurrents de s’identifier à un changement de valeur à l’échelle mondiale.

Lorrie King : Donc, elles recherchent des fournisseurs à l’étranger. Elles cherchent à faire des ventes à l’étranger. Elles cherchent à faire des investissements stratégiques à l’étranger. Et ce qui est tout aussi important, c’est qu’elles recherchent des talents à l’étranger. Pour elles, le monde entier est un bassin de talents. Elles examinent l’ensemble de leurs activités et tentent de repérer les possibilités pour les talents, les ventes et la chaîne d’approvisionnement dans le monde. Donc, par exemple, une entreprise comme Hatch, un cabinet mondial d’experts-conseils en ingénierie, a commencé son expansion mondiale en suivant ses clients. Durant notre entrevue, cette entreprise nous a dit, entre autres, qu’à mesure que ses clients se mondialisaient, elle s’est rendu compte que les défis fondamentalement canadiens qu’elle relève et les compétences qu’elle a acquises s’appliquaient tout autant aux problèmes mondiaux qu’à ceux du Canada.

Lorrie King : Alors elle a tiré des leçons et les a appliquées à des problèmes mondiaux. Et elle a pris de l’expansion géographique, et s’est rendu compte que cette autre pratique de premier plan soutenait sa culture d’entreprise à mesure qu’elle s’ouvrait sur le monde, et que celle-ci était très importante si elle voulait prospérer. Donc ce qu’elle fait, c’est de trouver et de former des leaders aux vues similaires dans chaque territoire où elle exerce des activités, afin de pouvoir vraiment fonctionner comme une entité mondiale ayant une culture et un groupe d’employés qui se serrent les coudes.

Lorrie King : Et ça se voit dans ses projets, parce que des gens de divers pays travaillent tous ensemble à un même projet.

Nancy MacKay : C’est vraiment un très bel exemple de réussite canadienne, et un excellent rappel qu’on n’a pas besoin de limiter sa croissance au Canada, et d’attendre que sa part de marché soit épuisée. On peut suivre les clients.

Nancy MacKay : Nous avons abordé les quatre aspects clés pour se démarquer. Avez-vous d’autres trucs ou conseils pour nos auditeurs, qui font partie ou pas de la communauté des Mieux gérées en ce moment, et leur dire comment ils peuvent obtenir plus d’information. Vous avez publié tellement de rapports intéressants.

Nancy MacKay : D’abord, il y a le rapport intitulé Persister et se dépasser d’environ 40 pages, qui est rempli d’études de cas et de renseignements pratiques. Il y a aussi le rapport sur le courage, car être un leader nécessite beaucoup de courage. Je sais que vous avez accès à beaucoup de conseils éclairés, et j’aimerais pouvoir les communiquer à tous nos auditeurs.

Nancy MacKay : Alors, quels conseils donneriez-vous à nos auditeurs aujourd’hui?

Lorrie King : Le meilleur conseil que je puisse donner, et je crois que c’est un excellent conseil, c’est de visiter le site web www.Canada175.ca, et de consulter tous les rapports de la série L’avenir du Canada que vous trouverez sur ce site, dont l’un sur la diversité que nous avons publié il y a quelques mois. Ce qui est possible aussi et qui, à mon avis, est pas mal génial, c’est que, dans le cadre du thème Persister et se dépasser, nous invitons les entreprises à remplir un outil d’autoévaluation afin de se comparer aux sociétés les mieux gérées qui sont mentionnées dans ce rapport. Et nous encourageons fortement les entreprises à le faire. Elles n’ont qu’à se rendre sur le site web Canada175.ca.

Nancy MacKay : Et juste pour que nos auditeurs soient au courant, nous avons amorcé la prochaine phase du programme des Mieux gérées pour l’année à venir, donc pouvez-vous nous donner quelques renseignements si jamais ils veulent participer au programme des sociétés les mieux gérées, et leur indiquer comment ils peuvent communiquer avec vous s’ils veulent en savoir plus?

Lorrie King : Absolument. En fait, le moment ne pourrait être mieux choisi, car nous sommes sur le point de lancer notre 26e programme annuel. Il sera disponible à compter du 11 juillet… euh, désolée, du 11 juin. Vous pouvez soumettre votre candidature sur le site web. Le site web est le www.societeslesmieuxgerees.ca, mais si vous avez des questions, vous pouvez nous envoyer un message à l’adresse BestManagedCompanies@Deloitte.ca. Cette boîte aux lettres est surveillée 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, et je serai très heureuse de répondre aux questions que vous nous transmettrez au sujet de la série L’avenir du Canada, du programme des sociétés les mieux gérées, parce que, comme vous le savez, nous trouvons tout simplement que c’est un excellent programme, et nous savons qu’il y a parmi vous de nombreux membres des Mieux gérées. Nous avons vraiment réuni une merveilleuse communauté dans le cadre de ce programme et de votre organisation.

Nancy MacKay : Eh bien, merci infiniment Lorrie. Je sais qu’il ne nous reste plus beaucoup de temps dans ce balado CEO EDGE. Alors pour les auditeurs qui aimeraient l’écouter de nouveau ou écouter n’importe quel autre épisode balado, vous pouvez vous joindre à nous sur MacKayCEOForums.com. Merci encore, Lorrie, d’avoir accepté de vous joindre à nous aujourd’hui.

Lorrie King : Merci Nancy.

Nancy MacKay : Merci d’avoir été des nôtres pour cet épisode balado CEO EDGE. Veuillez visiter le site MacKayCEOForums.com si vous êtes vraiment déterminé à devenir un meilleur leader.



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Pourquoi les Mieux gérées sont-elles uniques?
Baladodiffusion sur les changements exponentiels

MacKay CEO Forums présente une baladodiffusion « CEO Edge Podcast » avec Nancy Mackay, chef de la direction et fondatrice de Mackay CEO Forums, et Peter Brown, coleader du programme des sociétés les mieux gérées au Canada.

Peter Brown présente les trois principaux éléments qui, selon lui, définissent ou sont en voie de définir les Mieux gérées, y compris la croissance, les talents et l’innovation, ainsi que l’incidence future des changements exponentiels sur les sociétés fermées.
 

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