Interview avec Stefan Kopp, CFO Lidl Suisse

Deloitte : Comment votre entreprise a-t-elle fait face la crise du Coronavirus jusqu'à présent ?

Stefan Kopp : En tant que détaillant alimentaire, nous avons été autorisés à garder nos filiales ouvertes pendant le confinement. Nous avons dû élaborer, mettre en œuvre et développer un plan de protection fonctionnel pour nos collaborateurs et nos clients tout en maintenant l'exploitation. Nos employés ont fourni chaque jour de grandes performances et ont montré un esprit d'équipe incroyable.

Deloitte : Quels ont été les impacts et les défis les plus notables ?

Stefan Kopp : La demande n'est plus basée sur les schémas habituels, mais varie fortement. Cette variation a eu un impact sur les processus logistiques et le fonctionnement des filiales. Cette situation exceptionnelle a soudé encore plus nos employés ; nous sommes reconnaissants de l'implication à toute épreuve de nos collaborateurs et de la solidarité dont ils ont fait preuve.

Le cadre réglementaire très changeant a constitué un autre défi. Il a fallu l’interpréter en temps record pour immédiatement mettre en place les mesures logistiques et organisationnelles appropriées.

Deloitte : Au cours de la crise, le comportement d'achat des clients a changé. Non seulement les différents groupes de produits classés comme étant de première nécessité ont fait l’objet d’une plus forte demande, mais le nombre de paiements par carte a lui aussi augmenté. Et, lorsque cela est possible, plus de commandes ont été passées en ligne. Pensez-vous que les comportements d'achat persisteront sur le long terme une fois que l'épidémie passée ?

Stefan Kopp : Certaines des tendances à long terme comme l’intérêt pour les produits bio, végétariens / vegan ou régionaux seront certainement affirmées plus encore par la crise actuelle. Cependant, certains changements dans le comportement d'achat des consommateurs observés pendant la crise, comme la demande accrue de conserves alimentaires, étaient de courte durée. Depuis l'assouplissement des mesures, ce genre de demande a de nouveau diminué.

Nous considérons toutefois que la tendance des paiements par carte - avec un taux de croissance à deux chiffres - est durable. Les consommateurs ont appris à apprécier les avantages du paiement par carte ou par le biais d'applications. Nous imaginons donc bien que nos clients vont continuer à utiliser de plus en plus la carte comme moyen de paiement, même une fois la crise passée.

Deloitte : Quels ont été les effets de la crise sur vos chaînes d'approvisionnement? Avez-vous, par exemple, misé davantage sur les fournisseurs locaux ?

Stefan Kopp : Il y a eu parfois des ruptures temporaires dans les chaînes d'approvisionnement pour certains produits. Ces problèmes étaient en grande partie dus à des goulots d'étranglement logistiques. Toutefois, le client a presque toujours pu se rabattre sur d'autres produits équivalents. La plupart des goulots d'étranglement temporaires ont été résorbés rapidement grâce à l’étroite collaboration avec nos fournisseurs .

Depuis notre entrée sur le marché en 2009, nous misons sur des fournisseurs locaux et nous en poursuivons toujours le développement. Lidl Suisse travaille avec plus de 300 fournisseurs suisses, dont 60 depuis le tout début. Il s'agit donc de partenariats à long terme. À cet égard, la crise n'a pas entraîné de besoin d'adaptation à court terme. Les produits suisses continuent de représenter plus de 55 % de nos ventes.

Deloitte : Selon vous, quel a été le rôle des CFO dans cette crise ? (En tant que directeur financier, comment avez-vous pu particulièrement aider votre entreprise pendant la crise ?)

Stefan Kopp : Le CFO est mis au défi à différents égards. Avec le CEO et les autres membres de la direction, il fait partie des principaux gestionnaires de crise. Il lui appartient notamment d'apporter la lumière sur les exigences légales en totale évolution, d'assurer le contact avec les principales parties prenantes, d'engager rapidement et avec pragmatisme les mesures opérationnelles qui s'imposent et de maintenir une bonne communication de crise auprès des employés. A cela s'ajoutent les tâches classiques de directeur financier, telles que la gestion des liquidités.

Deloitte : Quels enseignements vous ont été apportés par la crise en tant que directeur financier ? (Y a-t-il des leçons spécifiques à tirer pour gérer d'éventuelles crises pandémiques futures ?)

Stefan Kopp : Nous avons rapidement activé notre cellule de crise. Nous avons été quelque peu surpris par la dynamique prise par cette crise. Il est très important d’allouer toutes les ressources internes nécessaires très rapidement. Par exemple, la cellule de crise devrait être toujours intégrer un collaborateur responsable uniquement de la surveillance des médias et un autre qui documente continuellement toutes les mesures/décisions internes afin de disposer d'une source unique de vérité (« single point of truth »).