Points de vue

Série d'interviews de CFO

Crise du Coronavirus - Quelle réaction en tant que CFO?

La crise du Coronavirus entraîne défis et opportunités pour les sociétés suisses, et, en particulier, pour les directeurs financiers. Comment les CFO perçoivent-ils leur entreprise au de la crise, comment gèrent-ils défis et opportunités, quelles sont leurs actions ? Quelles sont les différences observées entre les secteurs et tailles d’entreprises ? Nous présentons, dans cette section, les réponses des directeurs financiers en Suisse.

Stefan Kopp a suivi des études de gestion des entreprises à l'université de Bayreuth et à la Western Illinois University. Il a ensuite passé cinq ans en Argentine, occupant divers postes, dont celui de CFO chez le fabricant de sous-vêtements féminins Triumph. Depuis 2002, il fait partie du groupe Lidl occupant, entre autres, le poste de directeur financier au Canada et en Norvège. Depuis 2009, il est CFO de Lidl Suisse et responsable des départements Finances/Comptabilité/Contrôle de gestion, Juridique & Compliance, Informatique et Audit/Service après-vente. Durant cette période, il a joué un rôle décisif dans le développement de Lidl sur le marché suisse. Dans sa vie privée, ce père de deux enfants est un coureur cycliste passionné.

Deloitte : Comment votre entreprise a-t-elle fait face la crise du Coronavirus jusqu'à présent ?

Stefan Kopp : En tant que détaillant alimentaire, nous avons été autorisés à garder nos filiales ouvertes pendant le confinement. Nous avons dû élaborer, mettre en œuvre et développer un plan de protection fonctionnel pour nos collaborateurs et nos clients tout en maintenant l'exploitation. Nos employés ont fourni chaque jour de grandes performances et ont montré un esprit d'équipe incroyable.

Deloitte : Quels ont été les impacts et les défis les plus notables ?

Stefan Kopp : La demande n'est plus basée sur les schémas habituels, mais varie fortement. Cette variation a eu un impact sur les processus logistiques et le fonctionnement des filiales. Cette situation exceptionnelle a soudé encore plus nos employés ; nous sommes reconnaissants de l'implication à toute épreuve de nos collaborateurs et de la solidarité dont ils ont fait preuve.

Le cadre réglementaire très changeant a constitué un autre défi. Il a fallu l’interpréter en temps record pour immédiatement mettre en place les mesures logistiques et organisationnelles appropriées.

Deloitte : Au cours de la crise, le comportement d'achat des clients a changé. Non seulement les différents groupes de produits classés comme étant de première nécessité ont fait l’objet d’une plus forte demande, mais le nombre de paiements par carte a lui aussi augmenté. Et, lorsque cela est possible, plus de commandes ont été passées en ligne. Pensez-vous que les comportements d'achat persisteront sur le long terme une fois que l'épidémie passée ?

Stefan Kopp : Certaines des tendances à long terme comme l’intérêt pour les produits bio, végétariens / vegan ou régionaux seront certainement affirmées plus encore par la crise actuelle. Cependant, certains changements dans le comportement d'achat des consommateurs observés pendant la crise, comme la demande accrue de conserves alimentaires, étaient de courte durée. Depuis l'assouplissement des mesures, ce genre de demande a de nouveau diminué. 

Nous considérons toutefois que la tendance des paiements par carte - avec un taux de croissance à deux chiffres - est durable. Les consommateurs ont appris à apprécier les avantages du paiement par carte ou par le biais d'applications. Nous imaginons donc bien que nos clients vont continuer à utiliser de plus en plus la carte comme moyen de paiement, même une fois la crise passée.

Deloitte : Quels ont été les effets de la crise sur vos chaînes d'approvisionnement ? Avez-vous, par exemple, misé davantage sur les fournisseurs locaux ?

Stefan Kopp : Il y a eu parfois des ruptures temporaires dans les chaînes d'approvisionnement pour certains produits. Ces problèmes étaient en grande partie dus à des goulots d'étranglement logistiques. Toutefois, le client a presque toujours pu se rabattre sur d'autres produits équivalents. La plupart des goulots d'étranglement temporaires ont été résorbés rapidement grâce à l’étroite collaboration avec nos fournisseurs .

Depuis notre entrée sur le marché en 2009, nous misons sur des fournisseurs locaux et nous en poursuivons toujours le développement. Lidl Suisse travaille avec plus de 300 fournisseurs suisses, dont 60 depuis le tout début. Il s'agit donc de partenariats à long terme. À cet égard, la crise n'a pas entraîné de besoin d'adaptation à court terme. Les produits suisses continuent de représenter plus de 55 % de nos ventes.

Deloitte : Selon vous, quel a été le rôle des CFO dans cette crise ? (En tant que directeur financier, comment avez-vous pu particulièrement aider votre entreprise pendant la crise ?)

Stefan Kopp : Le CFO est mis au défi à différents égards. Avec le CEO et les autres membres de la direction, il fait partie des principaux gestionnaires de crise. Il lui appartient notamment d'apporter la lumière sur les exigences légales en totale évolution, d'assurer le contact avec les principales parties prenantes, d'engager rapidement et avec pragmatisme les mesures opérationnelles qui s'imposent et de maintenir une bonne communication de crise auprès des employés. A cela s'ajoutent les tâches classiques de directeur financier, telles que la gestion des liquidités.

Deloitte : Quels enseignements vous ont été apportés par la crise en tant que directeur financier ?
(Y a-t-il des leçons spécifiques à tirer pour gérer d'éventuelles crises pandémiques futures ?)

Stefan Kopp : Nous avons rapidement activé notre cellule de crise. Nous avons été quelque peu surpris par la dynamique prise par cette crise. Il est très important d’allouer toutes les ressources internes nécessaires très rapidement. Par exemple, la cellule de crise devrait être toujours intégrer un collaborateur responsable uniquement de la surveillance des médias et un autre qui documente continuellement toutes les mesures/décisions internes afin de disposer d'une source unique de vérité (« single point of truth »).

Ivo Wechsler a étudié la gestion des entreprises à l'Université de Saint-Gall (HSG). Ensuite, il a occupé des postes au sein du service Corporate Finance de l’UBS mais aussi divers postes dans le domaine du contrôle interne et de la trésorerie chez Sunrise et Ascom. Il a rejoint HUBER+SUHNER en 2008 et a pris la tête du département Corporate Controlling. Depuis 2010, Ivo Wechsler est CFO et membre de la direction du groupe, il est responsable des finances et du contrôle de gestion, du service juridique, des relations avec les investisseurs et des achats stratégiques. Au cours de cette période, il a contribué de manière significative à la réussite du développement du groupe HUBER+SUHNER. Depuis 2019, Ivo Wechsler est également membre du conseil d'administration de Zehnder Group AG.

Deloitte : Comment votre entreprise a-t-elle surmonté la crise du coronavirus jusqu'à présent ? Quels ont été les impacts les plus notables ?

Ivo Wechsler : Pour HUBER+SUHNER également, avec plus d'une douzaine de sites de production dans le monde, la crise du Coronavirus a d'abord eu un impact en Chine, où la fermeture temporaire de l'usine et le passage au télétravail pour les activités administratives ont dû avoir lieu très rapidement. Ce schéma s'est répété dans d'autres endroits du monde au fur et à mesure que l'épidémie se propageait, avec certains pays où nous avons toutefois pu produire sans interruption. Par ailleurs, diverses mesures de réduction des coûts ont été introduites pour s'adapter à la baisse de la demande.

Deloitte : Quelles mesures votre entreprise a-t-elle mis en place pour les salariés face à la crise du coronavirus ? Quelles sont vos expériences dans ce domaine ?

Ivo Wechsler : Il y a de nombreux aspects qui pourraient être mentionnés. L'un des aspects les plus frappants est certainement le passage soudain au télétravail et son accueil positif par les employés du monde entier. Tous les meetings internes se déroulent désormais par vidéoconférence, avec succès. Je relèverais aussi les mesures de sécurité et de protection introduites et suivies dans chaque service de l'entreprise et surtout dans la zone de production.

Deloitte : Quelle est votre conception du rôle des CFO dans cette crise ? En tant que directeur financier, comment avez-vous pu particulièrement aider votre entreprise pendant la crise ?

Ivo Wechsler : Pour moi, le plus important, c’est que le directeur financier ait déjà fait ses devoirs avant la crise. Je pense notamment à une information financière transparente, à l'ancrage d'une génération proactive de cash-flow dans l'entreprise, à une structure de bilan saine et à la mise en place d'un noyau dur, une équipe puissante sur laquelle un CFO peut compter même en période difficile. C'est pourquoi la crise n'a pas fondamentalement modifié ma mission en tant que directeur financier. Il y a toutefois eu un besoin de planification diversifiée (à court terme) envisageant divers scénarios en fonction des impondérables et de l'ampleur de la crise du coronavirus. 

Deloitte : De nombreux processus ont basculé en ligne pendant la crise, les appels vidéo ont remplacé les réunions en présentiel, les achats en ligne, etc. Quels éléments votre entreprise a-t-elle réalisé en ligne ? Pensez-vous que ce recours accru à la numérisation sera permanent ?

Ivo Wechsler : HUBER+SUHNER avait initié la numérisation bien avant la crise du coronavirus, dans des domaines tels que l'excellence opérationnelle dans les processus industriels, l'interaction avec le client (commerce électronique), la bureautique, etc. Le télétravail fait aussi partie de nos modèles de travail depuis quelques temps et son importance devrait encore s’accroître après le retour à la normale. Les enseignements tirés des étapes de la numérisation sont principalement positifs et nous partons du principe qu'on ne reviendra pas en arrière, maintenant que le pas vers des projets numériques est passé. Néanmoins, pour moi, l'échange en personne reste indispensable, même à l'avenir.

Deloitte : En supposant que les mesures d'endiguement du COVID-19 continuent d’être allégées, dans combien de temps pensez-vous que votre entreprise reviendra aux niveaux d'avant la crise ? Où voyez-vous des opportunités particulièrement intéressantes pour votre entreprise dans la période qui suit la crise du coronavirus ?

Ivo Wechsler : Avec ses solutions, HUBER+SUHNER occupe trois marchés principaux : Communication, Transport, Industrie. Ils ont tous en commun, structurellement parlant, de figurer parmi les marchés de croissance les plus prometteurs et comprennent souvent des applications critiques pour les systèmes dans lesquelles nos capacités d'innovation apportent une contribution significative, comme la 5G, la conduite autonome, les centres de données ou les communications relatives à la sécurité. La rapidité avec laquelle les incertitudes, qui nous touchent en tant qu'individus et en tant qu’entreprises, pourront être éliminées, sera un élément décisif.

* Chaque année depuis 2010, le CFO Forum Schweiz récompense les meilleurs CFO suisses pour leurs performances avec le prix CFO of the Year. Le prix est divisé en trois catégories :

• Swiss Performance Index Extra (SPIEX) sans SMIEXP

• Swiss Market Index Expanded (SMIEXP)

• Membre du CFO Forum Schweiz

De nombreux facteurs conditionnent la remise des prix : personnalité, compétences professionnelles, réalisations particulières, connaissance des affaires et réputation auprès des analystes et investisseurs. Un jury est mis en place pour s'assurer que l'ensemble des performances et des capacités des responsables financiers sont prises en compte. Deloitte fait, avec d'autres grandes entreprises et experts suisses, partie de ce jury.

Cela vous a-t-il été utile ?