Points de vue

Discours du CFO

Perspectives d’avenir

Aujourd’hui plus que jamais, la mutation du paysage économique est source d’incertitude mais aussi d’opportunités pour de nombreuses entreprises en Suisse. Du point de vue du CFO, comment les organisations peuvent-elles relever au mieux les défis stratégiques qui en résultent et se préparer pour l'avenir?

Dans notre discours du CFO, des CFO de différents secteurs et d'entreprises de tailles diverses de toute la Suisse apportent des réponses à ces questions.

Philipp Müller, CFO Oerlikon

Philipp Müller a été nommé Chief Financial Officer à compter du 1er janvier 2020. M. Müller possède plus de 15 ans d'expérience financière et stratégique dans différents secteurs d'activité. Plus récemment, il a dirigé les relations avec les investisseurs chez Baker Hughes à Houston, au Texas (États-Unis). Précédemment, il a occupé le poste de CFO des activités de forage pétrolier et gazier de General Electric de 2014 à 2016. Auparavant, M. Müller a occupé différents postes de direction financière au sein des activités industrielles de GE. Avant cela, il a passé cinq ans au sein du personnel d'audit interne de GE, où il a accédé au poste d'executive audit manager chez GE Healthcare. M. Müller possède une vaste expérience internationale, ayant travaillé dans plus de dix pays au cours de sa carrière. Il est titulaire d'un master en gestion de l'Université de Mannheim, en Allemagne.

Deloitte : Selon vous, quel est le rôle du CFO lors de crises comme la pandémie du COVID-19 ? En tant que CFO, comment avez-vous aidé votre entreprise pendant la crise ?

Philipp Müller : En cas de crise, et particulièrement lors d’une crise aussi brutale et inattendue que la pandémie du COVID-19, la priorité reste le leadership. Il est essentiel et critique d’obtenir rapidement une estimation fiable de la situation. Le CFO joue alors un rôle majeur, car c’est par son intermédiaire que circulent toutes les données. Face à cette situation, l’un des défis les plus importants pour le CFO est de prendre des décisions fondées sur des informations incomplètes. Sa capacité à réagir rapidement est souvent bien plus importante qu’une « analyse parfaite ».

Deloitte : Les entreprises industrielles pourraient notamment profiter de la reprise économique espérée. Quelles opportunités voyez-vous pour votre entreprise ?

Philipp Müller : Même si cela peut paraître surfait, à Oerlikon, nous avons su tirer profit de la crise. Nous avons su aborder certains problèmes rapidement et de manière décidée. Nous ressortons plus forts de la crise et nous assistons déjà à la reprise économique. Et ce, peu importe le trimestre au cours duquel elle se manifeste. Il est essentiel que nous soyons proches de nos clients et que nous assurions une bonne gestion des coûts et de la trésorerie.

Deloitte : Selon vous, quels changements durables la pandémie pourrait-elle avoir sur le futur rôle du CFO ?

Philipp Müller : Je pense qu’il y aura des changements comparables à ceux qui ont eu lieu après la crise financière de 2007/2008. Je pense que les meilleurs managers sauront tirer les leçons importantes de cette pandémie. Surtout en matière de gestion des risques et en ce qui concerne la manière dont les réseaux mondiaux changent lors d’une situation de choc.

Deloitte : Pour beaucoup, la crise du COVID-19 a engendré une numérisation massive, dont ils peuvent encore bénéficier après la crise. Quelles avancées numériques considérez-vous comme particulièrement prometteuses ?

Philipp Müller : Tout comme avant la pandémie, je pense que la nécessité de passer à la numérisation est l’un des défis les plus importants et les plus exigeants, notamment pour les entreprises industrielles. Sans surprise, le plus grand changement est sans aucun doute le télétravail. Je pense qu’il y a là un saut quantique, qui présente des options bien plus flexibles qu’auparavant.

Deloitte : Selon vous, y a-t-il des limites à la numérisation ?

Philipp Müller : Je suis convaincu que l’argument « télétravail uniquement » n’est pas la solution. Je pense qu’il existe des limites claires et que travailler ensemble, en présentiel dans un bureau sera toujours un pilier majeur pour la performance d’une équipe.

Martin Lorenz, CEO et CFO du groupe Competec

Après avoir occupé différents postes dans le secteur bancaire et fiduciaire et avoir suivi une formation continue pour devenir économiste d'entreprise diplômé ESCEA, Martin Lorenz a exercé le métier de contrôleur de gestion au sein du groupe COS pendant huit ans. Il a pris la direction du service financier du groupe Competec en novembre 2008 après avoir obtenu son master en finance d'entreprise. En décembre 2015, il a également pris la tête de la division des opérations. Depuis avril 2018, Martin Lorenz dirige le groupe Competec en qualité de CEO et de CFO. Le groupe Competec comprend le distributeur en ligne BRACK.CH, les grossistes Alltron et Jamei, le prestataire de services logistiques Competec Logistik AG, ainsi que la société Competec Service SA qui regroupe les services centraux. Le groupe compte plus de 820 collaborateurs (à la mi-2020) et a réalisé, en 2019, un chiffre d'affaires de plus de 811 millions de francs.

Deloitte : Comment votre entreprise a-t-elle surmonté la crise du coronavirus ?

Martin Lorenz : L’évolution de la situation nous montre que nous sommes encore en plein milieu de la crise. En tant qu’acteur du e-commerce, nous appartenons au secteur qui est sans doute le grand gagnant de la crise en matière de ventes. Néanmoins, nous n’en déduisons pas que notre modèle commercial est supérieur aux autres mais nous éprouvons plutôt une profonde reconnaissance. Une reconnaissance à l’égard de nos collaborateurs qui accomplissent tout simplement un travail exceptionnel et une reconnaissance à l’égard de nos clients qui nous sont restés fidèles malgré des retards dans notre chaîne d’approvisionnement au printemps. Au cours des dernières semaines, nous avons créé de nombreux nouveaux postes afin de pouvoir démarrer notre activité de Noël avec des capacités plus importantes. Cependant, le long blocage du projet d’extension de notre centre logistique et les restrictions actuelles pesant sur nos capacités logistiques sont, à l’évidence, problématiques. Nous aurions aimé pouvoir inaugurer l’extension des entrepôts cette année qui était prévue, à l’origine, pour 2019. Cet agrandissement nous permettra d’augmenter considérablement nos capacités à partir de l’été 2021.

Deloitte : Depuis le début de la crise du Covid-19, les clients ont modifié leurs habitudes d’achat. Le confinement du printemps a notamment incité les clients à faire davantage d’achats en ligne ou même à effectuer leurs premiers achats sur la toile, par exemple sur votre boutique en ligne BRACK.CH. Selon vous, quels sont les changements de nature à s’inscrire dans le long terme ?

Martin Lorenz : Nous sommes convaincus que cette évolution est fondamentalement durable. La situation sanitaire a simplement catalysé le développement du e-commerce, déjà en plein boom ces dernières années. Bien sûr, il y a des effets ponctuels tels que la vente de désinfectants ou de masques de protection, qui, nous l’espérons, diminuera à l’avenir, lorsque le calme sera revenu. Mais il n’y aura pas d’inversion de tendance. Les canaux de vente en ligne présentent de nombreux avantages simplement trop évidents pour être ignorés et nous avons certainement pu en convaincre de nouveaux clients.

Deloitte : Comment avez-vous pu faire face à la forte hausse de la demande dans le secteur du e-commerce et comment avez-vous, en qualité de CFO, pu maîtriser les coûts ?

Martin Lorenz : Nous n’avons pu faire face à la demande accrue qu’en engageant du personnel supplémentaire et que grâce au dur labeur de tous nos collaborateurs qui ont travaillé même le week-end. Au plus fort de la demande, la question des coûts ne s’est tout simplement pas posée. Notre objectif était de respecter au mieux notre engagement sur les livraisons et de continuer à offrir le meilleur service possible à nos clients. La question de l’évolution des coûts s’est posée par la suite et continue de se poser aujourd’hui. En matière de chiffre d’affaires, nous avons « sauté » au moins un an. Toute l’organisation n’était pas préparée à cette situation et, même si nous sommes en mesure d’engager chaque année davantage de collaborateurs, nous devons aussi relever quotidiennement de nouveaux défis.

Deloitte : L’élargissement de la gamme de produits et la stratégie de différenciation sont des éléments cruciaux du commerce en ligne. Désormais, vous proposez également des produits alimentaires à la vente. Pourquoi entrer en concurrence avec les grands distributeurs et les magasins discount ?

Martin Lorenz : Nous ne considérons pas cela comme de la concurrence. Nous pensons que la vente en ligne de produits alimentaires n’a pas encore amorcé sa croissance. La part des ventes en ligne dans d’autres pays le montre clairement. J’en fais également l’expérience moi-même : nous répondons à une grande partie de nos besoins quotidiens en achetant toujours des produits identiques ou très similaires, à l’exception des produits frais. Pourquoi ne pas se les faire livrer tout simplement chez soi ? Grâce à notre système logistique adapté au e-commerce, nous expédions souvent des produits alimentaires de longue durée de conservation avec d’autres types de produits. Comme tous les produits sont stockés dans notre propre entrepôt, le client reçoit tous les articles en même temps, dans un seul et même colis. Lorsque nous avons décidé d’intégrer les produits de supermarché à notre gamme, notre objectif était également d’augmenter la fréquence des contacts avec le client.

Deloitte : Vous occupez les fonctions de CEO et de CFO au sein du groupe Competec. Lequel de ces rôles a été le plus exigeant cette année ?

Martin Lorenz : Il est difficile d’établir une séparation. En fin de compte, le niveau de responsabilité envers l’entreprise dans son ensemble est élevé pour chacun des deux rôles. Cependant, dans des situations extraordinaires et s’agissant de la diversité des tâches, le rôle du CEO est probablement le plus exigeant. Au final, il s’agit néanmoins d’un effort d’équipe mené par l'ensemble de nos 820 collaborateurs. Comme tout le monde, j’apporte ma contribution et je suis fier que nous ayons pu développer ensemble le groupe Competec et nous continuerons sur cette voie.

Stefan Kopp, CFO Lidl Suisse

Stefan Kopp a suivi des études de gestion des entreprises à l'université de Bayreuth et à la Western Illinois University. Il a ensuite passé cinq ans en Argentine, occupant divers postes, dont celui de CFO chez le fabricant de sous-vêtements féminins Triumph. Depuis 2002, il fait partie du groupe Lidl occupant, entre autres, le poste de directeur financier au Canada et en Norvège. Depuis 2009, il est CFO de Lidl Suisse et responsable des départements Finances/Comptabilité/Contrôle de gestion, Juridique & Compliance, Informatique et Audit/Service après-vente. Durant cette période, il a joué un rôle décisif dans le développement de Lidl sur le marché suisse. Dans sa vie privée, ce père de deux enfants est un coureur cycliste passionné.

Deloitte : Comment votre entreprise a-t-elle fait face la crise du Coronavirus jusqu'à présent ?

Stefan Kopp : En tant que détaillant alimentaire, nous avons été autorisés à garder nos filiales ouvertes pendant le confinement. Nous avons dû élaborer, mettre en œuvre et développer un plan de protection fonctionnel pour nos collaborateurs et nos clients tout en maintenant l'exploitation. Nos employés ont fourni chaque jour de grandes performances et ont montré un esprit d'équipe incroyable.

Deloitte : Quels ont été les impacts et les défis les plus notables ?

Stefan Kopp : La demande n'est plus basée sur les schémas habituels, mais varie fortement. Cette variation a eu un impact sur les processus logistiques et le fonctionnement des filiales. Cette situation exceptionnelle a soudé encore plus nos employés ; nous sommes reconnaissants de l'implication à toute épreuve de nos collaborateurs et de la solidarité dont ils ont fait preuve.

Le cadre réglementaire très changeant a constitué un autre défi. Il a fallu l’interpréter en temps record pour immédiatement mettre en place les mesures logistiques et organisationnelles appropriées.

Deloitte : Au cours de la crise, le comportement d'achat des clients a changé. Non seulement les différents groupes de produits classés comme étant de première nécessité ont fait l’objet d’une plus forte demande, mais le nombre de paiements par carte a lui aussi augmenté. Et, lorsque cela est possible, plus de commandes ont été passées en ligne. Pensez-vous que les comportements d'achat persisteront sur le long terme une fois que l'épidémie passée ?

Stefan Kopp : Certaines des tendances à long terme comme l’intérêt pour les produits bio, végétariens / vegan ou régionaux seront certainement affirmées plus encore par la crise actuelle. Cependant, certains changements dans le comportement d'achat des consommateurs observés pendant la crise, comme la demande accrue de conserves alimentaires, étaient de courte durée. Depuis l'assouplissement des mesures, ce genre de demande a de nouveau diminué. 

Nous considérons toutefois que la tendance des paiements par carte - avec un taux de croissance à deux chiffres - est durable. Les consommateurs ont appris à apprécier les avantages du paiement par carte ou par le biais d'applications. Nous imaginons donc bien que nos clients vont continuer à utiliser de plus en plus la carte comme moyen de paiement, même une fois la crise passée.

Deloitte : Quels ont été les effets de la crise sur vos chaînes d'approvisionnement ? Avez-vous, par exemple, misé davantage sur les fournisseurs locaux ?

Stefan Kopp : Il y a eu parfois des ruptures temporaires dans les chaînes d'approvisionnement pour certains produits. Ces problèmes étaient en grande partie dus à des goulots d'étranglement logistiques. Toutefois, le client a presque toujours pu se rabattre sur d'autres produits équivalents. La plupart des goulots d'étranglement temporaires ont été résorbés rapidement grâce à l’étroite collaboration avec nos fournisseurs .

Depuis notre entrée sur le marché en 2009, nous misons sur des fournisseurs locaux et nous en poursuivons toujours le développement. Lidl Suisse travaille avec plus de 300 fournisseurs suisses, dont 60 depuis le tout début. Il s'agit donc de partenariats à long terme. À cet égard, la crise n'a pas entraîné de besoin d'adaptation à court terme. Les produits suisses continuent de représenter plus de 55 % de nos ventes.

Deloitte : Selon vous, quel a été le rôle des CFO dans cette crise ? (En tant que directeur financier, comment avez-vous pu particulièrement aider votre entreprise pendant la crise ?)

Stefan Kopp : Le CFO est mis au défi à différents égards. Avec le CEO et les autres membres de la direction, il fait partie des principaux gestionnaires de crise. Il lui appartient notamment d'apporter la lumière sur les exigences légales en totale évolution, d'assurer le contact avec les principales parties prenantes, d'engager rapidement et avec pragmatisme les mesures opérationnelles qui s'imposent et de maintenir une bonne communication de crise auprès des employés. A cela s'ajoutent les tâches classiques de directeur financier, telles que la gestion des liquidités.

Deloitte : Quels enseignements vous ont été apportés par la crise en tant que directeur financier ?
(Y a-t-il des leçons spécifiques à tirer pour gérer d'éventuelles crises pandémiques futures ?)

Stefan Kopp : Nous avons rapidement activé notre cellule de crise. Nous avons été quelque peu surpris par la dynamique prise par cette crise. Il est très important d’allouer toutes les ressources internes nécessaires très rapidement. Par exemple, la cellule de crise devrait être toujours intégrer un collaborateur responsable uniquement de la surveillance des médias et un autre qui documente continuellement toutes les mesures/décisions internes afin de disposer d'une source unique de vérité (« single point of truth »).

Ivo Wechsler, Groupe HUBER+SUHNER

Ivo Wechsler a étudié la gestion des entreprises à l'Université de Saint-Gall (HSG). Ensuite, il a occupé des postes au sein du service Corporate Finance de l’UBS mais aussi divers postes dans le domaine du contrôle interne et de la trésorerie chez Sunrise et Ascom. Il a rejoint HUBER+SUHNER en 2008 et a pris la tête du département Corporate Controlling. Depuis 2010, Ivo Wechsler est CFO et membre de la direction du groupe, il est responsable des finances et du contrôle de gestion, du service juridique, des relations avec les investisseurs et des achats stratégiques. Au cours de cette période, il a contribué de manière significative à la réussite du développement du groupe HUBER+SUHNER. Depuis 2019, Ivo Wechsler est également membre du conseil d'administration de Zehnder Group AG.

Deloitte : Comment votre entreprise a-t-elle surmonté la crise du coronavirus jusqu'à présent ? Quels ont été les impacts les plus notables ?

Ivo Wechsler : Pour HUBER+SUHNER également, avec plus d'une douzaine de sites de production dans le monde, la crise du Coronavirus a d'abord eu un impact en Chine, où la fermeture temporaire de l'usine et le passage au télétravail pour les activités administratives ont dû avoir lieu très rapidement. Ce schéma s'est répété dans d'autres endroits du monde au fur et à mesure que l'épidémie se propageait, avec certains pays où nous avons toutefois pu produire sans interruption. Par ailleurs, diverses mesures de réduction des coûts ont été introduites pour s'adapter à la baisse de la demande.

Deloitte : Quelles mesures votre entreprise a-t-elle mis en place pour les salariés face à la crise du coronavirus ? Quelles sont vos expériences dans ce domaine ?

Ivo Wechsler : Il y a de nombreux aspects qui pourraient être mentionnés. L'un des aspects les plus frappants est certainement le passage soudain au télétravail et son accueil positif par les employés du monde entier. Tous les meetings internes se déroulent désormais par vidéoconférence, avec succès. Je relèverais aussi les mesures de sécurité et de protection introduites et suivies dans chaque service de l'entreprise et surtout dans la zone de production.

Deloitte : Quelle est votre conception du rôle des CFO dans cette crise ? En tant que directeur financier, comment avez-vous pu particulièrement aider votre entreprise pendant la crise ?

Ivo Wechsler : Pour moi, le plus important, c’est que le directeur financier ait déjà fait ses devoirs avant la crise. Je pense notamment à une information financière transparente, à l'ancrage d'une génération proactive de cash-flow dans l'entreprise, à une structure de bilan saine et à la mise en place d'un noyau dur, une équipe puissante sur laquelle un CFO peut compter même en période difficile. C'est pourquoi la crise n'a pas fondamentalement modifié ma mission en tant que directeur financier. Il y a toutefois eu un besoin de planification diversifiée (à court terme) envisageant divers scénarios en fonction des impondérables et de l'ampleur de la crise du coronavirus. 

Deloitte : De nombreux processus ont basculé en ligne pendant la crise, les appels vidéo ont remplacé les réunions en présentiel, les achats en ligne, etc. Quels éléments votre entreprise a-t-elle réalisé en ligne ? Pensez-vous que ce recours accru à la numérisation sera permanent ?

Ivo Wechsler : HUBER+SUHNER avait initié la numérisation bien avant la crise du coronavirus, dans des domaines tels que l'excellence opérationnelle dans les processus industriels, l'interaction avec le client (commerce électronique), la bureautique, etc. Le télétravail fait aussi partie de nos modèles de travail depuis quelques temps et son importance devrait encore s’accroître après le retour à la normale. Les enseignements tirés des étapes de la numérisation sont principalement positifs et nous partons du principe qu'on ne reviendra pas en arrière, maintenant que le pas vers des projets numériques est passé. Néanmoins, pour moi, l'échange en personne reste indispensable, même à l'avenir.

Deloitte : En supposant que les mesures d'endiguement du COVID-19 continuent d’être allégées, dans combien de temps pensez-vous que votre entreprise reviendra aux niveaux d'avant la crise ? Où voyez-vous des opportunités particulièrement intéressantes pour votre entreprise dans la période qui suit la crise du coronavirus ?

Ivo Wechsler : Avec ses solutions, HUBER+SUHNER occupe trois marchés principaux : Communication, Transport, Industrie. Ils ont tous en commun, structurellement parlant, de figurer parmi les marchés de croissance les plus prometteurs et comprennent souvent des applications critiques pour les systèmes dans lesquelles nos capacités d'innovation apportent une contribution significative, comme la 5G, la conduite autonome, les centres de données ou les communications relatives à la sécurité. La rapidité avec laquelle les incertitudes, qui nous touchent en tant qu'individus et en tant qu’entreprises, pourront être éliminées, sera un élément décisif.

* Chaque année depuis 2010, le CFO Forum Schweiz récompense les meilleurs CFO suisses pour leurs performances avec le prix CFO of the Year. Le prix est divisé en trois catégories :

• Swiss Performance Index Extra (SPIEX) sans SMIEXP

• Swiss Market Index Expanded (SMIEXP)

• Membre du CFO Forum Schweiz

De nombreux facteurs conditionnent la remise des prix : personnalité, compétences professionnelles, réalisations particulières, connaissance des affaires et réputation auprès des analystes et investisseurs. Un jury est mis en place pour s'assurer que l'ensemble des performances et des capacités des responsables financiers sont prises en compte. Deloitte fait, avec d'autres grandes entreprises et experts suisses, partie de ce jury.

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