Tendencias en Compensación Ejecutiva LATAM 2021

El décimo estudio anual de tendencias en capital humano realizado por Deloitte en el 2020, nos trae una referencia muy importante: de aproximadamente 9,000 participantes alrededor del mundo, de los cuales fueron casi 3,000 en Latinoamérica, el 65% indicó que ha rediseñado de alguna manera su sistema de compensación en los últimos tres años y además un 66% señaló que planea hacerlo en los próximos tres años.

Los principales hallazgos y tendencias identificadas en los sistemas de compensación ejecutiva en la región son:

• Ajustes de los niveles de ingresos para cargos del C-Suite: la realidad para muchas empresas es que el 2020 fue un año de ajuste e incumplimiento de sus metas de negocio que habían sido fijadas previo al inicio del ejercicio económico. Esto ocasionó que los bonos que reciben los altos directivos hayan sido reducidos, eliminados o diferidos en su pago hasta contar con mejores condiciones de liquidez en la compañía. Se generó un impacto significativo en la compensación total de la plana directiva.
• Replanteamiento de los planes de beneficios adicionales: las mejores prácticas en sistemas de retribución le dan gran importancia en la actualidad a los beneficios no monetarios. El momento actual ha derivado en la revisión de estos beneficios, considerando por un lado la realidad económica de la empresa y por otro, las prioridades de los ejecutivos. Es lógico pensar que los planes de cobertura médica, accidentes y vida han sido en muchos casos adaptados al momento actual.
• Reenfoque de la competitividad externa: algunas empresas ahora tratan de diferenciar cuáles son sus cargos y colaboradores críticos porque se han visto en la obligación de priorizar al no poder sostener un parámetro de comparación para todas sus posiciones como lo hacían anteriormente. En ese sentido, entran a evaluar criterios tales como: trayectoria de su ejecutivo dentro de la organización, facilidad de sustitución ya sea por back-ups internos u oferta de mercado, nivel de especialización y potencial. Dependerá de la respuesta a estos indicadores, para determinar el nuevo nivel de comparación frente al mercado salarial que establecerán.
• Optimización de la equidad interna: otra iniciativa tomada es tratar de afinar las bandas salariales internas procurando que las mismas respondan a la contribución que cada persona en su respectiva posición aporta. Las empresas han logrado esto revisando dos de sus procesos internos: sus métodos de evaluación de desempeño y el sistema de valoración de cargos.
• Desvinculaciones asistidas: en muchas organizaciones ha sido una medida inevitable. Ya sea por los resultados del negocio, la transición generacional que se aceleró por la crisis o alguna otra situación muy particular que haya vivido la empresa, se ha tenido que tomar la decisión de desvincular a altos ejecutivos que en su momento fueron claves. A pesar de las circunstancias, estas compañías hicieron el máximo esfuerzo por brindar asistencia a quienes debían retirarse.

Como hemos podido repasar, las organizaciones han estado muy activas intentando adaptarse a la coyuntura actual y hacer que sus altos ejecutivos se involucren en este reto. La prioridad en una gran cantidad de casos, ha sido la de sostener la mayoría de puestos de trabajo posibles, lo que ha demandado esfuerzo y ajustes que empezaron desde el nivel más alto de la empresa. Obtener ese entendimiento y aceptación de parte de los ejecutivos, ha sido sin duda el mayor desafío enfrentado por las organizaciones en nuestra región.