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Der Banken- und Kapitalmarktausblick 2021

Stärkung der Widerstandsfähigkeit, Beschleunigung der Transformation – Neuer Deloitte Banking Industry Outlook 

Unser Ausblick für den Banken- und Kapitalmarkt auf das Jahr 2021 zeigt anhand einer weltweiten Umfrage unter 200 Führungskräften die wichtigsten Maßnahmen der Unternehmen im Zuge der COVID-19-Pandemie auf. Wie können die aus der Krise gewonnenen Erkenntnisse als Katalysator für die Unternehmenstransformation genutzt werden?

Die Bankenindustrie hat mit einer beispiellosen Geschwindigkeit und Effektivität auf die Pandemie reagiert. Die vollständige Umstellung auf virtuelles Arbeiten und somit gänzlich neue Betriebsabläufe in kürzester Zeit umzusetzen, war keine leichte Aufgabe. Von noch größerer Bedeutung war, dass Banken eine Schlüsselrolle bei der Stabilisierung der Wirtschaft durch die Weitergabe staatlicher Konjunktur- und Hilfsprogramme übernommen haben.

Wenngleich der Bankensektor von der COVID-19-Krise nicht in gleichem Maße betroffen ist wie von der Finanzkrise in 2008, sind die Folgen dennoch weitreichend. Neben den finanziellen Auswirkungen beeinflusst COVID-19 die globale Bankenindustrie in verschiedensten Dimensionen, führt zu einer neuen Wettbewerbslandschaft, dämpft das Wachstum einiger traditioneller Bankprodukte, löst eine neue Innovationswelle aus, verändert die Rolle der Filialen und beschleunigt insbesondere die Digitalisierung in fast allen Bereichen des Banken- und Kapitalmarktes. Nicht all diese Trends sind erst durch COVID-19 entstanden, doch wird die Pandemie noch einmal erheblich zu deren Beschleunigung beitragen.

 

Wie schlimm kann die Krise für die Banken werden?

Je länger die Pandemie anhält, umso höher wird auch der Anteil an notleidenden Krediten in den Büchern der Banken sein. Mit Blick auf die Risikovorsorge der Kreditinstitute zeigt sich, dass die 100 größten europäischen Banken bis zum zweiten Quartal 2020 62,5 Milliarden US-Dollar zurückgestellt haben – weniger als ihre US-Peers mit 103,4 Milliarden US-Dollar.

Besonders gravierend sind für europäische Banken die Auswirkungen der Krise auf ihre ohnehin geringe Profitabilität. Die nunmehr noch länger anhaltende Niedrigzinsphase dürfte weiteren Druck auf die Margen der Banken ausüben und damit eine Erholung des Zinsertrags verhindern. Deloitte Prognosen für ein wirtschaftliches Basisszenario deuten auf ein weiteres Einbrechen der Eigenkapitalrentabilität um fast 3 Prozentpunkte hin. Zudem ist nicht absehbar, dass die Profitabilität in naher Zukunft wieder das 2019er Niveau erreicht. Anders sehen die Prognosen beispielsweise für den US-Bankenmarkt aus, dessen Profitabilität durch die Krise zwar auch einbricht, sich jedoch bis 2022 deutlich erholen dürfte.

Über einen internationalen Vergleich erfahren Sie im vollständigen Report mehr.

 

Welche Megatrends werden beschleunigt, welche verlangsamt?

Eine der auffälligsten Auswirkungen der Pandemie ist das Ausmaß und die Beschleunigung zahlreicher Megatrends, während sich andere verlangsamen. Noch vor der Krise wurde allgemein davon ausgegangen, dass gesellschaftliche Trends wie die Globalisierung, Urbanisierung oder Sharing Economy uns in Zukunft permanent begleiten werden. Tatsächlich haben sich diese globalen Megatrends im Zuge der Pandemie sogar zurückentwickelt. 

Die nachfolgende Grafik verdeutlicht, dass COVID-19 auf andere Trends vielmehr wie ein Katalysator wirkte – besonders in Bezug auf die Digitalisierung. Die Krise hat nicht nur die Umsetzung der Digitalisierung beschleunigt, sondern war auch ein Härtetest für die digitale Infrastruktur der Banken. Um jedoch das volle Potenzial auszuschöpfen und die Kundenbindung zu erhöhen, sollten Banken einige Hebel in Bewegung setzen, denn die Implikationen dieser Megatrends im Zusammenspiel mit makroökonomischen Gegebenheiten wie dem Niedrigzinsumfeld dürfte die Bankenbranche zukünftig grundlegend verändern.

 >> Sehen Sie hier mehr in der grafischen Übersicht dazu

 

How COVID-19 has affected megatrends globally
 

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Trend 1: Resilienz stärken

Zu Beginn der COVID-19-Pandemie bestand eine der großen Herausforderungen darin, den gesamten Betrieb innerhalb kürzester Zeit auf Remote Working umzustellen. Das hat die Bedeutung moderner und krisenresistenter Technologien, robuster Cyber Security sowie klar festgelegter Prozesse und starker Governance verdeutlicht. Auch gut ausgebildete, loyale und einsatzbereite Mitarbeiter rücken in Krisenzeiten verstärkt in den Fokus und tragen zur Resilienz des Unternehmens entscheidend bei. Vor allem in den Bereichen Kapital, Technologie und Mitarbeitermanagement gilt es, entsprechende Maßnahmen umzusetzen, um eine stabile Fortführung des Geschäfts sicherzustellen. Diese Resilienz ist auch für die weitere Unterstützung der Realwirtschaft sowie die Begleitung und Weitergabe staatlicher Förderprogramme erforderlich.

Trend 2: Erkenntnisse aus COVID-19 umsetzen

Eine wichtige Konsequenz ist, die Lehren und Erkenntnisse aus den vergangenen Monaten auch langfristig zu institutionalisieren. Ein agileres Geschäftsmodell, flachere Hierarchien und schnellere Entscheidungsprozesse sind dabei zentrale Punkte. Ebenso werden Entwicklungen wie die Förderung der Entscheidungsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter und die Einführung flexibler Arbeitsplatz- und Zeitmodelle auch nach der Pandemie ein Thema bleiben. Die Befragung von Top-Führungskräften in Banken hat gezeigt, wie wichtig eine akkurate, zukunftsorientierte Krisenmanagementplanung ist. Dabei bleibt eine detaillierte Auseinandersetzung mit den konkreten Planungsannahmen sowie die laufende Erstellung von bankspezifischen Simulationen auch nach der COVID-19-Krise essenziell.

Trend 3: Digitalisierung ausbauen

Laut Studie haben die Kunden in der Krise verstärkt digitale Leistungen der Banken in Anspruch genommen. Entsprechend verzeichneten viele Digitalbanken im Neukundengeschäft beeindruckende Erfolge. Nun gilt es, den eingeschlagenen Kurs im Bereich der Digitalisierung beizubehalten und Innovationen weiter anzukurbeln. Fast die Hälfte aller befragten Banken gab in der Umfrage an, z.B. Live-Interaktionen mit Bankangestellten über den Bankautomaten einführen zu wollen, einen mit künstlicher Intelligenz ausgestatteten Roboter im Eingangsbereich von Kernfilialen positionieren oder Bankautomaten mit branchenübergreifenden Services erweitern zu wollen. Die Verknüpfung von umfassenden Datenanalysen und künstlicher Intelligenz ermöglicht individuell zugeschnittene Dienstleistungen und erhöht so die Kundenzufriedenheit insgesamt.

Trend 4: Risikomanagement weiterentwickeln

Die COVID-19-Krise hat auch zur Folge, dass sich das Risikomanagement von Banken weiterentwickeln muss. Gerade bei einer dezentralen Arbeitsweise der Mitarbeiter bedarf es einer stärkeren Integration von operationellen Risiken - insbesondere in den Bereichen Compliance-, Cyber- und Geldwäsche-Risiko. Als toxisch erweisen sich hier unklare Zuständigkeiten und Kontrollen mit schwach ausgeprägten Überwachungen, die weder effektiv noch effizient sind - eingebettet in eine nicht durchgängig gelebte Risiko-Governance. Viele Banken haben das bereits erkannt, über 70 % der befragten Branchenvertreter geben an, derzeit an Projekten zur Reduzierung von operationellen Risiken zu arbeiten.

Trend 5: Nachhaltigkeit ankurbeln

Als aktive Treiber der globalen Wirtschaftsentwicklung spielen Banken auch beim Thema Nachhaltigkeit eine bedeutende Rolle. Von Finanzorganisationen wird gerade hier erwartet, federführend zu agieren und sich regelmäßig mit Kunden, der Aufsicht, der Industrie und Stakeholdern auszutauschen, um Sustainability auch im Finanzbereich voranzutreiben. Hier geht es nicht nur darum, regulatorische Mindestanforderungen zu erfüllen, sondern nachhaltige Geschäftsmodelle, innovative Produkte und Dienstleistungen sowie Kollaborationsmodelle zu entwickeln und auch auf andere Bereiche auszuweiten. Letztlich soll die ernsthafte Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeitsaspekten auch zu einem wirtschaftlichen Vorteil für die Banken führen.

 

Lehren aus der COVID-19-Pandemie und Schritte in eine ungewisse Zukunft

Banken konnten im Zuge der Pandemie wertvolle Lehren ziehen. Führungskräften stand in diesen Zeiten kein Handbuch zur Verfügung, sodass neue Wege gefunden und eingeschlagen werden mussten. Mit Blick in die Zukunft sollten Banken diese ‚Lessons Learned‘ institutionalisieren und agile Arbeitsweisen fördern.

Unsere Befragung der internationalen Führungskräften zeigt, dass Banken auf kurze Frist weiterhin mit den durch die Pandemie ausgelösten Herausforderungen konfrontiert sein werden und sich zunächst darauf konzentrieren, ihre Widerstandsfähigkeit zu stärken – ob sich das nun auf die Kapitalausstattung, technologische Fragen oder die Belegschaft bezieht. Mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte gab an, ihren globalen Footprint neu bewertet und einen umfangreicheren Krisenmanagement-Ansatz vorbereitet zu haben. Wiederrum knapp 50% der Befragten planen in Zukunft ihre IT-Systeme weiter zu optimieren, um in der Lage zu sein, schneller und besser zu reagieren. 

Die Unsicherheit bezüglich der COVID-19-Auswirkungen wird vorerst groß bleiben. Doch das sollte Banken nicht davon abhalten, die Zukunft neu zu durchdenken und die Transformation in großen Schritten voranzutreiben.

Lesen Sie hier mehr dazu…  

 

Die Transformation beschleunigen 

Neben der Frage, wie Banken ihre Widerstandsfähigkeit als unmittelbare Reaktion auf die COVID-19-Pandemie stärken können, thematisiert der Report zudem wichtige Trends der nächsten Dekade für den Banken- und Kapitalmarkt. Dabei wurden die Führungskräfte zu verschiedenen Themenfeldern befragt, die für die zukünftige Transformation des Sektors von besonders großer Bedeutung sein dürften. Daraus werden acht zentrale strategische und operative Prioritäten für 2021 abgeleitet und im Report ausführlich diskutiert:

 

Die wichtigsten Maßnahmen in den Geschäftsbereichen  

Der Ausblick auf 2021 verdeutlicht, dass Banken ihren Fokus nicht nur auf ein einzelnes Themenfeld legen, sondern funktionsübergreifend denken sollten. Der Artikel fasst zusammen, wie sich diese Überlegungen in die einzelnen Geschäftsbereiche überführen lassen und zeigt einige konkrete strategische und operative Prioritäten für das Retail Banking, den Zahlungsverkehr und das Wealth Management auf.

Lesen Sie hier den vollständigen Report, um mehr darüber zu erfahren.

 

Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen darüber, wie diese Themenfelder auf Ihr Unternehmen anwendbar sind und wie Sie Ihren Transformationsprozess in die Wege leiten können. 

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