Sales Force Effectiveness | Human Resources

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Sales Force Effectiveness

Effektive Vertriebssteuerung und -motivation

Die rasante Digitalisierung der Wirtschaft macht auch vor dem Vertrieb nicht halt. Geschäftsmodelle, Vertriebskanäle und -rollen entwickeln sich weiter, Automatisierung und intensive Nutzung von Daten verändern die Art, wie Vertriebsmitarbeiter arbeiten. Mehrere Generationen von Mitarbeitern mit sehr unterschiedlichen Erwartungen an ihre Arbeit und ihren Arbeitgeber arbeiten gemeinsam in Vertriebsorganisationen. Zudem eröffnet die Digitalisierung der Vertriebs- und Personalinstrumente neue Möglichkeiten für das Management der Vertriebs-Performance. Angesichts dieser umfangreichen Veränderungen ist zu prüfen, inwieweit die Methoden der Vertriebssteuerung und -motivation auch zukünftig effektiv zu gestalten sind, um Top-Talente zu rekrutieren, zu halten und zu engagieren.

Der Faktor Mensch im digitalen Vertrieb

Die Digitalisierung löst vielfach Ängste aus, dass durch die Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI), kognitiven Technologien und die Automatisierung mittels Robotics bestimmte Berufsgruppen obsolet werden. Tatsächlich werden sich viele Berufe durch eine zunehmende Automatisierung und die bessere Nutzung von Daten verändern, insbesondere wenn es sich um Routine-Tätigkeiten handelt. Doch sind sich Experten bezüglich der Arbeitswelt von morgen einig, dass die typisch menschlichen Fähigkeiten wie Problemlösung, Kommunikation, Interpretation und Design in vielen Berufsfeldern wichtiger werden als je zuvor.
Auch für den Vertrieb gilt, dass trotz einer höheren digitalen Verfügbarkeit von Informationen zu Produkten und Dienstleistungen sowie der Möglichkeit, diese online zu bestellen, auch zukünftig in vielen Kaufprozessen Vertriebsmitarbeiter unerlässlich sein werden. Allerdings verändern sich durch den digitalen Wandel Vertriebsprozesse und somit die Art und Weise, wie Vertriebsmitarbeiter einen wirksamen Beitrag zur Entscheidungsfindung der Käufer leisten. Sie werden zum Teil weniger physisch beim Kunden vor Ort sein, weniger über allgemein verfügbare Produkteigenschaften informieren und sich bei der Erledigung von Routinetätigkeiten auf eine stärkere Unterstützung durch Technologie stützen können.
In komplexen Kauftransaktionen sorgen sie jedoch auch zukünftig dafür, dass der Käufer das spezifische Angebot als für sich geeignet und den Prozess als positive Erfahrung im Sinne der Customer Experience wahrnimmt. Die Vertriebsmitarbeiter navigieren den Kunden gezielt durch einen komplexen Entscheidungsprozess, stärken seine Zuversicht in die eigene Entscheidung und etablieren eine vertrauensvolle, partnerschaftliche Geschäftsbeziehung. Nicht umsonst erleben derzeit die Kundenzufriedenheit oder der sog. Net Promoter Score (NPS) mehr als nur eine Renaissance hinsichtlich ihrer Beachtung – sie sind inzwischen fester Bestandteil der vergütungsrelevanten Vertriebskennzahlen.
Wenn die Möglichkeiten der Digitalisierung allen Unternehmen gleich zugänglich sind, wird der Faktor Mensch in den wesentlichen Schritten des Verkaufsprozesses und in bestimmten Vertriebsmodellen noch stärker zum differenzierenden Wettbewerbsfaktor als bereits heute. Für Unternehmen besteht somit ein verstärktes Interesse, die Performance von Vertriebsmitarbeitern mit einem unmittelbaren Einfluss auf Kaufentscheidungen auch zukünftig aktiv zu managen und sie für ihren gestiegenen Wertbeitrag entsprechend ergebnisorientiert zu vergüten.

Neue Geschäftsmodelle, Kanäle, Kooperationsmodelle im Vertrieb

Neben der verstärkten Nutzung digitaler Technologien im eigentlichen Vertriebsprozess stellen insbesondere die Veränderungen von Geschäftsmodellen, Vertriebskanälen und Kooperationsmodellen im Vertrieb neue Rahmenbedingungen für die Performance-Messung und -Vergütung.
Denn Unternehmen begegnen dem steigenden Wettbewerbsdruck der Digitalisierung mit der Neugestaltung ihrer Produkte bzw. Dienstleistungen, ihrer Pricing-Modelle und Marktbearbeitungsstrategien. Im Mittelpunkt stehen hierbei die Optimierung der Vertriebskosten sowie die Erschließung bzw. stärkere Penetration von Kundensegmenten durch einen optimierten Mix an Kontaktformaten über den gesamten Customer Life Cycle hinweg.

Multi-/Omni-Kanal-Vertrieb

Schon seit mehreren Jahren setzen Unternehmen Multi- oder Omni-Kanal-Strategien um, die dem Kunden die Wahl lassen, welchen Vertriebskanal (z.B. Online, Contact Center, Zwischenhändler, persönlicher Vertrieb) er im Laufe des Kaufprozesses (Customer Journey) nutzt. Dies führt jedoch nicht automatisch zu einer Verringerung der Relevanz von persönlichen Interaktionen im Kaufprozess, sie sind nur gezielter einzusetzen. So kann sich zum Beispiel ein Vertriebsmitarbeiter in der Versicherungsbranche stärker auf abschlussrelevante Interaktionen mit Kunden fokussieren, da diese allgemeinen Informationen zu Produkten sowie die Möglichkeit zur Abwicklung von Schadensfällen durch Self-Service im Internet finden. Zudem wird die Selektion und Erstqualifikation potentieller Neukunden oder von Zusatzbedarf bei Bestandskunden durch digitale Analyse-Instrumente (Algorithmen) unterstützt.
Für die Vertriebssteuerung und -vergütung bedeutet dies, dass die Erwartungen an die Vertriebsperformance des einzelnen Vertriebsmitarbeiters und damit die Bedeutung ergebnisorientierter Vergütung eher zunehmen. Neben der reinen Verkaufsproduktivität gewinnen andere Kennzahlen wie die Profitabilität der Abschlüsse, die breite Distribution des Produktportfolios, die Opportunity Conversion Rate oder die bereits erwähnten Customer Experience-basierten Kennzahlen der Kundenzufriedenheit und der Net Promoter Score (NPS) an Bedeutung. Interessanterweise haben noch immer viele Unternehmen ihre Performance-Messung und Incentivierung der verschiedenen Rollen in der Multi-/Omni-Kanal-Strategie noch nicht ausreichend effektiv gestaltet.

Pay-per-use / Everything-as-a-Service (XaaS)

Eine andere Entwicklung in der digitalen Wirtschaft ist der Trend zu sogenannten „Pay-per-use“-Verträgen, zum Beispiel in den Branchen Software, Telekommunikation (inkl. ICT/IoT) oder der Medizintechnik, z.B. bei medizinischen Testverfahren. Dabei wird nicht mehr die grundsätzliche Bereitstellung einer Leistungserbringung plus ggf. Verbrauchsmaterialien berechnet, sondern die einzelne Nutzungseinheit. Was für den Kunden die Kalkulierbarkeit der Einzelleistung erhöht, steigert für den Anbieter jedoch das Risiko der Investition. Da nicht klar ist, wie viele abrechenbare Leistungseinheiten ein Kunde zukünftig abnehmen wird, ist auch unsicher, ob sich die Investition in ihre Bereitstellung rentiert.
Die Implikation für die Performance-Messung und -vergütung besteht in der Verschiebung des vergütungsrelevanten Erfolgs vom Zeitpunkt des früheren Erstabschlusses auf den Zeitraum der späteren Nutzung sowie in der anfänglichen Unsicherheit hinsichtlich der Höhe des Erfolgs. Darüber hinaus entwickeln sich im Pay-per-use Modell neue Rollen, wie der sog. Customer Success Manager. Er ist nach dem Erstabschluss für die erfolgreiche Implementierung und die Ausweitung der Nutzung durch den Kunden verantwortlich. Solche neuen, erfolgskritischen Vertriebsrollen sind ebenfalls mit einer maßgeschneiderten variablen Vertriebsvergütung zu steuern und zu motivieren.
Beide beschriebenen Vertriebsmodelle (Multi-/Omni-Channel sowie Pay-per-use) führen dazu, dass einzelne Vertriebsrollen gemeinsam in detaillierten Kooperationsmodellen den Vertriebserfolg sicherstellen. Das bedeutet für die Unternehmen, dass sie den Beitrag der einzelnen Vertriebsrollen adäquat vergüten müssen. Besondere Bedeutung kommt dabei einer klar definierten Struktur von KPIs (Key Performance Indicator = Bemessungskriterien) für jede Rolle sowie den Regeln für die Zuordnung von Anteilen am Vertriebserfolg (Sales Crediting) zu. (Link zum Artikel C&B Online Magazin 4/19).

Komplexe, internationale Vertriebe mit digitalen HR-Lösungen effektiv steuern

Eins der wichtigsten Effektivitätskriterien der Vertriebsvergütung ist ihre Einfachheit und Nachvollziehbarkeit für den Mitarbeiter. Wie die bisherigen Ausführungen schon zeigen, sind beim Design und der Implementierung einer effektiven Vertriebsvergütung viele unterschiedliche Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Eine zusätzliche Herausforderung stellt sich insbesondere dann, wenn ein in gewisser Weise einheitliches System für unterschiedliche Vertriebseinheiten, z.B. über verschiedene Business Units oder Länder hinweg, gestaltet werden soll. In der Praxis findet man zumeist „gewachsene“ Landschaften an unterschiedlichsten Vergütungssystemen vor.
Die resultierende Komplexität und Intransparenz hindert das Vertriebs- und HR-Management oft daran, den Vertrieb global zu steuern und die Effektivität der Vergütungspläne sicherzustellen. Diese Problematik lässt sich einerseits konzeptionell über einen so genannten Sales Incentive Framework Ansatz adressieren. Andererseits ermöglichen spezifische Sales Incentive Management Software-Lösungen ein effizientes Management komplexer Planlandschaften (Link zu Artikel C&B Online Magazin 11/2018).

Sales Incentive Frameworks – Transparente globale Steuerung und lokale Marktadaption

Der Sales Incentive Framework Ansatz beruht auf der Erfahrung, dass „One-size-fits-all“-Pläne nicht funktionieren und keine Akzeptanz bei den Betroffenen finden. Vielmehr gilt es, eine Balance zwischen globaler Transparenz, strategischer Steuerung und marktbezogener Flexibilität herzustellen. Die größte Herausforderung für Unternehmen ist, für sich zu definieren, welche die jeweils richtige Balance sein soll. Manche Organisationen streben eine starke Harmonisierung an, andere bieten ihren Vertriebseinheiten lieber einen Best Practice Werkzeugkasten an – oder einen Katalog mit vorselektierten Planvarianten („Blueprints“) für die Auswahl gemäß der jeweiligen Marktsituation.

Um ein solches Framework zu erstellen, bedarf es zunächst einer Klärung der strategischen Vertriebsziele und einer Strukturierung der jeweiligen Vertriebsrollen in abgestimmte generische Rollenprofile. Weitere Schritte sind

  • die Definition von verbindlichen Grundsätzen zur Plangestaltung („Design Guidelines“) und zur Vergütungsstruktur (Verhältnis fix/variabel)
  • die Definition geeigneter Kombinationen von KPIs, die für jede Rolle eine klare Fokussierung und ausgewogene Zielsteuerung ermöglichen, z.B. zwischen den Zieldimensionen Verkaufsproduktivität (Volumen) und Qualität der Verkaufsergebnisse (z.B. Profitabilität, Produktmix) 
  • das Angebot von Empfehlungen und Tools zu verschiedenen Auszahlungsmechaniken sowie deren Kalibrierung und Modellierung für die lokale Umsetzung
  • die Anpassung und Organisation der Governance des Sales Incentive Frameworks, insbesondere für das Monitoring der Planauswahl und -adaption in den Ländern und Business Units

Aktuelle Studie: Deloitte Vertriebs-vergütungsstudie 2019

Digitale Lösungen für intelligentes Planmanagement

Das Management des globalen Sales Incentive Portfolios kann darüber hinaus durch die Einführung spezieller Sales Incentive Management Software optimiert werden. Die noch immer weit verbreiteten Excel-basierten oder eigenprogrammierten Administrationslösungen erfüllen die Anforderungen der heutigen digitalen Unternehmenswelt nur rudimentär. Spezifische Software-Lösungen bedienen nicht nur formale Anforderungen an Governance, Transparenz und Dokumentation. Sie ermöglichen Unternehmen vielmehr, Administrationsprozesse zu optimieren sowie effizient, flexibel und schnell auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren. Dies reduziert Vergütungsrisiken und erleichtert die zeitnahe Anpassung der Incentivierung, sodass Mitarbeiter zu jeder Zeit motiviert und für ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg adäquat honoriert werden.

Eine wesentliche Fragestellung bei der Auswahl einer Software-Lösung ist der Bedarf der Einbettung in die bestehende IT-Landschaft. Die Angebote reichen von sehr spezialisierten Incentive Management Lösungen bis hin zu funktionsübergreifend einsetzbarer Unternehmenssoftware:

 

Weitere Kriterien für die Auswahl der richtigen Software berücksichtigen Schnittstellen, Nutzerfreundlichkeit und Ownership:

Der Return on Investment einer solchen Lösung kann i.d.R. bereits im zweiten Jahr der Nutzung positiv sein. Den Kosten gegenüber stehen quantifizierbare und qualitative Vorteile (Prozentzahlen als Erfahrungswerte aus Implementierungen bei komplexen Vertriebsorganisationen):

  • 10-30% geringere Administrationskosten durch Vermeidung manueller Prozesse, durch schnellere Umsetzung von Planänderungen und automatisiertes Reporting 
  • 3-5% Umsatzsteigerung aufgrund von Kapazitätsverschiebungen der Vertriebsmitarbeiter auf verkaufsaktive Zeit und erhöhter Transparenz 
  • 3-10% reduzierte Vergütungskosten durch u.a. bessere Datengrundlage für die Steuerung und höhere Genauigkeit in der Modellierung
  • 50-80% weniger Kosten für ungerechtfertigte Auszahlungen 
  • Compliance-Konformität durch vollständige Auditierbarkeit der Prozesse.

Veränderte Werte-Strukturen der digitalen Workforce = Abkehr von performance-basierter Vergütung?

Noch einmal zurück zum Faktor Mensch: Wie steht es eigentlich um die Bedeutung leistungsorientierter Vergütung angesichts neuer Generationen von Mitarbeitern mit angeblich völlig anderem Werte-Kanon? Einige bedeutende deutsche Unternehmen haben schließlich in den letzten Jahren öffentlichkeitswirksam Formen der individuellen leistungs- bzw. ergebnisorientierten Vergütung abgeschafft.

Die Gründe hierfür liegen aus Unternehmenssicht jedoch nicht unbedingt in einer veränderten Bedürfnispyramide der Mitarbeiter: Als Schlüsselargument wird von Unternehmen zumeist angeführt, dass der Aufwand der Zielvereinbarung und Bewertung der Zielerreichung in keinem angemessenen Verhältnis zur Differenzierung der Vergütung steht. Dies ist für viele Funktionsbereiche (z.B. Controlling oder Personal) sowie bestimmte Funktionsebenen absolut nachvollziehbar, in denen der Beitrag des einzelnen Mitarbeiters auf die übergeordneten Ziele eher schwierig in individuelle Ziele übertrag- und messbar ist. Der Charme vieler Vertriebspositionen liegt jedoch eben darin, dass die Performance von Individuen und kleinen Teams sehr sichtbar und gut messbar ist – wie weiter oben dargestellt, gilt dies auch in komplexeren Vertrieben, in denen verschiedene Rollen gemeinsam zum Vertriebserfolg beitragen.

Und die Mitarbeiter? Häufig ist zu hören, dass für Mitarbeiter der Generation Z oder der Millenials der Fokus nicht auf der Vergütung generell und speziell nicht auf einer performance-basierten Vergütung läge. In der Tat haben Themen wie eine interessante und sinnhafte Arbeit, eine schnelle persönliche Entwicklung sowie die Work-Life-Balance an relativer Wichtigkeit zugenommen. Wenn für junge Kandidaten und Mitarbeiter schon einmal eher die Möglichkeit für eine berufliche Auszeit zwecks mehrmonatiger Weltreise relevant ist, so heißt das jedoch nicht gleichzeitig, dass für diese eine reduzierte Performance-Orientierung oder ein geringeres Interesse besteht, sich im Berufsleben zu beweisen. Ganz im Gegenteil wollen junge Mitarbeiter sich beweisen und sehen trotz eines derzeitigen Nachfrageüberhangs am Arbeitsmarkt den Bedarf, sich in einem intensiven Wettbewerb zu behaupten und sich permanent weiterzuentwickeln, um auch in Zukunft gute Berufsaussichten zu haben.

Gerade in diesem intensiven Arbeitsumfeld ist ihnen wichtig, dass ihre Performance fair und transparent bewertet wird – eine adäquate Vergütung inklusive. So identifiziert der Deloitte Millenial Survey 2019 das Erzielen einer hohen Vergütung bzw. das Erreichen materiellen Wohlstands sowohl für die Gruppe der Millenials (52%) als auch für die Generation Z (56%) als das zweitwichtigste Lebensziel – nach dem Reisen an möglichst viele Orte der Welt. Unzufriedenheit mit der Vergütung ist für beide Gruppen sogar der wichtigste Treiber für einen Arbeitgeberwechsel (43% bzw. 34%).

Zur Honorierung guter Performance stehen im Rahmen eines Total Rewards Ansatzes natürlich verschiedene Instrumente zur Verfügung, neben der Vergütung insbesondere berufliche Entwicklungsmöglichkeiten sowie sonstige Benefits. Aus unserer Beratungserfahrung können bis auf wenige deutliche Trends (z.B. allgemeine Mobilität versus Firmenwagen) keine allgemeingültigen Aussagen getroffen werden, welche Formen der Rewards von bestimmten Generationen eine höhere Wertschätzung erfahren als andere. Zumeist sind eher individuelle Lebensumstände und Präferenzen ausschlaggebender als die Zugehörigkeit zu einer Generation. Ohnehin müssen sich Unternehmen darauf einstellen, auf die Bedürfnisse von gleichzeitig bis zu fünf Generationen in einer Belegschaft einzugehen – dies verlangt eher nach Best Fit für die Organisation anstatt nach Best Practice eines Marktes oder einer Industrie.

Für das Segment der Vertriebsmitarbeiter besteht nach unseren Erkenntnissen jedoch weiterhin das Selbstverständnis, dass Rollen mit einem unmittelbaren Einfluss auf die Kaufentscheidung des Kunden auch an ihrer individuellen und Team-Performance gemessen und vergütet werden wollen.

Die Deloitte Studie Vertriebsvergütung 2019 (Launch Mitte November 2019) unter Vertriebsmitarbeitern in Deutschland zeigt, dass 87% der Befragten der Aussage zustimmen, dass eine leistungs- bzw. erfolgsabhängige variable Vergütung im Vertrieb einen Anreiz zur Erbringung hoher Leistung setzt. Ihr eigenes Vergütungssystem sehen viele Befragte hingegen kritisch: Nur 27% attestieren ihm eine bedeutende Unterstützung der Unternehmensstrategie und 46% der Befragten sehen einen Bedarf für eine substantielle Umgestaltung des variablen Vergütungssystems.

Auch wissenschaftliche Studien treten der weit verbreiteten Meinung entgegen, dass variable Vergütung keinen Effekt auf die Mitarbeiter-Performance habe oder durch Minderung intrinsischer Motivation sogar kontraproduktiv wirke. Ein umfangreicher Review von zahlreichen Studien zu diesem Thema, die wissenschaftlichen Anforderungen genügen, liefert die Evidenz, dass finanzielle Anreize im Arbeitsumfeld

  • effektiv sind
  • einen positiven Effekt auf die quantitative sowie die qualitative Performance haben
  • die intrinsische Motivation nicht reduzieren, sondern diese verstärken.

(Shaw, J. & Gupta, N. (2015). Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought. Human Resource Management Journal, Vol. 25 no. 3) 

Es sollte also nicht die Frage nach dem „Ob“ der Wirksamkeit variabler Vergütung im Mittelpunkt der Diskussion stehen. Vielmehr relevant ist für Forschung und Praxis das „Wie“ eines effektiven Incentive-Designs und seiner Implementierung. Richtig ausgestaltet, erfüllen variable Vergütungssysteme gleichermaßen die Ansprüche des Unternehmens nach einer konsequenten Umsetzung des Geschäftsmodells wie auch die Wünsche der Mitarbeiter nach einer angemessenen Belohnung für besondere Leistung.

Design und Implementierung effektiver Vertriebsvergütung mit Deloitte Consulting als Ihr Partner

Eine effektive Vertriebsvergütung zählt auch zukünftig zu den essentiellen Programmen eines strategischen Vertriebsmanagements. Die Herausforderungen, dieses Programm maßgeschneidert auf Ihre Bedürfnisse zu designen und erfolgreich zu implementieren, sind umfangreich. Ein Scheitern einer Implementierung kann den Erfolg der Vertriebsorganisation für mehrere Jahre einschränken.

Deloitte kann Sie mit einer Vielzahl von Expertisen bei dieser Herausforderung begleiten:

  • Langjährige Erfahrung eines Experten-Teams für das Design und die Implementierung von maßgeschneiderten Vertriebsvergütungs-Systemen in mehr als hundert nationalen und internationalen Projekten über verschiedene Branchen hinweg
  • Bewährter kollaborativer Design-Prozess und effiziente Tool Box
  • Intensive Erfahrung in der Entwicklung von internationalen und cross-divisionalen Sales Incentive Frameworks
  • Technologie-Expertise für die Implementierung führender Software-Lösungen des Sales Performance Managements 
  • Spezifische Erfahrungen aus einer Vielzahl von Vertriebsmodellen und Branchen, ggf. unterstützt durch unsere branchen-fokussierten Strategie- und Organisationsberater
  • Umfassende Total Rewards Kompetenz inkl. Rewards Optimization und flexible Benefits
  • Weitreichende Erfahrung in M&A-Projekten
  • Begleitung von Projekten durch erfahrene Change Management Berater und Projekt Manager nach Bedarf.

Ihre Ansprechpartner

Dr. Jochen Panzer
Advisory Consultant
jpanzer@deloitte.de