Sales Force Effectiveness | Human Resources

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Sales Force Effectiveness – ein Thema für HR!

Wieso trägt HR eine besondere Verantwortung für die Performance des Vertriebs?

Vertriebsmitarbeiter stellen ein ganz besonderes Segment der Mitarbeiterpopulation dar. Sie haben einen maßgeblichen, direkten Einfluss auf die Topline-Ergebnisse des Unternehmens. Durch ihren täglichen, intensiven Kontakt zu Kunden sind sie die Speerspitze und das Aushängeschild des Unternehmens im Markt. Gleichzeitig arbeiten sie zumeist im Feld und sind im Tagesgeschäft ohne die ständige Unterstützung von Führungskräften und Kollegen auf sich selbst gestellt. Doch oft tragen Unternehmen den Besonderheiten der Vertriebsfunktion in ihren Vergütungs-, Personalentwicklungs- und Performance Management Systemen nicht angemessen Rechnung.

 

Das besondere Segment Vertrieb

Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter werden nicht als solche geboren. Sicherlich sind bestimmte persönliche Eigenschaften wie Kommunikationsfreudigkeit oder eine gewisse Ausdauer und Widerstandsfähigkeit besonders im Vertrieb gefragt. Jedoch sind es neben den benötigten Persönlichkeitseigenschaften eines Vertriebsmitarbeiters insbesondere die speziellen Rahmenbedingungen und Anforderungen an den Vertrieb, die diese Job-Familie so besonders macht.

Trotz der zunehmenden Verbreitung von HR Business Partnern fehlt den HR-Organisationen oft noch die Nähe zum Vertriebsgeschäft, um mit entsprechenden Personalinstrumenten den notwendigen Beitrag zur Performance-Steigerung zu leisten. Dabei gehören gerade die Gestaltung der Vergütung und die Personalentwicklung zu den Kernthemen des Personalmanagements.

Gute Vertriebsmitarbeiter zu finden, zu entwickeln, zu halten und nachhaltig zu engagieren hat erwiesenermaßen einen großen Einfluss auf die Unternehmensergebnisse. In führenden Unternehmen richtet deshalb HR ein besonderes Augenmerk auf die Gestaltung einer High-Performing Sales Force.

 

Die High-Performing Sales Force

Eine High-Performing Sales Force ist im einfachen Sinne eine Vertriebsorganisation, die exzellent aufgestellt ist, um die an sie gestellten Anforderungen des Marktes, der Kunden und des eigenen Managements zu erfüllen. Sichtbar wird High-Performance im Vertrieb zum Beispiel im Wachstum des Marktanteils in umkämpften Märkten, im stetigen, profitablen Umsatzwachstum, in der Fähigkeit neue innovative Produkte schnell und breit im Markt zu etablieren oder Produkte und Dienstleistungen zu Premiumpreisen zu verkaufen. Sehr gute Ergebnisse in Kundenbefragungen zur Weiterempfehlung, wie der zum Net Promoter Score (NPS), runden das Bild einer High-Performing Sales Organisation ab.

Dass solche hervorragenden Ergebnisse nicht einfach und durch singuläre Maßnahmen zu erreichen sind, liegt auf der Hand. Das Schaubild Nr. 1 zeigt die Voraussetzungen, Prozesse und Systeme zur Gestaltung einer High-Performing Sales Force.

Gestaltungselemente einer High-Performing Sales Force

Vertrieb gestern, heute und morgen

Viele Unternehmen stellen sich die Frage: haben wir überhaupt noch einen „richtigen“ Vertrieb? Der Vertrieb – genau wie andere Unternehmensfunktionen – hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Gerade im Consumer-Business hat der Online-Vertrieb stark Einzug gehalten. Aber auch im B2B-Geschäft verändern sich Kaufprozesse und Kunden nutzen die Möglichkeiten der Digitalisierung. Viele Unternehmen verfolgen heute deshalb eine Multikanal- oder Omnikanal-Strategie.

Neben dem klassischen persönlichen Verkauf bieten Unternehmen Contact Center und Online-Kanäle, zwischen denen der Kunde in einer so genannten Customer Journey für verschiedene Schritte des Kaufprozesses wählen kann. In diesen Fällen spielt der persönliche Vertrieb – sowohl als Außendienst als auch aus einem Contact Center heraus – eine veränderte, aber weiterhin wichtige Rolle. Die Bedeutung des persönlichen Kontakts kann sogar weiter steigen, wenn sich primär administrative Kundenprozesse oder die Erstinformation des Kunden auf effizientere Online-Kanäle verlagern. Ein stärkerer Fokus auf die wertschöpfende Beratung mit zusätzlichen Informationen aus digitalen Kanälen bietet Unternehmen neue Chancen für die Steigerung des Vertriebserfolgs.

Entsprechend müssen die Instrumente des Performance Managements für Funktionen mit Kundenkontakt diesen neuen Marktbearbeitungsstrategien Rechnung tragen. Eine verstärkte Teamarbeit, das Zusammenspiel von Innen- und Außendienst oder die Motivation zur Unterstützung des Multi-Channel-Ansatzes gilt es über das Performance Management gezielt zu adressieren.

 

Die Rolle der Vergütung in der Motivation

Nicht zuletzt der kürzlich veröffentlichte Artikel im Harvard Business Review erinnert mit der Frage „Are Sales Incentives becoming obsolete?“ (Zoltners, Sinha & Lorimer, 2017) erneut an die kontroverse Diskussion zur Wirkung von Vergütung auf die Mitarbeitermotivation. Die Managementliteratur der letzten Jahrzehnte hat die Theorie verbreitet, dass Vergütung Mitarbeiter nicht motiviert. Geld erfülle die Funktion eines Hygienefaktors (Herzberg, 1959), es gehöre zu den Mythen der Motivation durch Geld Mitarbeiter zu etwas bewegen zu können (Sprenger, 1991) und in einem neuen Betriebssystem der Motivation 2.0 (Pink, 2009) hat das Materielle keinen Platz mehr – um nur einen kurzen Abriss der einschlägigen Literatur zu geben.

Zur Untermauerung dieser Thesen werden Laborexperimente und Untersuchungen unter Studenten zur Wirkung von Honorierung zitiert. Gerade in jüngster Zeit werden diese Thesen auch im Rahmen einer postmodernen Gesellschaft betrachtet, in der gemäß der Autoren im Grunde die materiellen Bedürfnisse der Menschheit erfüllt seien. Diese Annahme ist sicherlich nicht für alle Einkommensgruppen, Altersklassen und Geografien pauschal gültig. Eine solche Pauschalisierung wird den Unterschieden innerhalb heutiger, meist global aufgestellter Vertriebe nicht gerecht. Zwar mögen Aspekte wie die Work-Life-Balance in manchen Generationen und Regionen an Bedeutung gewinnen, dennoch sind die Sicherung des eigenen Lebensstandards und eine monetäre Wertschätzung der erbrachten Leistungen in unserer Gesellschaft durchaus relevant.

Die unternehmerische Praxis zur Vergütung im Vertrieb sieht dementsprechend häufig eine erfolgsbasierte Vergütung vor. Wer im Vertrieb arbeitet, akzeptiert bzw. würdigt, dass zusätzlich zur intrinsischen Motivation Erfolge zu erzielen, diese auch monetär honoriert werden.

Die Faktoren der Mitarbeitermotivation sind sicherlich facettenreich. Schon seit einigen Jahren wird deshalb der Begriff der Vergütung in der Beratungs- und Unternehmenspraxis in einem Total Rewards Kontext betrachtet. Schaubild 2 zeigt allgemein anerkannte Elemente einer Total Rewards Betrachtung inklusive verschiedener Formen der Vergütung, betrieblicher Nebenleistungen sowie Angeboten für die persönliche Entwicklung und das Arbeitsumfeld.

Elemente der Total Rewards Betrachtung

Die richtige Gestaltung der Vertriebsvergütung

Die motivatorische Wirkung der Vertriebsvergütung wird durch Studien hervorgehoben, die die speziellen Bedingungen im Vertrieb berücksichtigen. Demnach wird die höchste Performance im Vertrieb durch die Kombination von leistungsorientierten Mitarbeitern, Klarheit der Vertriebsaufgabe und ergebnisorientierter Vergütung erreicht (Doyle & Shapiro, 1993).

Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis bestätigen die Steuerungs- und Motivationswirkung der variablen Vergütung im vertrieblichen Kontext (s. HBR, 2014). Dennoch besteht trotz einer weiten Verbreitung dieses Instruments in vielen Unternehmen eine gewisse Unzufriedenheit oder zumindest Unsicherheit bezüglich seiner Effektivität in der eigenen Vertriebsorganisation.

Viele Vertriebsvergütungssysteme weisen Gestaltungsmängel auf, die im besten Fall die Steuerungs- und Motivationsziele des Systems verfehlen – nicht selten sogar zu Frustration der Mitarbeiter führt. Voraussetzungen für ein effektives Vergütungssystem sind die Ausrichtung der Mitarbeiterziele auf die Vertriebsstrategie, ihre unmittelbare Beeinflussbarkeit und attraktive, erfolgsdifferenzierte Auszahlungen. Gleichzeitig müssen die Berechnungsmechanismen für die Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sein.

 

Die Rolle von HR

Die Vergütung, Kompetenzentwicklung bei Mitarbeitern sowie Performance Management-Prozesse zählen zu den originären Themen des Personalmanagements. Darüber hinaus ist die aktive Mitwirkung von HR auch aus Gründen der Governance unerlässlich.

Erfahrungsgemäß sind mehr oder minder konkrete und verbindliche Leitlinien für die Vergütung und andere Programme nicht ausreichend. Vielmehr sind von HR die Überprüfung der heutigen Systeme, ihre Neugestaltung nach Best Practices, eine effektive Implementierung, Administration und Governance sicherzustellen.