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Das Zielbild 2025 der Wohnungswirtschaft

Perspektiven auf die Zukunft der Wohnungswirtschaft

Im Rahmen einer Erhebung hat Deloitte im ersten Halbjahr 2021 insgesamt 19 Wohnungsunternehmen zu ihrem Zielbild 2025 befragt. Die Befragten gehören zu den Top 20 der größten Wohnungsunternehmen und decken zudem auch mittelständische Unternehmen ab. Fokusthema war in erster Linie die Digitalisierung – von den organisatorischen Auswirkungen eines steigenden digitalen Reifegrades bis hin zu deren strategischer Handhabung und weiteren Entwicklung.

Branche hat sich digital weiterentwickelt - Pandemie deckt Unstimmigkeiten in der digitalen Landschaft auf

Lange Zeit galt die Branche als wenig digital. Unternehmen hatten einiges aufzuholen - und die Interviewpartner bestätigen, dass sich die Branche in digitalen Fragen gegenüber unserer Studie aus dem Jahr 2018 maßgeblich weiterentwickelt hat. Grundsätzlich ist die Prozesslandschaft des Kerngeschäfts so weit digitalisiert, dass die plötzliche Remote-Arbeit im Zuge der Pandemie keine wesentlichen Einbußen im Tagesgeschäft nach sich zog. Dennoch: Es wird deutlich, dass die Digitalisierung in der Vergangenheit nur selten strategisch, sondern primär zur punktuellen Optimierung einzelner Prozessschritte eingesetzt wurde. Die ganzheitliche Betrachtung zusammenhängender Prozessketten blieb durch Silo-Denken einzelner Fachbereiche als Initiator der jeweiligen Digitalisierungsinitiativen aus und führte zu einem heute vorzufindenden Flickenteppich in der IT-Landschaft. Nachhaltiger Handlungsbedarf steht somit in der End-to-end-Digitalisierung von Prozessen auf der Agenda 2025. 

Wie sieht das Zielbild 2025 der Wohnungswirtschaft aus?

Digitale Unternehmenskultur fehlt, aber ist die Branche für einen Kulturwandel bereit?

Nahezu alle Unternehmen sehen dringenden Handlungsbedarf, eine digitale Unternehmenskultur zu entwickeln. Die Führung und Motivation der Mitarbeiter in digitaler Form ist für die vor der Pandemie nahezu ausschließlich in Präsenz arbeitende Branche noch Neuland und daher die zentrale Herausforderung. Die Belegschaft wurde zumeist im wöchentlichen Wechsel zwischen Remote- und Büroarbeit in Teams unterteilt. Führungskräfte waren in der Regel dauerhaft im Büro. Die meisten Unternehmen streben eine Betriebsvereinbarung mit klaren Regelungen zur Remote Arbeit an. Eine digitale Unternehmenskultur lebt jedoch von Flexibilität und Agilität, von neuem Führungsverhalten mit deutlich mehr Autonomie in den Teams und einem Change Management, das die Mitarbeiter befähigt und motiviert. 

Kundenmanagement – der höchste Digitalisierungsgrad und die klarsten Zielbilder

Die Hausaufgaben der letzten Jahre sind gemacht. Insbesondere im Kundenmanagement herrscht inzwischen ein hoher digitaler Reifegrad vor: Prozesse und Korrespondenzen sind weitestgehend standardisiert und digitalisiert, Mieter-Apps und Mieterportal haben es in den meisten Unternehmen in den Mix der Kommunikationskanäle geschafft, und erste Pilotprojekte mit Conversational AI sind in Form von Chatbots an den Start gegangen. Inwieweit mit den neuen Kommunikationskanälen eine entsprechende Leistungstiefe und End-to-end-Integration in die Backend-Systeme der Unternehmen erfolgt, muss jedoch gesondert validiert werden. 

Als eine grundlegende Konsequenz zunehmender Digitalisierung sieht die Branche eine Verschiebung in den Kompetenzprofilen. Die Differenzierung zwischen 1st und 2nd Level Support hat stark zugenommen und soll bis 2025 weiter ausgebaut werden. Dazu soll Digitalisierung die Basis der erforderlichen Transparenz sein. Der 1st Level soll mit zunehmender Erstlösungskompetenz den 2nd Level sukzessive weiter von standardisierten Aufgaben entlasten, der dann seine frei werdenden Kapazitäten in den Kundenservice oder ein aktiveres Quartiersmanagement investiert. Mögliche Szenarien gehen von der intensiveren Kundenbetreuung über die aktive Schuldnerberatung und Entwicklung zu einem Sozialmanager bis hin zum Ausbau des Vertriebskanals durch Übernahme von up- und cross-selling-Aktivitäten. Kundenorientierung wird dabei eine entscheidende Rolle einnehmen und lässt die Mieter in den Fokus des Handelns rücken.

Der Trend ist eindeutig: Standardisieren wo möglich, Spezialisieren wo nötig. Dazu können standardisierte Anliegen automatisiert bearbeitet werden, was den persönlichen Kundenkontakt zwar reduziert, aber in letzter Konsequenz qualitativ optimiert. 

Dr. Rainer Fuchs und Mandy Sommer von VIVAWEST berichten:

Digitalisierung soll in erster Linie Freiräume für den 2nd Level schaffen, der dann als Experte vor Ort im persönlichen Kontakt die relevanten Fälle klärt. Alles andere kann insbesondere über das Kunden-portal oder auch andere Kanäle laufen, sodass die Anliegen des Kunden – trotz der weniger erforder-lichen persönlichen Kontakte – schnellstmöglich gelöst werden. In den relevanten Fällen wird dieser persönliche Kontakt dann aber umso wichtiger. 

Datenmanagement - die Relevanz ist in der Führungsebene angekommen

Die Wertschätzung für Daten ist stark gestiegen. Über 60 Prozent der befragten Unternehmen verfügen bereits über eine Datenstrategie und aufgesetzte Data Governance – den Verbleibenden ist die Relevanz bewusst. Wo sinnvoll, werden Prozesse mit digitalen Messpunkten versehen und die Optimierung der Datenqualität sowie die mögliche Auswertbarkeit generierter Informationen bei jeder Prozessdigitalisierung forciert. Bis 2025 sollen Daten zentrale Grundlage für strategische und operative Unternehmensentscheidungen sein. Während Finanz- und Kundendaten in den vergangenen Jahren fortlaufend optimiert wurden, sind insbesondere die technischen Gebäudedaten nach wie vor das Sorgenkind der Branche. Hier müssen verstärkt Relevanz und Nutzen in die operative Ebene, die zumeist für die Datenerhebung verantwortlich ist, kommuniziert werden. 

Insbesondere in der noch ausbaufähigen Datenqualität der Quartiers-, Gebäude- und Verbrauchsdaten in Kombination mit den vorhandenen Mieterdaten sieht die Branche vor dem Hintergrund der EED-Verordnung und ESG-Relevanz große Potenziale zur Entwicklung neuer Lösungen und Geschäftsmodelle.

Zentrale Herausforderung: die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), die in der Branche in weiten Teilen als Hemmschuh des wirtschaftlichen Erfolgs gesehen wird. Umso wichtiger, dass Lösungswege skizziert werden, die unter Einhaltung des erforderlichen Datenschutzes dennoch attraktive Business Cases zulassen. Neben ökonomischen Faktoren muss auch der Nutzer eine zentrale Rolle in der Bewertung der Business Cases einnehmen. Angebote aus dem zumeist angelsächsischen Raum zeigen nämlich klar, dass Kunden bei smarten Lösungen mit ausreichendem Kundennutzen einer individuellen Datenschutzrichtlinie leichter zustimmen. Erste Überlegungen gehen bereits zum Angebot einer pauschalierten bzw. vergünstigten Miete, wenn Daten vom Eigentümer genutzt oder zentral gesteuert werden dürfen. 

Mitarbeiterauswertungen – Zwischen No Go und Must Have

Daten werden perspektivisch insbesondere als Chance der individuelleren Mitarbeiterführung und -weiterentwicklung gesehen. Durch Auswertung der Mitarbeiterperformance können nach Meinung vieler unserer Interviewpartner gezielt Stärken und Schwächen identifiziert und entsprechend gefördert oder weiterentwickelt werden. Eine erfolgsabhängige Vergütung wäre ein weiterer Meilenstein in dieser Entwicklung.

Zentrale Herausforderung hier: der Betriebsrat. Zentrale Schlüsselfaktoren: Intensives Coaching der Führungskräfte zur richtigen Anwendung und starker Einbezug der Mitbestimmung und Personalentwicklung. 

Ob solche entsprechenden Konzepte bis 2025 ausgearbeitet werden können, ist aufgrund des erforderlichen, grundlegenden Umdenkens in der Unternehmensführung und -steuerung zwar wünschenswert, aber noch sehr fragwürdig. 

Value Add der Agenda hinzugefügt – endlich offen für Neues

Begrenzte Ertragssteigerungspotenziale haben in den vergangenen Jahren insbesondere die Prozesskosteneffizienz und Optimierung des Kundenservice in den Fokus gerückt. Mit zunehmendem Digitalisierungsgrad kommt jetzt die Erweiterung des Geschäftsmodells auf die Agenda. Knapp 50 Prozent der befragten Unternehmen geben an, bereits eine Value Add-Strategie konzipiert oder implementiert zu haben oder dies mindestens bis 2025 zu beabsichtigen. Großes Potenzial sehen die Unternehmen insbesondere in neuen Quartiers- und Mobilitätskonzepten und dem zielgruppengerechten Servicewohnen. Die Wohnungswirtschaft will vermehrt dem individuellen Kundenlebenszyklus entsprechende Services (proaktives Wohnraumangebot bei familiärer Veränderung, medizinische oder pflegerische Services, haushaltsnahe Dienstleistungen etc.) in ihr Portfolio aufnehmen – sei es durch strategische Allianzen oder den Aufbau eigener Kompetenzbereiche. 

Claudia Hoyer, Vorstand der TAG Immobilien AG sagt:

Value Add ist ein ganz wichtiges Thema und da wird sich sehr viel tun in den kommenden Jahren. Unser Business Development ist fortlaufend mit der Erweiterung unseres Geschäftsmodells befasst. Um zu sehen, welche Möglichkeiten sich für uns auftun, beobachten wir beispielsweise die Start-up-Szene und wägen die Möglichkeiten für unser Haus darin ab. Wir haben das klare Ziel, unser immobilien-seitiges Dienstleisterportfolio weiter auszubauen.

Bedarf an neuen Kompetenzprofilen – individuellere Personalentwicklung gefordert

So viel ist klar: Digitalisierung verändert bestehende und erfordert ganz neue Kompetenzprofile. Die Differenzierung in 1st und 2nd Level wird dabei nur einen Bruchteil der Veränderung darstellen. Einzelne Bereiche können durch Automatisierung mit weitaus weniger Mitarbeiterkapazität (MAK) geführt werden, andere werden dafür personell ausgebaut oder gänzlich neu geschaffen. 

Zur weiteren Unternehmensentwicklung und Digitalisierung wurden in 75 Prozent der befragten Unternehmen in den vergangenen Jahren beispielsweise gezielt Fachbereiche oder Think Tanks geschaffen, die als Enabler zukünftigen Projektmanagements und Innovation dienen. Dabei werden mit Methodik, Analytik, Digital- und Projektmanagement neue Kompetenzen erforderlich. Um Projekte aus den einzelnen Fachbereichen anstoßen zu können, müssen die bestehenden Profile digitaler und in Teilen analytischer werden. Wohnungsunternehmen wollen auch zukünftig auf eine solide immobilienkaufmännische Ausbildung setzen und sehen die Berufsschulen deutlich in der Verpflichtung, ihre Lehrpläne entsprechend zu modernisieren. Denn: Immobilienkaufleute müssen zukünftig digitaler werden. 

Um neu geforderte Kompetenzen nicht ausschließlich extern rekrutieren zu müssen, ist zudem eine frühzeitige Förderung und Weiterentwicklung bestehender Kompetenzen erforderlich. Forderungen bestehen hier in einer wesentlich individuelleren Personalstrategie. Motivation und Stärken der bestehenden Mitarbeiter müssen frühzeitig erkannt und entsprechend weiterentwickelt werden. Dazu gehört insbesondere die Ausbildung von Data Analysten und Process Automation Experts (Programmierer für Digitalisierung und Automatisierung). Nur so können technologische Lösungen der Zielbilder mit internen Ressourcen aufgebaut und eine fortlaufende Abhängigkeit von Dritten vermieden werden.

Woran liegt es aber, dass der Branche noch immer die Kompetenzen und Ressourcen fehlen?

Dass diese Anforderungen noch nicht ausreichend bedient werden, zeigt unser Umfrageergebnis: Fehlende IT- und Digitalkompetenzen sowie fehlende Ressourcen zur Konzeptionierung und Implementierung werden als große bis sehr große Herausforderungen in der Umsetzung der digitalen Transformation bewertet.

Eine langfristig orientierte Personalstrategie erfordert ein ganzheitliches und strategisches Verständnis über die aus Digitalisierung entstehenden Auswirkungen auf die Organisation. Nur wenn Bedarfe linienübergreifend identifiziert und analysiert werden, können entsprechende Entwicklungen getrieben und unternehmensweite Synergien generiert werden. Dazu müssen Organisationsstrukturen flexibler auf sich ändernde Anforderungen anpassbar sein. Nur so kann die Branche die Agilität der Zukunft bedienen und auch für junge Talente weiterhin attraktiver Arbeitgeber sein. Dazu gehört es auch, bestehende Strukturen und etablierte Herrschaftsbereiche konkret zu hinterfragen, mehr Autonomie in neue Rollen- und Kompetenzbereiche zu geben, und die gesamte Führungs- und Unternehmenskultur anzupassen. 

Christian Amlong, Geschäftsführer der GWG München, über die Herausforderungen für kleine Wohnungsunternehmen:

Viele in der Branche beschäftigen sich mit denselben Themen, haben aber nicht die Größe oder Finanzstärke sowie die Kapazität und Kultur im Haus, um nahtlos auf solch einen Digitalisierungspfad oder auf ein modernes Zielbild zu wechseln. Die Entwicklung einer Strategie, die diesen Change-Prozess vorantreibt, muss konsequent verfolgt werden. Aufbauend auf den Kernprozessen und mit der richtigen Kommunikation können sich auch kleine Wohnungsunternehmen schlagkräftig für die Zukunft aufstellen.

Neue Arbeitswelten ziehen ein – aber wie neu darf es wirklich sein?

Neue Arbeitswelten sind spätestens seit der Pandemie in aller Munde – so auch in der Wohnungswirtschaft. Die neuen Arbeitswelten zu verstehen und zu gestalten, ist ein wesentlicher Meilenstein, den sich die Branche bis 2025 auf die Agenda geschrieben hat. Bisher liegt der Fokus hierbei zumeist primär auf der Nachbearbeitung der Erkenntnisse aus der Pandemie und der Erarbeitung neuer Flächenkonzepte. Aber was sind die eigentlichen zentralen Treiber? Haben Digitalisierung und gesellschaftlicher Wandel nicht weitaus früher schon zu neuen Arbeitswelten geführt, und beinhalten diese nicht mehr als die Frage nach der zukünftigen Flächennutzung? Jeder Absatz dieses Beitrags spiegelt einen relevanten Teil der neuen Arbeitswelten wider und kann nur in enger Verzahnung aller Themenaspekten erfolgreich beantwortet werden. Sofern die Branche den Mut aufbringt, die Arbeitswelten der Zukunft ganzheitlich zu betrachten, werden wir in den kommenden Jahren neben der weiteren Digitalisierung ebenfalls spannende Organisationsentwicklungen beobachten können. 

Was dürfen wir erwarten?

Die Interviews haben uns deutlich gezeigt: Die Branche hat aufgeholt und eine Basis geschaffen, die mit erforderlichem Mut und Innovationskraft den Startschuss für neues Denken und Handeln zulässt. Für eine erfolgreiche Umsetzung darf das Ziel nicht aus den Augen gelassen und sollte mit aller Konsequenz ganzheitlich verfolgt werden.  

 

Wir bedanken uns bei allen teilnehmenden Experten der Branche für die spannenden Einblicke und Diskussionen. Die umfangreiche Ausarbeitung steht Ihnen über den nebenstehenden Link zum Download zur Verfügung. 

Perspektiven auf die Zukunft der Wohnungs-wirtschaft

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Ihre Autoren

Bernhard Schreiber

Senior Manager | Real Estate Consulting 

beschreiber@deloitte.de

Nicola Machaczek

Manager | Real Estate Consulting

nmachaczek@deloitte.de 

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