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Chief Strategy Officer Survey 2021

Die Unternehmensstrategie in einer Welt tiefgreifender Veränderungen

In unserer jährlich erscheinenden Chief Strategy Officer Studie bieten wir einzigartige Einblicke in die Einschätzungen und Perspektiven von CSOs weltweit zur zukünftigen Gestaltung der Strategiefunktion sowie der eigenen Rolle in Zeiten der Pandemie. In der aktuellen Ausgabe wurden die CSOs zur Festlegung strategischer Prioritäten und Bereichen für eine nachhaltige Aufstellung des Unternehmens befragt.

Chief Strategy Officers müssen sich derzeit einmaligen Herausforderung stellen. Im CSO Survey 2021 haben wir vier Wege diskutiert, die Strategiefunktionen einschlagen können, um ihre Unternehmen in die Zukunft zu führen, indem sie ihre Rolle auf nicht-traditionelle Bereiche wie Technologiekompetenz, eine 360-Grad-Sicht auf die Strategie, digitale Transformation und den Unternehmenszweck ausweiten.

Der strategische Weg in die Zukunft

2020 war ein beispielloses Jahr für uns alle und CSOs haben bei der Bewältigung dieser weltweiten Krise eine entscheidende Rolle gespielt. Ihre Erfahrungen, ihre vielfältigen Kompetenzen und der Einsatz neuer Taktiken, Werkzeuge und Methoden leiten eine neue Ära für die Strategie ein. Der Fokus ihrer Funktion wurde erweitert und die Notwendigkeit berücksichtigt, die digitale Transformation voranzutreiben, strukturelle Kostendämpfung und -reduzierung als wichtige strategische Hebel zu nutzen und die "Purpose"-orientierten Imperative zu beschleunigen. Chief Strategy Officers, die diese Veränderungen in ihrer sich stetig weiterentwickelnden Rolle berücksichtigen, werden gestärkt und selbstbewusst aus der Pandemie hervorgehen und darauf vorbereitet sein, ihre Organisationen in einer post-pandemischen Ära zu führen.

Unternehmensstrategen wappnen sich gegen "tektonische Verschiebungen" in ihrer Funktion

Die Ergebnisse des Chief Strategy Officer Survey 2021 zeigen, wie CSOs ihre typischen Schwerpunktbereiche innerhalb ihrer Organisationen während der Pandemie systematisch erweitert haben und wie sie begonnen haben, über die Verbesserung ihrer Kompetenzen in vier nicht-traditionellen Bereichen nachzudenken.

Während die Strategiefunktion eines Unternehmens in der Regel mit langfristigen strategischen Visionen und Planungen betraut war, mussten Chief Strategy Officers (CSOs) im Jahr 2020 einspringen, um bei der Lösung einer Reihe von kurzfristigen, unternehmenskritischen Herausforderungen zu helfen. Die Herausforderungen reichten von der Aufrechterhaltung des Betriebs, der Sicherstellung und Optimierung der Lieferketten bis hin zur Liquiditätssicherung und der Aufrechterhaltung der Geschäftskontinuität. Für die Strategiefunktion eines Unternehmens hat sich diese Dichotomie zwischen kurzfristiger Brandbekämpfung und langfristigem Denken als eine der kritischsten Dynamiken erwiesen, die während der Pandemie zu bewältigen waren. 

Chief Strategy Officer 2021: Navigating tectonic shifts

Vier Kern-Themen auf der CSO-Agenda 2021:

1 | Strategy Evolved: A New, 360º View

Während sich Führungskräfte der Strategiefunktion in den Zeiten vor Corona traditionell auf "vertraute" Bereiche konzentriert hatten - wie langfristige strategische Planung, Marktforschung und M&A -, hat die Pandemie die dringende Notwendigkeit hervorgerufen, dass CSOs eine zentralere Rolle im Unternehmen einnehmen. Themen wie die strukturelle Kostensenkung und die digitale Transformation stehen nun verstärkt auf der Agenda der Chief Strategy Officers. Durch dieses erweiterte 360-Grad-Sicht ist es noch wichtiger, dass CSOs sich darüber bewusst werden, welche Verantwortlichkeiten und Aufgaben zukünftig in ihrer Funktion liegen. Sie müssen laufende Projekte und Strategien erweitert und teils neu denken und Priorisierungen gegebenenfalls neu bewerten. Aufgrund der gestiegenen Erwartungen an den CSO wird es noch wichtiger sein, dass sie sich stärker für ihre Visionen bei den entsprechenden Stakeholdern einsetzen.

2 | Corporate Strategy in the Age of Purpose


Unternehmen setzen sich zunehmend für einen "Corporate Purpose" und soziale Verantwortung ein. Daher ist es unabdingbar, dass auch die Strategiefunktion auf diesen "Purpose" einzahlt und Wege findet, wie sie diesen in ihre langfristigen Strategien und in die Arbeitsweisen im Unternehmen integrieren können.


67% der für die Studie befragten CSOs geben an, dass das Thema CSR (Corporate Social Responsibility) für ihr Unternehmen eine hohe Priorität hat.

3 | Technology & The Strategist’s Toolkit


Strategieverantwortliche erkennen zunehmend, dass neuartige Technologien die Marktdynamik grundlegend verändern und neue strategische Möglichkeiten für ihr Unternehmen schaffen. Sie sind damit ein wesentlicher Faktor für die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Chief Strategy Officers sich mehr Mitsprache und Einbindung bei der Gestaltung und Orchestrierung der Technologiestrategie in ihren Unternehmen wünschen und einfordern.


90% der befragten CSOs stimmen zu, dass fortschrittliche Technologien eine grundlegende Rolle bei der Strategieentwicklung im Unternehmen einnehmen werden.

4 | Lessons Learned from COVID-19


Durch die Erschließung neuer Datenquellen, die Einführung eines dynamischeren strategischen Planungsansatzes und den Einsatz von Szenario-Planungsmethoden können Führungskräfte im Bereich Strategie angesichts der geschäftlichen Volatilität und wirtschaftlichen Ungewissheit ein überproportionales Umsatz- und Rentabilitätswachstum für ihre Unternehmen erzielen.

Drei Fragen an Wayne Nelson, Leiter CSO Program in EMEA:

1. In Ihren Gesprächen mit CSOs weltweit, in welchem der vier Themenbereiche sehen CSOs die größte Herausforderung - wo das größte Potential? 

Die meisten Führungskräfte in der Strategiefunktion, mit denen wir gesprochen haben, berichteten, dass sie unter Hochdruck an der digitalen Transformation ihrer Unternehmen arbeiten und dass dieses Thema einen entscheidenden Fokus in der Unternehmensstrategie darstellt. In diesem Zusammenhang strebten fast alle CSOs danach, zentral die Definition und Ausführung der Technologiestrategien in ihren Unternehmen mitzugestalten. Gleichzeitig waren zwei Drittel der Meinung, dass ihre Unternehmen in Bezug auf die Nutzung dieser fortschrittlichen Technologien und Fähigkeiten noch nicht ausgereift sind, d.h. dass es hier noch einiges an Potentialen zu heben gibt – eine erhebliche Herausforderung und Chance für die CSOs in der Zukunft.

2. Wie können CSOs in den vier genannten Bereichen im Unternehmen mehr Verantwortung übernehmen, um die Agenda wirkungsvoll mitzugestalten?

CSOs müssen noch stärker die Rolle als Vermittler bei konkurrierenden Visionen, gerade im Zuge der Digitalisierung, im Unternehmen wahrnehmen. Es bietet sich ihnen hier die einmalige Möglichkeit, einen gemeinsamen "Leitstern" zu etablieren. Gleichzeitig haben unsere Interviews gezeigt, dass die Führungskräfte in der Strategieabteilung eine realistische Einschätzung des Reifegrads der digitalen Technologie in ihrem Unternehmen benötigen, um wirklich Handlungsfähig zu sein und ihre Strategien entsprechend anzupassen.

3. Welche Unterschiede gibt es in den befragten Ländern? Welche branchenspezifischen Besonderheiten? 

Der berufliche „Background“ und das Geschlechterverhältnis der von uns befragten CSO sind je nach Region unterschiedlich, aber die von uns identifizierten Themen waren relativ globaler Natur. Es gab nur geringfügige Unterschiede bei der Wichtigkeit und Priorisierung der identifizierten Themen zwischen den einzelnen Ländern.

Auffällig war, dass CSOs in Deutschland und der Schweiz zwar überwiegend ein ähnliches Bild von zukünftigen Entwicklungen in Bezug auf die Themen haben, ihre Rolle im Unternehmen jedoch im Ländervergleich als wichtiger einschätzen.

Unterschiede in den Branchen zeigen sich vor allem in der Digitalisierung, ebenso wie die Wichtigkeit von „Purpose“ und Nachhaltigkeitsthemen im Unternehmen. Die Energiewirtschaft sowie verbraucherorientierte Unternehmen stehen hier an der Spitze der Entwicklung.

4. Was wird gerade CSOs in Deutschland vordringlich beschäftigen?

CSOs deutscher Unternehmen legen derzeit einen starken Fokus auf die digitale Transformation, insbesondere die Formulierung einer Datenstrategie und die Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle, die durch diese Technologien ermöglicht werden. Und eine überraschend hohe Anzahl von CSOs wurde neu berufen, mit dem Auftrag, die Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien in ihren Unternehmen voranzutreiben. Hier liegt der Schwerpunkt auf der Kaskadierung von Emissionsreduktionszielen und -initiativen in ihren Organisationen.

Über diese Studie

Um die sich stetig entwickelnde Rolle der Strategiefunktion besser zu verstehen, hat Deloitte gemeinsam mit der Kellogg School of Management eine Umfrage unter mehr als 250 CSOs und anderen Führungskräften im Strategiebereich durchgeführt. Wir haben Führungskräfte aus großen und mittelständischen Unternehmen, sowohl in öffentlicher als auch in privater Hand, aus einer Vielzahl von Branchen in Nordamerika, Asien-Pazifik, Europa, dem Nahen Osten, Afrika und Lateinamerika befragt.