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Chief Strategy Officer Survey 2020

Ausbau der Unternehmensstrategie-Funktion in einer Welt des disruptiven Wandels 

Um die Rolle der Strategiefunktion, die vielfältigen (neuen) Anforderungen an CSOs und ihre Herausforderungen, Erwartungen und Ambitionen besser zu verstehen, haben Monitor Deloitte, die Strategiepraxis von Deloitte Consulting LLP, und die Kellogg School of Management gemeinsam eine Umfrage unter fast 100 CSOs und anderen leitenden Strategie-Führungskräften durchgeführt. Der CSO Survey 2020 zeigt, dass erfolgreiche Strategieteams über den Tellerrand hinausblicken und ihre Unternehmen auf nachhaltigen Erfolg ausrichten. Dazu müssen sie die Möglichkeiten digitaler Technologien, Advanced Analytics und Szenariotechniken nutzen, um neue strategische Möglichkeiten zu eröffnen.

Für die Umfrage wurden Fortune-500- und DAX-Unternehmen sowie Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 500 Millionen US-Dollar befragt. Aus den Umfrageergebnissen haben sich insbesondere fünf Schlüsselthemen herauskristallisiert:

1. Die Erschließung disruptiven Wachstums ist eine strategische Kompetenzlücke 

Chief Strategy Officer erkennen an, dass die Fähigkeit, disruptives Wachstum in einem sich schnell verändernden Marktumfeld zu generieren, die kritischste strategische Kompetenzlücke ihrer Organisation ist. Der CSO Survey 2020 zeigt, dass zwar 70 Prozent der Befragten disruptives Wachstum als entscheidend für den Erfolg ihres Unternehmens einstufen, aber nur 13 Prozent glauben, dass ihr Unternehmen in der Lage ist, dieser strategischen Priorität nachzukommen (Abbildung 1). CSOs sind mit ihren Fähigkeiten und ihrer Erfahrung ideal gerüstet, um ihre Organisationen bei der Bewältigung der Herausforderung des disruptiven Wachstums maßgeblich zu unterstützen. 

Während die Mehrheit der CSOs die Bedeutung von disruptivem Wachstum anerkennt, sehen sich die wenigsten befähigt, dieses zu generieren

Bedeutung des strategischen Schwerpunktbereichs vs. Fähigkeit zur Umsetzung

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2. Erfolg (heute und morgen) erfordert die Beherrschung von Technologien als strategisches Mittel 

Die Gewinnerorganisationen von morgen werden schneller sein, die technologischen Möglichkeiten gezielter nutzen können und besser vernetzt sein (Abbildung 2). Dennoch gibt es immer noch kein ausreichendes Verständnis unter den CSOs für die Rolle, die Technologie bei der Schaffung neuer strategischer Möglichkeiten spielt. Der CSO Survey 2020 zeigt, dass nur ein kleiner Prozentsatz der Befragten glaubt, dass ihre Organisationen in der Lage sind, das Potenzial der digitalen Transformation/E-Commerce (26 Prozent), der Analytics Transformation (24 Prozent) und von Automatisierung/Robotik/AI (17 Prozent) voll auszuschöpfen. CSOs sollten einen persönlichen Standpunkt dazu entwickeln, wie Technologie ihnen bei der Lösung ihrer dringendsten strategischen Herausforderungen helfen kann, unter anderem in Zusammenarbeit mit dem Chief Information Officer (CIO) und/oder dem Chief Technology Officer (CTO).

Erfolgreiche Organisationen von morgen werden schneller, granularer und besser vernetzt sein

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3. Strategische Planung muss dynamischer werden 

Der traditionelle strategische Planungsprozess findet zu selten statt und dauert zu lange. Die meisten Strategie-Führungskräfte (45 Prozent) geben an, dass ihre Unternehmen ihre Strategie jährlich aktualisieren, während andere diesen Prozess nur alle zwei (23 Prozent) oder drei Jahre (22 Prozent) durchlaufen. Darüber hinaus dauert der jährliche strategische Planungsprozess in der Regel drei bis vier Monate (40 Prozent der Befragten). Szenarioplanung ist eine geeignete Methode, um die Strategie eines Unternehmens mit Optionen und einem Maßnahmenkatalog auszustatten, damit es schnell auf Veränderungen der Marktbedingungen oder der Wettbewerbsdynamik reagieren kann.

4. Die globalen Wirtschaftsaussichten geben Anlass zu großer Sorge 

Schon vor der COVID-19-Pandemie stellte die drohende Gefahr eines globalen Wirtschaftsabschwungs ein gravierendes Problem für die Strategie-Führungskräfte dar. Zum Zeitpunkt der Umfrage (November bis Dezember 2019) waren 43 Prozent der CSOs pessimistisch (oder sehr pessimistisch), was die Entwicklung der Weltwirtschaft betrifft, während nur 10 Prozent optimistisch waren. CSOs spielen eine entscheidende Rolle bei der Leitung der Abschwungplanung und sollten jederzeit Antworten auf strategische Fragen bezüglich der Abschwungbereitschaft ihrer Organisationen haben (Abbildung 3).

Abschwungbereitschaft: Strategische Fragen, auf die CSOs eine Antwort parat haben sollten

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5. Bestreben, ein CEO zu werden 

Wirft man einen Blick auf ihre eigenen Karriereziele, strebt ein bedeutender Anteil der erfahrenen Chief Strategy Officer (44 Prozent) danach, innerhalb der nächsten fünf Jahre CEO zu werden. Sie sind zwar zuversichtlich, dass sie in der Lage sind, an die Spitze aufzusteigen, erkennen aber auch, dass sie bei der Vorbereitung auf dieses Berufsziel mit einigen erheblichen Herausforderungen konfrontiert sind, darunter auch der allgemeine Mangel an direkter operativer Erfahrung. Die Leitung einer Geschäftseinheit könnte die notwendige Erfahrung bringen, um die erforderlichen Schritte auf dem Weg zur CEO-Position zu machen.

Es ist jetzt an der Zeit, dass CSOs die Führung übernehmen

Chief Strategy Officer sind ideal darauf vorbereitet, ihren Organisationen zu helfen, neue Marktdynamiken zu erkennen, Unsicherheiten zu bewältigen und das Unternehmen für nachhaltiges, langfristiges Wachstum zu positionieren. Wir erleben den Anbruch einer neuen Ära von Möglichkeiten für die Strategie als Unternehmensfunktion und für CSOs, die den Antrieb und die Weitsicht haben, den Moment zu nutzen.

Laden Sie sich hier den Chief Strategy Officer Survey 2020 herunter

Inhaltlicher Ansprechpartner

Bei inhaltlichen Fragen wenden Sie sich gerne an unseren Autor Cedric Dallemagne.

Cedric Dallemagne
Senior Manager, Consulting
Tel: +49 15158077205
Mail: cdallemagne@deloitte.de

Wayne Nelson

Partner, Consulting
Tel: + 49 175 2964236
Mail: wanelson@deloitte.de