Startegiemeeting End-to-End Transformation

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Digitale End-to-End-Transformation: Strategien für eine neue Ära

Die Umsetzung von digitalen Geschäftsmodellen erfordert agiles, ganzheitliches strategisches Denken. Deloitte zeigt, wie die Umsetzung der Transformation gelingt.

Das digitale Zeitalter – unendliche Möglichkeiten! Von Internet of Things bis zu Big Data: Der Quantensprung in die digitale Welt eröffnet völlig neue Wachstumschancen und Geschäftsmodelle. Doch um gewinnbringend in diesen verheißungsvollen Kosmos vorzustoßen, müssen Unternehmen noch stärker als bisher die strategische Dimension der digitalen Technologien in den Blick nehmen und sie als strategic capabilities begreifen.

Technologie kann und muss zugleich auch neue Wege in der Strategie-Entwicklung aufschließen. Eine erfolgreiche digitale Transformation kombiniert daher strategische Überlegungen und Konzepte, technologische Kompetenz und ein neues Verständnis von Umsetzung – ja, eine ganz neue Umsetzungskultur.

Aufbruch in die digitale Ära

Für Unternehmen ergeben sich durch die technologische Umwälzung ungeahnte Chancen – aber auch Risiken. Ohne eine Vision vom einzuschlagenden Pfad und den erreichbaren Zielen verzettelt sich die Digitalisierung oft in Einzelprojekten. Eine strategische Ausrichtung und agile Umsetzung dagegen erkundet und schafft Potenziale in einem dynamischen Prozess, erweitert Geschäftsmodelle und sichert Wettbewerbsfähigkeit, gerade in Zeiten digitaler Disruption. Bei einer konsequenten End-to-End-Transformation optimiert und verzahnt ein Unternehmen alle Stufen der Wertschöpfungskette zu einem datengetriebenen und kundenzentrierten Prozess. Durch einen agil umgesetzten strategischen Ansatz nutzen Unternehmen gerade die rapide wachsende Ungewissheit und den unaufhörlichen Wandel dieser Epoche zu ihrem Vorteil.

Der klassische Strategieprozess verändert sich dabei grundlegend. Die gewohnten Zyklen einer 3- bis 5-jährigen Planung werden durch einen kontinuierlichen Prozess ersetzt. Strategieentwicklung hinterfragt sich darin ständig selbst. Die Grundlage dafür ist ein kontinuierlicher Abgleich mit dem Markt und den Trends sowie ein permanentes Testen neuer Ideen auf der Basis der jeweiligen Kundenanforderungen.
 

Höchste Zeit für neue Ansätze: nur ganzheitliche Lösungen schließen das wahre Potenzial der digitalen Welt auf

Mit dem Tempo des digitalen Wandels wächst die Dringlichkeit einer entsprechenden Strategie. Daten werden immer wichtiger. Sie können in vielen Hinsichten als das „neue Öl“ gelten – der „Rohstoff“ der Zukunft.

  • Aber wie nutzen Unternehmen das Potenzial von Big Data, Advanced Analytics & Co.?
  • Wie transformieren New Technologies Geschäftsmodelle?
  • Worin liegt die spezifische Brisanz des Themas?

Während Start-ups mit neuen Ideen davoneilen, versuchen manche etablierten Player durch digitale Add-ons Schritt zu halten. Doch digitale Einzellösungen etwa an der Kundenschnittstelle genügen heute nicht mehr. Eine App ist noch keine Vision, ein Web-Shop noch keine Omnichannel-Strategie. Andererseits ist Abwarten natürlich auch keine Option, denn Disruptoren lauern auch in vermeintlich geschützten Bereichen. Beispiel Einzelhandel und Digitalisierung: Sogenannte „Brick-and-Mortar“-Geschäfte stehen zwar unter erheblichem Konkurrenzdruck durch den Onlinehandel. Doch Home Shopping ist nicht alles. Auch in Zukunft wollen Kunden manche Produkte vor dem Kauf anfassen. Verfügen konventionelle Retailer also immerhin mit ihren physischen Ladenlokalen noch über einen eigenen Raum, in den jener Wettbewerb vermeintlich nicht vordringen kann? Mit solchen Gedanken sollten sich Unternehmen nicht in falscher Sicherheit wiegen. Etwa durch die Einführung von Bezahl-Apps drängen sich die digitalen Mitspieler auch hier buchstäblich zwischen Kunde und Ladentheke. Die Digitalisierung erobert den physischen Interaktionsraum des Konsumenten.

Die akute Dringlichkeit einer Strategie für das digitale Zeitalter ist dabei auch empirisch belegt. In einer Studie von Deloitte in Kooperation mit der MIT Sloan Management Review wurden Unternehmen auf ihre strategische Ausrichtung befragt. „Early stage“-Firmen am Anfang der digitalen Transformation haben demnach nur zu 15% eine klare und kohärente Digitalstrategie. Fortgeschrittene Unternehmen auf der Stufe der „digital maturity“ hingegen bejahen die Frage zu 80%. Die Korrelation ist eindeutig:

Ohne eine stringente strategische Aufstellung kann die Transformation nicht gelingen.
 

Der Weg nach vorn: Digitalisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette

Von Advanced Analytics bis IoT: Die Technologie-Optionen sind faszinierend, die Möglichkeiten ihrer Anwendung unglaublich vielfältig. Doch in vielen Unternehmen ist heute das Ende der digitalen Fahnenstange schon bei Änderungen an der Kundenschnittstelle erreicht. Ein strategisch ganzheitlicher Ansatz muss aber viel weiter gehen. Alle Prozessschritte eines Unternehmens gehören in den Blick. Das Ziel ist eine End-to-End-Transformation: über die Supply Chain hinaus durch die gesamte Wertschöpfungskette – von der Entwicklung bis zu After Sales. Eine integrierte Strategie zieht dabei den nötigen roten Faden quer durch die Geschäftsbereiche. Dabei wird aber aus dem hierarchisch-linearen „Faden“ in Wahrheit eher eine komplexe, atmende Struktur offener Feedbackschleifen.

Ein End-to-End-Ansatz schafft so nicht nur unmittelbaren projektbezogenen Nutzen. Essentiell ist, dass darüber hinaus auch das Potenzial unvorhergesehener neuer oder erweiterter Use Cases entsteht. Ein Beispiel liefert hierfür das österreichische Finanzunternehmen Erste Bank. Gefragt war vor einigen Jahren die Entwicklung einer neuen Konsumentenkredit-App. Dabei handelte es sich vermeintlich um eine Nischenlösung. Ein Hauptmerkmal dabei: Die Kreditbewilligung benötigt nicht mehr eine Woche oder mehr, sondern verläuft dank digitaler Bonitätsprüfung beinahe in Echtzeit. Mit findigen Methoden konnte das Produkt perfektioniert werden. So wurden Anwender schon frühzeitig in Betatests einbezogen – in der Finanzbranche eine ziemlich mutige Herangehensweise. Vor allem aber stieß der Entwicklungsprozess der App per produktiver Feedbackschleife profitable Innovationen in Kernbereichen an. Das Prinzip der Nischenlösung wurde massiv ausgeweitet und führte letztlich zum großen Erfolg der Banking-Plattform „George“, mit der Erste und die österreichischen Sparkassen hunderttausende Kunden erreichen konnten. Nicht das Rollout einer digitalen Insellösung als solches hat den großen Nutzen geschaffen, sondern die Rückkoppelung. Wichtig war für das Zustandekommen dieser Erfolgsstory vor allem der externalisierte „Raum“, der für Innovation eingeräumt wurde, frei von den gewohnten Vorgaben, Hierarchien und Entscheidungsstrukturen.

Eine konsequente digitale Transformation, die neue Umsatzoptionen und sogar Geschäftsfelder eröffnet, erfordert als Ausgangsbasis eine doppelte Analyse der Wertschöpfungskette. Einerseits muss überlegt werden, welche Aspekte der Kette im Einzelnen digitalisierbar sind. Andererseits gilt es, alle denkbaren Datenquellen in den Blick zu nehmen. Durch die Verschaltung dieser beiden Pole können vielversprechende Bereiche für die Digitalisierung identifiziert werden. Typischerweise ergeben sich dann Optionen in drei Stufen oder Dimensionen.

  1. Naheliegend ist die Digitalisierung in den bestehenden Kernbereichen des Unternehmens.
  2. Viele bisherige Geschäftsfelder eröffnen darüber hinaus Anschlussmöglichkeiten für ein inkrementelles Ergänzen durch benachbarte Businessoptionen.
  3. Nicht zuletzt führt transformative Strategieentwicklung schließlich auch zur Entwicklung gänzlich neuer, disruptiver Geschäftsmodelle.

Die Daimler AG, die sich längst vom Fahrzeughersteller zum integrierten Dienstleister für Mobilität entwickelt hat, liefert eine Palette an Beispielen für diese drei möglichen Dimensionen einer durchgängigen Transformation.

 

  1. Digitalisierung von Kernbereichen: Datenerfassung und -verarbeitung in der Produktion versteht sich in der hochgradig automatisierten Automobilbranche fast schon von selbst – Stichwort Digital Factory und Manufacturing 4.0. Darüber hinaus hält die Digitalisierung aber dank exponentiell wachsender Datenströme auch im Customer Relationship Management Einzug, in Vertrieb und Support. Ebenso in Forschung und Entwicklung, wo die Daten aus modernen Sensoren genauso Verwendung finden wie die digitalen Möglichkeiten etwa des 3D-Drucks.
  2. Die zweite Dimension benachbarter Optionen eröffnet sich beispielsweise, wenn die eigenen Schnittstellen im Produkt bespielt werden. Der Kunde interagiert digital mit seinem Fahrzeug, bezieht etwa In-Car-Entertainment und bezahlt mit In-Car-Payment. Damit schafft und nutzt das Unternehmen ein ganz eigenes Ökosystem für Produkte und Services.
  3. „Thinking outside the box“ in Reinform bietet die dritte, disruptive Dimension bei Daimler – in Gestalt von car2go. Denn es ist schlicht revolutionär für einen Autobauer, wenn er über den Verkauf von Fahrzeugen hinausgeht und ein ganz neues Mobilitätskonzept entwickelt. car2go erschließt in Kooperation mit Europcar durch die App-basierte Nutzung mit Abrechnung im Minutentakt neue Umsätze und Konsumentengruppen. Damit werden markante Trends des Marktes antizipiert und können in ihrer Entwicklung zugleich durch Auswertung der Daten weiter analysiert werden. Wenn die junge Zielgruppe der „Millennials“ nicht mehr denselben Wert auf den Besitz eines Automobils legt wie noch die Generation zuvor, muss sich der Prophet eben zum Berg bewegen und den Konsumenten dort abholen, wo es diesem genehm ist. Zum Beispiel bei der Share Economy. Ein digitaler Ansatz mit durchschlagendem Erfolg und hohem Zukunftspotenzial.

Strategie – wie geht das? Die Tools von Deloitte

In der Digital-Ära explodiert der Fortschritt. Dabei verändern sich die Bedingungen immer schneller. Innovationszyklen werden kürzer. Der Wandel fordert daher grundsätzlich neue strategische Denkmodelle. Deloitte hat vielfältige Ansätze für eine wegweisende Strategiebildung unter diesen Bedingungen entwickelt. Zentral dabei: zukunftsträchtige Strategie muss Ungewissheit, ständigen Wandel und nötige Risikobereitschaft als elementare Prämissen begreifen. Die „digital Journey“ findet von Anfang an unter dem Vorzeichen der Vorläufigkeit statt. Eine neue Dynamik, die den Begriff der Strategie selbst verändert. Eine Strategie ist eine Bündelung von Entscheidungen, die auf eine vorteilhafte Positionierung im Wettbewerb abzielt. Es kommt aber darauf an, diesen Vorgang nicht als starr zu verstehen. Vielmehr als selbstkorrigierenden Prozess, der sich den veränderlichen Bedingungen flexibel anpasst.

Die Strategie-Experten von Deloitte haben dafür das Modell der Choice Cascade entwickelt. Diese Entscheidungskette besteht aus fünf Fragekomplexen, die das Aufstellen von Szenarien und die Positionierung darin anregen:
 

What Is Our Winning Aspiration?

Where Will We Play?

How Will We Win?

What Capabilities Must We Have?

What Management Systems Do We Need?

(Was will ich gewinnen? Wo will ich spielen? Wie gewinne ich? Welche Fähigkeiten brauche ich dazu? Welche Managementsysteme sind dafür nötig?)


Simpel wirkende Aspekte; doch durchdenkt man sie konsequent, ergeben sie überraschend klare Modelle für die Struktur von Entscheidungsfindungen. Dieser Prozess lässt sich rekursiv in unterschiedlichen Geschäftsfunktionen und Unterbereichen vertiefend parallel durchführen – End-to-End. Grundlegend dabei: die fünf Punkte sind nicht als sequenzielle Stufen oder Schritte einer Methode zu sehen, sondern synchron zu betrachten. Sie bestärken und korrigieren sich gegenseitig in einem vernetzten, simultanen Entscheidungsablauf. 

Deloitte hat durch eine breite interdisziplinäre Aufstellung und durch ein tiefes Verständnis aktueller Szenarien den passenden analytischen Hintergrund für die Entwicklung zukunftsweisender Strategien. Zur Verfügung stehen dabei Tools wie das Deloitte Center for the Long View. Dabei handelt es um einen spezialisierten Think Tank für die Szenariomodellierung. Projektteams können auf diverse Angebote über verschiedene Zeiträume zugreifen, von „Instantszenarien“ in einer Woche bis hin zu umfassenden strategischen Szenario-Workshops. Eine andere spannende Zukunftswerkstatt im Haus ist die Deloitte Garage. 2015 gegründet, arbeitet dieser Corporate Incubator an der Entwicklung von Geschäftsmodellen für das digitale Zeitalter. Viele DAX-Unternehmen und starke Mittelständler gehören zu den Kunden. Sie profitieren auch von Anschlussmöglichkeiten zur Expertise zugehöriger Fachbereiche wie Deloitte Analytics Institute, Deloitte Digital, Deloitte Design Studios, Deloitte Neuroscience Institute oder Deloitte Blockchain Institut.

Eine attraktive Option ist außerdem in vielen Fällen die ethnographische Marktforschung: Durch Zielgruppen-Modellierung wird quantitative Research um ein qualitatives Moment ergänzt.

Die Analyse startet dabei immer bei der Erfahrung des Kunden. Dann wird der Business Case definiert und gerechnet, Rollen werden konzipiert, Business Processes und Strukturen geplant. Immer im Hinblick darauf, wo welche Daten welche Rolle spielen könnten, von der IoT-Produkt-Sensorik bis zum Zulieferer.

Schließlich rücken Umsetzungsfragen in den Blick: Welche Fähigkeiten sind nötig? Kauft man sie zu? Gründet man sie aus? Schafft man Kooperationen oder Inkubatoren? 

Deloitte Neuroscience Institute

Elemente des Erfolgs: worauf es beim Wandel der Unternehmenskultur in der digitalen Transformation ankommt

Umfassende End-to-End-Transformation: eine revolutionäre, ja einschüchternde Vision. Wie kann ein Unternehmen dieses Ziel erreichen? Eine der wesentlichen Voraussetzungen ist dabei ein Wandel der Unternehmenskultur, wie die Fachleute von Deloitte mit ihrer Erfahrung im Change Management wissen. Nicht nur Mitarbeiter müssen gezielt auf die digitale Reise mitgenommen werden. Auch die Führung stellt sich auf neue Paradigmen ein. Der Blick richtet sich dabei nicht mehr in die Vergangenheit, sondern auf ein zukunftsbezogenes Leitbild. Mit der reinen Fortschreibung vergangener Erfolge sind unter digitalen Umständen kaum noch Lorbeeren zu gewinnen. Ein Beispiel dafür liefert das Schicksal des einstigen Marktgiganten Kodak. In den 1970ern wurde in diesem Unternehmen zwar die digitale Fotografie miterfunden. Doch die Führung hielt in den folgenden Jahrzehnten lieber am bewährten alten Modell fest. Aus der stabilen Cashcow wurde aber eine fatale Sackgasse, als der Siegeszug der digitalen Fotografie das traditionelle silberbasierte Filmmaterial in wenigen Jahren obsolet machte. Ein oft zitiertes Gegenbeispiel ist in diesem Kontext Tesla Motors. Ein anfangs eher bespöttelter Außenseiter hat gerade durch die befreiende Situation außerhalb eingefahrener Denkstrukturen der Industrie ganz neue Visionen entwickeln können. Tesla hat das Produkt völlig neu gedacht und vom Beginn weg das Potenzial von Daten und IoT aufgeschlossen.

Das Beispiel Tesla zeigt: Die digitale Ära erfordert Mut zu neuen Wegen. Zum Wandel der Unternehmenskultur gehört daher auch eine gewandelte Risikokultur. Gerade im fast schon sprichwörtlich „perfektionistischen“ Deutschland stehen hier noch einige Lernprozesse an. Der traditionelle Dienstweg mit seinen Absicherungsmechanismen ist zu lang. Eine sorgfältige Bestandsaufnahme der internen und externen Rahmenbedingungen schafft Leitplanken für Strategieentwicklung. Sie bieten dann aber auch Spielraum für Trial and Error, also auch für Scheitern. Denn nicht alle digitalen Vorstöße werden aufgehen. Probiert man sie aber gar nicht aus, können sie logischerweise von vornherein nicht gelingen.
 

Digitale Transformation – Auf dem Weg zur führenden kundenzentrierten Airline: Beispiel Lufthansa

Kein Weg ohne Hindernisse: Thema Datenschutz

Je konkreter datengetriebene Geschäftsmodelle werden, desto wichtiger das Thema Datenschutz. Ein Thema, das auf dem Weg in die digitale Zukunft nicht übersehen werden sollte. Das ist in den Unternehmen natürlich keine Neuigkeit mehr. In der erwähnten Deloitte-Studie nannten Entscheider Digital Security und Privacy als besonders wichtige Problemthemen gerade bei digital fortgeschrittenen („digitally mature“) Unternehmen. Die spezifisch deutsche Risikoversion sorgt hier für noch erhöhte Sensibilität. Ohne ein Grundvertrauen des Konsumenten in einen verantwortungsvollen Umgang mit seinen Daten wird die Digitalisierung aber stocken.

Der naheliegende Ausweg ist die Flucht nach vorn: völlige Transparenz über die Datennutzung und Klarstellung der Benefits für den Verbraucher. So kann das „Problem“ Datenschutz zu etwas Positivem genutzt werden – Vertrauensbildung. Die Europäische Datenschutzverordnung EU-DSGVO wird hier einen wesentlichen Beitrag leisten. Potenzial haben aber auch Initiativen von Unternehmen. Das zeigt etwa die neue Plattform zur digitalen Identitätsauthentifizierung Verimi. Sie verschafft dem Bürger und Verbraucher einen bequemen, sicheren „Generalschlüssel“ zur Identifizierung bei Unternehmen und auch Behörden. Getragen wird das wegweisende Projekt von führenden Firmen wie Deutsche Bank, Allianz, Axel Springer, Telekom und Lufthansa.

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Die Wahrheit liegt auf dem Platz: in einer agilen strategischen Umsetzung

Keine Theorie ohne Praxis, keine Strategie ohne Umsetzung. Die digitale End-to-End-Transformation ist nicht etwa ein starres Leitbild, das den unternehmerischen Prozessen von oben aufgestülpt werden soll. Vielmehr liegt ihre Pointe gerade in der engen Verzahnung von Strategiebildung und Verwirklichung. Die digitalen Technologien werden in dieser Perspektive als Mittel zum Zweck eingesetzt, die Herausforderungen der Digitalära auf eine Weise zu meistern, die deren Bedingungen auch gerecht wird. Eine volatile, mehrdeutige, wandelhafte Umwelt erfordert einen schnellen, beweglichen, wendigen Ansatz. Er ist selbstkorrigierend, anschlussfähig und offen. Mit einem Wort – agil. Die digitale Durchdringung der Welt durch Daten und Analytics macht diese Agilität der Umsetzung überhaupt erst möglich – und zugleich für Unternehmen elementar nötig. Es handelt sich nicht um eine zu erstrebende statische Positionierung, sondern um einen unaufhörlichen, umfassenden iterativen Prozess, bei dem sich die Zyklen der Strategieentwicklung immer weiter radikal verkürzen. Wandel statt Zustand: Die Transformation wird damit permanent.

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