Forsikringsselskaber i Norden og i store dele af resten af Europa er i fuld gang med at planlægge og gennemføre cost-out-projekter. Forståeligt nok, når man kaster et blik på de udfordringer, de står overfor: Høj inflation, stigende skadesudgifter og en skærpet konkurrence gør det sværere at tjene penge. En høj omgangshøjde på såvel vedligeholdende it-investeringer og digitaliseringsprojekter trækker kapital. Mange nordiske forsikringsselskaber har gennem nye distributionskanaler, flere distributionspartnere, nye produkter og andre initiativer skabt en dyr kompleksitet i deres forretning i forsøget på at holde kadence på toplinjevæksten. Dertil hører, at flere selskaber ikke har sørget for at hente business casen hjem på nye initiativer og/eller lukket projekter ned hurtigt og resolut, hvor det ikke var tilfældet.
Der er med andre ord gode grunde til at trimme forretningen, gøre den mere modstandsdygtig og ikke mindst klargøre den til fremtidige vækstscenarier. Men som alle dem, der følger forsikringsbranchen tæt, vil vide, er det ikke nemt at lave succesfulde cost-out-projekter. Faktisk tværtimod, hvis man skal tro resultaterne fra en global Deloitte-undersøgelse. I undersøgelsen blev der spurgt ind til forsikringsselskabernes erfaringer fra tidligere cost-out-projekter, ligesom der også blev spurgt ind til forventningerne til fremtidige projekter. Begge aspekter er interessant læsning, der kandiderer til pligtstof, hvis man påtænker at skære i OPEX i et forsikringsselskab.
Grønthøster eller transformation
Overordnet set viser undersøgelsen, at man kan lave en cost-out på to væsensforskellige måder: Man kan bruge grønthøstermetoden, eller man kan bruge den transformative metode.
Grønthøstermetoden kan oversættes til et stramt effektiviseringsprogram, der typisk bliver eksekvereret indenfor en 6-12 måneders budgetcyklus. Division for division, team for team sætter man et besparelsesmål, hvor den enkelte enhed uden nogen overordnet koordinering – med de risici det indebærer for den fremtidige strategi og eksekveringskraft – skærer til. Nogle gange baseret på et “Industry Peer Group Benchmark”, ofte leveret med større eller mindre bonitet af eksterne konsulenter. Og ja, overtegnede er personligt midt imod benchmark-drevne cost-out-øvelser i forsikringsvirksomheder. Hvis man virkelig tager fat, kan man ramme omkring 10–15% af sin OPEX med sådanne grønthøsterøvelser.
Alternativet til grønthøsteren er at betragte cost-out-processen mere strategisk, hvor man indfrier besparelsesmålene gennem forandringer og tværgående synergieffekter. I stedet for at sætte et target per division og funktion, forsøger man at ændre den eksisterende ‘operating model’ og gøre den mere effektiv og skalérbar. Ved denne tilgang kan man ofte finde 30-50% i OPEX-besparelser (over 12–36 måneder) hos forsikringsselskaber.
Omkostningerne vender tilbage
Noget af det, jeg finder allermest interessant i undersøgelsen, er forsikringsselskabernes respons på, hvordan deres seneste cost-out-projekter er gået. Her svarer 80% (!), at deres cost-out-projekt ikke har indfriet deres finansielle målsætninger. Derudover svarer 50%, at de efter et cost-out-projekt har oplevet, at omkostningerne er vendt tilbage til samme niveau som før projektet.
Når respondenterne peger på, hvad der primært er gået galt, svarer de i nævnte rækkefølge: manglende økonomistyringssystem til at understøtte besparelsesprocessen (“Business Performance Management”, BPM), manglende afstemning blandt ledelsen til at implementere initiativer, urealistiske målsætninger og for dårlige rapporterings- og monitoreringsværktøjer.
Kort sagt: Man er ikke i stand til at følge ordentlig op på, om besparelserne eksekveres rigtigt. Enten fordi ledere forsøger, men ikke kan se, om de lykkedes grundet manglende monitorering. Eller fordi de ikke vil og derfor ikke prøver, hvilket den centrale styringsenhed ikke kan se grundet samme manglende evne til BPM.
Redefinér spillepladen for en cost-out
Med indsigten fra vores undersøgelse er ovenstående i grove træk status på de seneste års cost-out-projekter i forsikringsbranchen. Konklusionen er således, at det ikke er helt let at lave vedvarende og robuste reduktioner i OPEX. Min egen observation, som får en vis støtte nedenfor, er, at det er svært at lave effektive omkostningstilpasninger, når man udelukkende bruger grønthøsteren. Omkostningerne vender ofte tilbage, fordi man ikke får håndteret de underliggende udfordringer. Hvis man i lang tid har – udtrykt lidt mundret – kastet gode mennesker efter dårlige processer, systemer og ineffektive strukturer, er det en uhyre kortsigtet løsning at reducere antallet af gode mennesker.
De transformative besparelsesprojekter har bedre levevilkår, fordi man trimmer forretningen, samtidig med at man fokuserer på forretningsmuligheder og innovation. Transformative besparelsesprojekter har ikke som formål at anerkende fortidens best pratice; de redefinerer spillepladen for fremtidens forretningsdrift i et samspil mellem krav, behov og ønsker. Alt det, der rent faktisk styrker selskabets konkurrenceevne.
Adspurgt om, hvilke besparelsesinitiativer forsikringsselskaberne har fokus på i fremtidens cost-out-projekter, er det tydeligt, at fokus generelt flytter sig fra kortsigtet til langsigtet gevinstrealisering. I undersøgelsen svarer selskaberne, at de kommer til at fokusere mere på outsourcing/offshoring, automatisering, end-to-end-procesoptimering og digitalisering, som alle flugter med den transformative tilgang og er meget langt fra en target setting-øvelse. Det bliver spændende at se, hvordan disse tiltag spiller sig ud, når vi følger op i vores årlige undersøgelse af forsikringsselskaber. Der er helt åbenlyst en større projektrisiko i denne tilgang, som kræver ledelses- og styringskraft samt stærke BPM-systemer til at monitorere økonomien.
Vejledende principper for en cost-out
Baseret på undersøgelsesresultaterne vil jeg gerne runde af med en række vejledende principper for et succesfuldt cost-out-program. Hvert princip er et destillat, som indeholder gennemtestede analyser, metoder og modeller for gevinstrealisering:
- Alle selskaber skal have en differentieret tilgang til deres cost-out. Det ville være dejligt, hvis der gjorde, men der findes ikke en standardiseret model for, hvordan de transformative omkostningsbesparelser kommer i hus. Ellers ville det ikke være en transformation. Jeres analyse skal tage højde for netop jeres forretningsenheder, funktionsområder, teamsammensætning osv. Det kan således meget vel være, at grønthøstermetoden ikke er helt skæv nogle steder (og kan skabe hurtige delresultater), men måske mere som en underordnet del af en større transformativ cost-out.
- I skal være enige om ‘rules of the road’: Hvad er jeres fælles målsætninger, hvordan kommer I derhen osv.? Jeres rules of the road skal diskuteres åbent i jeres ledelsesfora og vedtages i begyndelsen af programmet. Ellers vil den manglende afstemning forfølge jer gennem transformationsprocessen. Cost-out giver modstand. Punktum. Men modstanden kan reduceres, og det er normalt en god idé.
- I skal implementere forandringerne med militær præcision. Udpeg én ansvarlig med mandat og brede nok skuldre til at agere objektivt og målstyret, når beslutninger giver anledning til modstand.
- Definér en baseline for jeres omkostninger, så I navigerer efter én og samme sandhed. Det gør det videre arbejde faktabaseret, så forskellige interessenter ikke efterfølgende kan drage udgangspunktet og de dertilhørende målsætninger for projektet i tvivl.
Og så til sidst et par gode råd, som er erfaringsbaserede og uvidenskabelige og derfor står helt for egen regning:
- Få det overstået i en fart. Der er ikke noget mere demotiverende og handlingslammende end en cost-out.
- Lær af det. Forsikringsselskaber har i mange år penduleret imellem to stadier: Ingen vækst/høj indtjening og Høj vækst/lav indtjening. De tider er forbi. Der findes metoder til at gøre begge, og en række forsikringsvirksomheder har i mange år haft succes med best-of-both.
Forfatter spotlight
Jan Auerbach
Spørg mig om: Skadeforsikring, liv & pensionsforsikring, strategi, forretningsudvikling og business transformation Jan er leder af Deloittes strategi-praksis for finansielle institutioner: Monitor Deloitte FSI. Han har mere end 20 års erfaring fra den Nordiske og Internationale forsikringsindustri. Han har med base i London bl.a. haft europæisk ansvar for strategi, distribution, forretningsudvikling og såvel store kunder som mellemmarked for et at verdens største forsikringsselskaber.