Digitale transformationer kan både mangedoble og undergrave værdien af et forsikringsselskab

Som en interessant sidebemærkning til undersøgelsens resultater fandt man også ud af, at jo større virksomheden var, des mere afgørende var sammenkoblingen mellem strategi og anvendelsen af digitale værktøjer. Der var en betragtelig økonomisk gevinst i at lade forretningsstrategien styre teknologiudviklingen i store virksomheder. Efter undersøgelsens definitioner vil de største nordiske forsikringsselskaber falde i undersøgelsens kategori af “store virksomheder”, og de skal således være meget disciplinerede i nævnte kobling for ikke at erodere børsværdi.

Min holdning er i øvrigt, at “digital strategi” er et lidt uheldigt og måske endda decideret forkert udtryk. Termen indikerer, at man digitaliserer sin forretningsstrategi. I nutidens definition af markedet, herunder med de forventninger, der knytter sig til digitale oplevelser på både medarbejder- og kundesiden, skal digitalisering være vævet så tæt ind i forretningsstrategien, at det ikke giver mening at adskille de to. Man kan tale om at lave strategi i en digital verden, ikke om digital strategi.

Brug for en strategisk ledestjerne
Lad os prøve at overføre den globale undersøgelses resultater til det danske forsikringsmarked. Hvad kan vi lære?

Kendere af det danske forsikringsmarked vil vide, at der har været tilfælde af digitale transformationsprocesser/it-implementeringer, hvor business casen ikke er blevet realiseret og endda meget langt fra. Man har haft et initialt ønske om at bruge udskiftningen af et kernesystem, et skadesystem eller et kundevendt system til at drive grundlæggende forandringer i forretningen, og det er ikke altid lykkedes. Hvert selskab har sine specifikke årsager til, at det er gået sådan, men de gennemgående tendenser har været: 1) Intelligent automatisering kan være effektiviserende, men en egentlig systemtransformation fejler oftest, hvis man bare automatiserer, hvad man allerede gør i forvejen (samme forretningsmodel, produkter, processer osv.), og: 2) The People Factor viste sig at have langt større betydning i it-projektet, end man i udgangspunktet forestillede sig.

Det, mine kollegaers undersøgelse har slået fast med syvtommersøm, er, at man isoleret set ikke kan bygge forandringsparathed ind i en organisation og sætte hak ud for Enterprise Agility. Transformerende forandringer – som jo skal udvikle sig til egentlige forankringer af nye arbejdsgange – kan ikke foretages i et ledelsesvakuum. De hænger meget snævert sammen med den strategiske hensigt, der ligger bag ønsket om at forandre.

Det kan godt være, at den pointe ikke ligefrem er en nyhed. Men jeg finder det alligevel slående, at vi nu har empirisk bevis for, hvor stor forskellen er mellem at gøre det rigtige og gøre det forkerte. Store, danske forsikringsselskaber kan øge værdien af deres virksomhed ved at tænke strategi, teknologiske værktøjer og organisatorisk forandringsparathed sammen i en meget stram forretningsmæssig kontekst. Samme store, danske forsikringsselskaber kan erodere deres forretningsværdi ved ikke at tænke disciplinerne sammen, når de implementerer digitale projekter

Øg sandsynligheden for succes
En undersøgelse foretaget af Financial Times og Monitor Deloitte for et par år siden viste, at den næststørste bekymring blandt CEO’s i nordiske forsikringsselskaber var deres ledelsesholds manglende evne til at tænke digitalt (den største var cybertrusler). Bekymringen er berettiget. For det kræver en veludviklet forståelse for digitale forretningsmodeller og strategiske muligheder at udvikle den strategi, der skal bringe et selskab styrket igennem en digital transformationsproces.

Med tanke på de rigtigt mange nordiske forsikringsselskaber, som har massiv teknologigæld eller står midt i igangværende transformationer, bør dette stå tilbage:

• Brug den nødvendige tid på at fastlægge, hvilken meget konkret forretningsværdi digitaliseringen skal realisere. Det kan ex være en offensiv vækstagenda eller en effektiviseringsagenda – men noget skal prioriteres over andet
• Forretningsenhederne og IT skal bruge ekstra ressourcer på at sikre, at man har forstået hinanden. Vi taler ofte om en left to right, right to left-tankegang med forretningsindspark fra venstre, og it-svar fra højre. De gode løsninger opstår i spændingsfeltet mellem, hvad forretningen gerne vil, og hvilke muligheder it-afdelingen har for at understøtte de ønsker
  
• Undersøgelser viser gang på gang, at man skal overindeksere på menneskefaktoren og hjælpe relevante medarbejdere med at gennemføre de ønskede forandringer
  

Ovenstående vil ofte medføre, at man med fordel kan anlægge en vertikal implementeringstilgang til et it-projekt, hvor man tager én slice af forretningen og arbejder værdicasen og forandringsrejsen i bund, inden man går videre til næste slice og så fremdeles. Ja, det kræver lidt flere ressourcer og er lidt mere besværligt. Men til gengæld øger man sandsynligheden for at skabe den form for tværgående sammenhæng, der i sidste ende bliver belønnet af medarbejdere, kunder… og markedet.