Forsikringsselskaber anno 2023 kan lære meget af Portugals fejlslagne strategi i 1492

Forsikringsselskaber skal derfor vænne sig til tanken om at lægge langsigtede strategier med højere risiko, hvor sandsynligheden for at begå fejl er større, hvor man skal kunne læse markedstendenserne rigtigt, og hvor man i særlig høj grad skal kunne ændre kurs, når virkeligheden viser sig at være en anden, end den man forventede.

Tordesillas-traktaten
Tillad mig en lille digression, der kan sætte dilemmaerne i spil og endda tjene som inspiration til forsikringsselskabernes videre færd.

I slutningen af det 15. århundrede kæmpede Portugal og Spanien om rettighederne over nyopdaget land i “Den Nye Verden”. Via et dekret udstedt af paven havde Portugal i 1480’erne fået ret til at erklære alt land syd for øgruppen Kap Verde for deres. Christopher Columbus’ opdagelse af Amerika i 1492 gjorde imidlertid Portugal nervøse, og Portugal skubbede derfor hårdt på for nye forhandlinger mellem det spanske og portugisiske kongehus, hvilket fik Pave Alexander VI til i 1492 at besegle den såkaldte Tordesillas-traktat. Det var et stykke papir, der inddelte de to landes interessesfærer på den måde, at Portugal blev tildelt alt land øst for delelinjen, mens Spanien fik alt land vest for linjen. Delelinjen skar ned gennem det, vi i dag kender som det østlige Brasilien, hvorved stort set hele det i de følgende år opdagede Sydamerika og Mellemamerika kom på spanske hænder. Resten er historie. Tordesillas-traktaten grundlagde mange hundrede års spansk herredømme og velstand, mens Portugal fik en lang næse.

Pointen er den, at spanierne forholdt sig til det, de vidste, de ikke vidste, mens portugiserne kun forholdt sig til det, de vidste. Spanierne lagde en langtidsplan om at udforske det nye land med indbygget høj risiko og potentiel stor gevinst, mens portugiserne hang fast i fortidens bedrifter og indgik en aftale med – troede de – lav risiko (i hvert fald var de sikret noget).

Tre årsager til fejlslagne strategier
Hvis vi laver et hårdt sceneskift og zoomer ind på det danske forsikringsmarked, er den historiske lære af Tordesillas-traktaten, at forsikringsselskaber skal begynde at forholde sig til det, de ved, de ikke ved. Og endnu sværere: Det, de IKKE ved, at de IKKE ved. Det lyder umuligt, men er det ikke. Det er Shell-koncernen et godt eksempel på. Afskaffelsen af apartheid i Sydafrika og Sovjetunionens kollaps var to begivenheder med enorm betydning for virksomheder og samfund verden over. Begge begivenheder indgik tidligt i Shells scenarier for et muligt udfald af verdenshistorien og var derfor inkluderet i en stresstestning af deres strategi. Så da det skete, kunne koncernen justere en række beslutninger med stor økonomisk gevinst til følge. Konkurrenterne var langt, langt bagefter.

Såvel en række analyser samt anekdotisk bevis fortæller os, at et flertal af strategier slår fejl. Når nu forsikringsselskaber skal arbejde mere strategisk, hvordan sikrer man sig så imod, at ens strategi havner i den kedelige flertalspulje? Monitor Deloittes research viser, at de tre vigtigste årsager til, at gode strategier fejler, er på grund af henholdsvis inkohærens, inkongruens og inkonsistens.

En inkohærent strategi er kendetegnet ved en gennemgående mangel på sammenhæng mellem markedstendenser og nøglefaktorerne i strategien. Virksomhederne undervurderer eller evner ikke at tænke langt nok hurtigt nok. Det kan bl.a. skyldes intern bias, manglende kompetencer og/eller udpræget gruppetænkning, der begrænser organisationens analytiske formåen. Man bruger simpelthen for få kalorier på at danne sig et objektivt billede af den eksterne verden.

En inkongruent strategi er kendetegnet ved, at der er friktion mellem enkeltelementerne i strategien, fordi beslutningerne i hver fase ikke er forbundet til hinanden. Den typiske synder her er, at man ikke i tilstrækkelig grad bygger de underliggende kapabiliteter, som er nødvendige for at kunne levere det vedtagne værditilbud til den del af markedet, man har valgt.

En inkonsistent strategi er kendetegnet ved, at der opstår et misforhold mellem formålet med strategien og implementeringen af den. Det er en klassisk fejl, at man ikke bruger nok tid på at detaljere strategien ned i organisationen, og/eller at man ikke får allokeret nok ressourcer til at hjælpe med og koordinere eksekveringen i en hverdag, som oftest er travl nok i forvejen. Et Town hall-møde, hvor CEO’en gennemgår nogle flotte PowerPoints, er meget langt fra nok.

Uforudsigelige bil- og sundhedsforsikringer
Bilforsikring er go-to eksemplet på et område, hvor forsikringsselskaber er nødt til at forholde sig til en foranderlig fremtid på mellemlang sigt med mange dynamikker i spil. Vi kunne også tage sundhedsforsikring med, som lige nu vokser markant i Danmark og forventes at vokse yderligere med et offentligt sundhedssystem under pres og en demografisk udvikling med flere ældre, som øger presset. Hvordan – eller måske snarere hvor – kommer det offentlige sundhedstilbud til at leve op til forventningerne hos os “kunder”? I en verden med en accelererende MedTech-branche, medicinske landvindinger (ved genteknologi) og en langt større evne til at forebygge og bremse sygdomme i fremtiden, hvor og hvordan skal man som privat sundhedsforsikringsgiver positionere sig i et forventeligt meget stort marked?

Disse strategiske valg er uhyre komplekse og har meget store udfaldsrum. Det til trods er det ikke muligt at ignorere uvisheden. Det store ukendte skal tænkes ind som en variabel. Gør man ikke det, risikerer man at ende som den portugisiske konge, da Spanien opdagede resten af Sydamerika, Mellemamerika og det sydlige USA.