Case study

Ørsted gav ny økonomirapportering luft under vingerne

 

I Ørsted voksede en ny operating model ud af salget af Radius og et strategisk fokus på at blive førende inden for vedvarende energi. Og mens der hurtigt blev sat strøm til nye samarbejder på kryds og tværs af afdelingerne, stod det klart, at økonomirapporteringen måtte redesignes og opbygges på ny. Dét skulle klares på bare tre måneder.

Da Lars Brinch Danielsen, Senior Director og leder af Ørsted Markets & Bioenergy Business Finance, vendte tilbage fra juleferie i starten af januar 2019, ventede en markant opgave og en ambitiøs tidsplan på skrivebordet: Den eksisterende ledelsesrapportering understøttede ikke virksomhedens nye operating model, og derfor skulle en ny designes og bygges inden udgangen af første kvartal af 2019.

I efteråret 2018 var det blevet besluttet, at Ørsted skulle fokusere på vedvarende energiproduktion og markedsadgang, og at Radius skulle sælges. Det gav anledning til også at ændre virksomhedens operating model og fordre integreret matrix-samarbejder mellem de resterende afdelinger i forretningsområdet Markets og Bioenergy.

”Organisationen trådte med hurtige skridt ind i en ny verden, mens vores økonomirapportering var gearet til den gamle. Så mens nye samarbejder, processer og ny værdiskabelse opstod, holdt økonomirapporteringen forretningen fast i en gammel tankegang. Problemet var til at få øje på,” siger Lars Brinch Danielsen.

Ørsted Markets & Bionergy Business Finance gik derfor i gang med at designe en ny økonomirapport, som kunne måle, om organisationen bevægede sig den rigtige vej, og som støttede op om den nye ønskede adfærd. Lars Brinch Danielsen igangsatte derfor flere sessioner og workshops med topledelsen for at forstå deres tanker og ønsker for derefter at oversætte dem til økonomiske termer. Mockup-rapporter blev udfærdiget og præsenteret, og der blev skåret ind til benet.

”Vi brugte en række værktøjer til at facilitere dialogen, og der var et højt engagement hos topledelsen. Vi havde fokus på, hvad det væsentlige var og ikke var. Business Finance’ evne til at sortere væsentligheder var nøglen til at overholde den ambitiøse tidsramme,” understreger han.

Efter tre uger var designet klar, og to måneder senere, i starten af april, havde afdelingen bygget en løsning, som kunne levere økonomirapporter baseret på den nye operating model.

Solceller

Langsigtet vision - kort strategihorisont

Ørsted-teamet tog konsulenter med om bord for at blive inspireret og udfordret, så den bedste løsning blev udviklet og leveret inden for den korte tidsfrist. Samarbejdet blev konstrueret således, så der minimum var halvanden af Ørsteds egne folk for hver konsulent. Det setup var med til at forankre al nødvendig viden i virksomheden, vurderer Lars Brinch Danielsen. Medarbejdere fra Ørsted med den dybeste forretnings- og systemforståelse blev sat sammen med et team af konsulenter med dyb performance management-erfaring og teknologieksperter, der kunne omsætte design til digital løsning. Derudover blev der sat et team af konsulenter med stærk eksekveringskraft, som operationaliserede og forankrede løsningen i tæt samarbejde med Ørsteds egne business partnere og specialister.

”Det udgjorde et yderst kompetent team, og vi fik skubbet beslutningskraften ned i det team, så processen forløb så gnidningsfri og agil som muligt,” siger Lars Brinch Danielsen.

Partner i Deloitte Kristian Salling supplerer: ”Det, at teamet bestod af en kombination af fuldt ud dedikerede medarbejder med en dyb forretnings- og systemforståelse suppleret med konsulenter, var en af hovedårsagerne til, at fremdriften var så høj”.

Dertil var det et kardinalpunkt, at løsningen var både simpel og fleksibel.

”Hos Ørsted arbejder vi med en langsigtet vision, men i down-stream delen arbejdes der med et kort strategisk sigte, og det stiller store krav til os. Vores design fra første kvartal af 2019 var tilpasset en strategi, som ændrede sig igen et halvt år efter for derefter at ændre sig igen et halvt år efter det. Derfor var det afgørende, at vores rapportering kunne tilpasses og justeres efter det strategiske behov,” siger Lars Brinch Danielsen.

Den kortere strategihorisont, hvor Ørsteds down-stream dele tilpasser sig ændringer i markedet og i kundernes behov, kræver blandt andet, at Business Finance har en kommerciel tilgang til deres produkt og indflydelse. Afdelingen skal bruge deres tid på det, som efterspørges af forretningen, og som skaber værdi.

”Vores rapportering skal grundlæggende sætte ledelsen i stand til at træffe informerede beslutninger til tiden, og derfor vil jeg hellere levere et tilstrækkeligt produkt rettidigt, hvor vi har brugt den lidt bredere pensel, end et produkt, som er gennemregnet ned til mindste detalje, men som kommer for sent. Det sidste giver ikke megen værdi og påvirker ikke beslutningsprocessen. Derfor er evnen til at komme hurtigt ud med vores produkter essentiel,” siger han.

Vi er i dag gearet til at adoptere ændringer meget hurtigt. Vi er ofte hurtigere til at eksekvere, end det tager forretningen at afklare, hvad de ønsker og derefter træffe beslutningen,

Lars Brinch Danielsen

Gearet til forandring

Lars Brinch Danielsen oplever, at tidskravet til finansafdelingerne generelt er blevet skærpet. Dels går alting bare hurtigere i dag end for ti år siden, og dels er der kommet et væsentligt større fokus på Finans’ konkrete værdiskabelse og impact over for forretningen.

”På den måde er kravene blevet øget. Forretningen træffer beslutninger baseret på den information, de har, og kan Business Finance ikke levere dem noget af værdi til tiden, er det ikke godt nok. Så den hurtige levering er et grundlæggende krav for at være relevant,” siger han og understreger, at der i dag ikke er tid til at bruge et halvt til et helt år på at ændre økonomirapporteringen.

For at omstille Finansafdelingerne til denne virkelighed er det nødvendigt at geare dem til at håndtere forandring, reagere hurtigt og omstille sig, ligesom de skal være designet til at levere indsigter med en helt kort time-to-market.Dette sker nu i en løsning, der bygger på en række standard-applikationer, som kan opsættes, sammenkobles og tilpasses direkte af finansafdelingen: Mapping og bevaring af data, indhentning af allokeringsnøgler, beregningslogik, design af rapporter m.m. sikrer den efterspurgte agilitet.

”Jeg føler, vi i dag er gearet til at adoptere ændringer meget hurtigt. Vi er ofte hurtigere til at eksekvere, end det tager forretningen at afklare, hvad de ønsker og derefter træffe beslutningen,” siger han.

Solceller

Større dataforståelse

Det skyldes ikke mindst udnyttelsen af det stigende antal digitale muligheder. Ifølge Lars Brinch Danielsen fylder digitalisering mere og mere i de strategiske drøftelser og i de mentale overvejelser. Spørgsmål såsom ’hvad skal vi kunne om to år, som vi ikke kan i dag?’ og ’hvad skal der til, for at vi bliver mere digitalt modne’ bliver stillet og debatteret – både internt og ved at hente inspiration fra eksterne partnere.

”Vores medarbejdere skal have en større dataforståelse end tidligere og en forståelse for, hvordan dataene kan komme ud og skabe indsigt og værdi for forretningen. Vi må ikke være bange for data eller for at forbinde enderne,” siger han.

Når Lars Brinch Danielsen ser tilbage på transformationen, er han stolt over at kunne levere en værdiskabende løsning med såvel ledelsens som forretningens opbakning inden for den ambitiøse tidsramme. Og ikke mindst at Business Finance har kunnet bygge videre på deres oprindelige løsning, da der var behov for at justere den.

”Vi er på rette vej, og rejsen er ikke nær så lang nu. Vores løsning skaber værdi og leverer indsigter til tiden. Og den har vist sig i stand til at tilpasse sig ændringer i strategien. Det gør mig tryg, at vi også i fremtiden vil kunne håndtere forandringer,” siger han.

Kristian Salling fra Deloitte vurderer, at det er essentielt for finansfunktionens berettigelse fremadrettet kontinuerligt at kunne omstille sig og agere hurtigt på ændringer i markedet eller i strategien.

”Vi ser i dag, at de succesfulde finansfunktioner formår at koble den dybe finansfaglige viden med forretningsforståelse, og derved evner at formidle såvel risici som muligheder til forretningen. I en verden, hvor informationsmængderne er uendelige, bliver evnen til at kunne skabe transparens i data og formidle budskaberne hurtigt til forretningen, afgørende for finansfunktionens fremtidige rolle.”

Tre gode råd fra Lars Brinch Danielsen

  • Sæt topledelsen i stævne. Det er afgørende med topledelsens opbakning og involvering fra starten, så alle tvivlsspørgsmål afklares, og designprincipperne bliver helt klare.
  • Sæt det rigtige hold. Vælg dem, der kan levere og har forretningsindsigt. Koblingen af framework-ekspertise og forretningserfaring giver de bedste forudsætninger for succes. Dertil skal teamet have bemyndigelse til at træffe beslutninger og finde den bedste vej frem inden for de designprincipper, der er fastlagt. Det øger hastigheden og skaber rammerne for den bedst mulige løsning.
  • Sæt en stram deadline. Det kan lyde som et unødvendigt benspænd, men det skærper også fokus, tvinger alle til at skære ind til benet og bidrager til, at Finans hurtigt kan levere værdi og være relevant.

Fandt du dette nyttigt?