Aggressiv transformation over hele linjen

Du er økonomidirektør for en stor, offentlig anlægsvirksomhed med en tætpakket dagsorden. Hvad har forandret sig mest de seneste år?

Antallet af komplekse megaprojekter, Banedanmark driver, er vokset markant. Tidligere havde vi slet ikke sådanne projekter, som løber mellem fem og ti år og har et budget på et tocifret milliardbeløb. I dag er de blevet en del af vores kernevirksomhed. Således arbejder vi sideløbende med strækningerne København – Ringsted, Ringsted – Femern samt signalprogrammet og elektrificeringsprogrammet.

Hvad betyder det for kompleksiteten af jeres organisation?

Den bliver væsentligt større. Den forandring, megaprojekterne efterlader, påvirker hele forretningen og den måde, vi agerer på. Samtidigt er vores megaprojekter en forudsætning for andre meget store investeringer, hvorfor der naturligvis er en stor politisk bevågenhed. Eksempelvis er elektrificeringsprogrammet afgørende for fremtidens togdrift. Det kræver en særlig gearing af organisationen at kunne håndtere så mange samfundsforandrende megaprojekter samtidigt.

Var det også udsigten til at arbejde med megaprojekter, der i sin tid tændte dig?

Helt klart. Det er enormt motiverende at arbejde med så store projekter og programmer. Ligesom der også var et problemhåndteringsaspekt, der var interessant. Jeg var bevidst om, at man ikke skal være problemsky, når man sidder som økonomidirektør her.

Hvordan har jeres nuværende opgavesammensætning påvirket økonomifunktionen?

Banedanmark har opnået bemærkelsesværdigt flotte effektiviseringer igennem 00’erne, men i takt med at størrelsen og karakteren af vores programmer har ændret sig, kræver det noget nyt af hele virksomheden at opnå den samme effektivisering. Økonomifunktionen er i dag nødt til at være ekstremt forretningsvendt og besidde en stor forretningsforståelse, for den skal være en central del af opgaveløsningen. Vi har måttet acceptere, at de rigtige løsninger forrige år ikke nødvendigvis er de rigtige i dag.

Hvordan har den forandring været?

Vi har brugt mange kræfter på at italesætte den og forsøgt at fremme den rigtige fællesskabskultur, ligesom vi har centraliseret økonomifunktionen i et ’center of excellence’. Det har været vigtigt for os at være en integreret del af projektledelsen, så økonomi ikke udelukkende er kontrol. Det må den ikke blive, vi skal være en del af løsningen. Vi må ikke forfalde til blot at være regnearkskontrollanten – vi skal være et aktivt styregruppemedlem.

Er I lykkedes med det?

Vi er nået rigtigt langt. For to år siden havde jeg ikke forestillet mig, at opgaven og kompleksiteten var så stor. Det er ikke nogen hemmelighed, at vores opgaver, organisationens kompleksitet og den hastighed hvormed transformationen nødvendigvis måtte ske, har udfordret os. Men vi får god feedback fra alle led i forretningen. Det kan mærkes, at mine folk bidrager positivt til opgaveløsningen. Det er en stor cadeau til dem, for der skal løbes stærkt, og tingene skal virke.

Hvad har udfordret jer mest ved transformationsprocessen?

Transformationens hastighed og størrelse er den største udfordring. Der bliver transformeret i stort set alle kerneområder samtidigt såsom digitaliseringen af trafikstyring, udflytning, outsourcing osv. Dertil har der været en markant kritik af os, der er gået på såvel manglende økonomistyring, som at togene ikke er kørt til tiden, og at kundetilfredsheden har været i bund. Det har udfordret os. Og for at kunne vende de kritikpunkter er det nødvendigt at gennemgå en meget aggressiv transformation.

Hvordan får man som chef organisationen med sig i den situation?

Mellemlederne har en nøglerolle, og man er som chef uendeligt afhængig af, at de er dygtige og har veludviklede ledelseskompetencer. De er og bliver centrale for ens succes, og hvorvidt man formår at oparbejde den rigtige kultur. Det kan man som CFO ikke gøre alene. Det kræver meget stærke lederteams hele vejen igennem organisationen, og derfor er ledelse stadigvæk et stort fokus. Det må man ikke glemme i en tid, hvor teknologi og digitalisering løber med overskrifterne.

Hvilken rolle spiller det for transformationen, at I er en offentlig organisation?

Transformationen foregår for åbent tæppe. Alle kan følge med i, om det går frem eller tilbage, op eller ned. Det er en forudsætning, når man arbejder for andre folks penge. Det er et rammevilkår. I private virksomheder har man nok mulighed for at være mere lukkede og først lancere, når man er klar.

Hvem har drevet jeres transformation fremad?

Det er klart, at økonomifunktionen er stærkt placeret, og at det giver en hel særlig position at sidde på økonomien. Som økonomidirektør kan man derfor gå forrest med udviklingen og skubbe på, at organisationen bevæger sig i den rigtige retning. Når man træffer den endelige beslutning på mange møder, er det vigtigt også at tage ansvaret på sig.

Gælder det også på hele digitaliseringsområdet?

Som CFO gør man sig selv en stor tjeneste ved at betragte data som ligeså værdifuldt som det at have god økonomistyring. Data er guld, og det skal sættes i en forretningsmæssig kontekst for at skabe fuld værdi. Data må derfor aldrig blive en ren teknisk disciplin. Jeg lykkes med min økonomistyring, digitalisering og transformation, hvis jeg lykkes med at udnytte data. Det går hånd i hånd. Datagovernance er derfor en kerne i min strategiske dagsorden.

Hvorfor er data så centralt?

Hvis man ønsker sig flere og bedre digitale processer, er struktureret data en forudsætning. Vi arbejder med robotter, og så længe dataene bliver født rigtigt ind, kan de løse opgaverne rigtigt fint, men der er et stort krav til datakvaliteten. Avancerede modeller og algoritmer strander typisk ved, at dataene er ustrukturerede eller mangelfulde.

Hvordan arbejder I med datagovernance og med at udnytte mulighederne?

Vi har etableret en data- og digitaliseringsenhed, som refererer til mig, hvis opgave er at centralisere datagovernance og bidrage til at udbrede digitaliseringsprojekter til virksomheden. De arbejder meget med pilotprojekter og digitaliseringsmodeller og er et sted, der afprøver nye digitaliseringsideer og effektiviseringsmuligheder.

Ser du enheden som en varig funktion, eller kan I komme derhen, hvor det at bruge data er en hel normal del af forretningen?

Både og. Lige så vel som forretningsfolk skal opdrages til at tænke økonomi, skal de også tænke digitalisering, og enhver direktør bør have en digitaliseringsstrategi for sit ressortområde, så vi flytter ikke ansvaret for at tænke digitalisering ud af resten af forretningen og parkerer det centralt. Men jeg tror altid, der vil være brug for et ’center of excellence’, som kan levere de tværgående kompetencer, selvom forretningen i højere og højere grad selv skal tænke digitaliseringen ind.

Hvordan vil det afspejle sig i organisationen?

Vi vil implementere langt flere og langt større datadrevne modeller. Vi begynder at gøre brug af ’predictive maintenance’, sensorer og IoT endnu mere for at kunne træffe endnu flere datadrevne beslutninger. Signalprogrammet bliver vel det største enkeltstående IoT-projekt i Danmark. Vores divisioner kommer til at opleve en enorm forandring i, hvad det vil sige at være vedligeholdelsesorganisation.

Hvilken betydning har den offentlige bevågenhed for udviklingen af jeres mindre digitaliseringsprojekter?

Vores pilotprojekter har klare stoppunkter, så der er en streng kontrol over, hvor meget tid og hvor mange penge vi bruger. Selvom vi er en offentlig virksomhed, må vi dog være villige til at investere, for der er en værdi i at prøve teknologierne af i praksis. Man må tillade sig selv at afprøve ting og afskrive mindre investeringer for at se, hvad et givent potentiale reelt er, og hvor der er digitaliseringsfordele.