Værdien af professionel investorpleje bør ikke negligeres, vurderer regional CFO og tidligere IR-chef i FLSmidth, Pernille Friis Andersen. Nøgleordene for god IR er troværdighed, kontinuitet og tilgængelighed.
Blandt analytikere, investorer og corporate Danmark er der vidt forskellige opfattelser af, om aktiv investorpleje kan påvirke en virksomheds værdiansættelse. Nogle afviser det pure, men Pernille Friis Andersen, der har 15 års erfaring med investor relations (IR), er ikke i tvivl.
”En akties værdi fastlægges af den forventede fremtidige finansielle performance. IR spiller en stor rolle i at tegne en troværdig aktiehistorie, herunder det fremtidige vækstpotentiale og virksomhedens værdiskabelse”, siger Pernille Friis Andersen.
Den historie, som IR-funktionerne formidler til markedet, er naturligvis ikke meget værd, hvis ikke selskabet løbende formår at leve op til den og levere varen, understreger hun, før hun slår fast:
”Jeg er ikke i tvivl om, at god IR har indflydelse på aktiekurs og værdiansættelse.”
Værdien af IR afhænger af virksomhedens situation. Nye selskaber på børsen eller selskaber, der ikke umiddelbart har sammenlignelige konkurrenter og peers, har større værdi af IR. Det skyldes, at der er behov for at italesætte nogle potentialer, der ikke i forvejen står klart for markedet, mener hun.
Langt de fleste mindre selskaber har ikke en separat IR-funktion eller en dedikeret IR-ansvarlig. Dette bør ledelserne dog prioritere, mener Pernille Friis Andersen.
”Særligt for mindre selskaber er der en del kanvas, hvor de skal gøre sig attraktive for markedet, og uden IR-ansvarlige risikerer ledelsen enten ikke at have tid og kræfter til det, eller at de bruger værdifuld tid på IR, som burde være brugt på at lede virksomheden”, siger Pernille Friis Andersen.
Fra IR-chef til CFO
Pernille Friis Andersen har aflagt 60 kvartalsregnskaber, været på utallige investorroadshows og ageret bindeled mellem investorerne i markedet og ledelsen i den danske cementkoncern i 15 år.
For halvandet år siden var tiden dog moden til nye udfordringer, og hun takkede derfor ja til stillingen som regional CFO i FLSmidth. Erfaringen fra IR giver en række fordele og styrker, hun kan trække på som CFO.
”Jeg ved, hvordan investorerne og analytikerne tænker, og hvad der er vigtigt for koncernledelsen og bestyrelsen. Min indgangsvinkel er at have fokus på performance, vækst og vores afkast udover at få tallene til at stemme og sikre intern compliance”, siger hun, før hun fortsætter:
”Det er vigtigt at huske på, at det for investorer og analytikere handler om cashflow, arbejdskapital og indtjeningsmarginer. Så når mit regnskabsteam kommer og siger: ’Tallene stemmer. Det er perfekt’, så er er mit svar: ’Glimrende! Lad os se på, hvordan vi forbedrer indtjeningsmarginerne’”.
Baggrunden fra IR betyder dog også, at hun skal omgive sig med et team, der komplementerer hendes styrker:
”Man kan ikke være specialist på alle områder. Jeg kan eksempelvis ikke tale detaljeret om IFRS eller intern compliance, da jeg ikke har beskæftiget mig med det før. Derfor har jeg omgivet mig med et stærkt team, der samlet dækker alle flanker”.
Brug investorerne som sparringpartnere
Investorpleje og kontakten til markedet kræver et særligt mindset og en dyb forretningsforståelse. Hvis en CFO mestrer disciplinen, kan den udgøre en værdifuld meningsudveksling. Investorer og analytikere har nemlig en stor berøringsflade, et globalt udsyn og et anseligt netværk, ligesom de jonglerer med input fra mange forskellige brancher. Det gør dem til formidable sparringpartnere, mener Pernille Friis Andersen:
”Investorer stiller ikke spørgsmål for at kritisere, men for at forstå. Det, de siger, kan i høj grad bruges som konstruktiv feedback, og en koncernledelse kan både erhverve sig ny viden og få strategisk sparring ved at tale med dem”
Møder med investorer og analytikere samt kritiske spørgsmål kan dog blive endnu en stressfaktor ovenpå det i forvejen voldsomme arbejdspres, der følger med at skulle ud med et regnskab. Ikke desto mindre bør møderne med og kontakten til markedet prioriteres højt og forberedes grundigt.
”Jo mere forberedelse, des mindre pres. Har CFO’en styr på tallene, aktiehistorien og de kritiske spørgsmål, der måtte komme, opleves møderne konstruktive, ligesom man selv fremstår bedre”, siger hun.
Aktiehistorien er afgørende
Pernille Friis Andersen understreger vigtigheden af aktiehistorien, der fungerer som selskabets value proposition til markedet. Det er her, investorerne skal overbevises om, hvorfor det er interessant at skyde pensionsopsparingen eller formuen i virksomheden.
”Man er nødt til at forstå, hvad der er interessant for investorerne, for man konkurrerer om pengene. Så hvad gør virksomheden til en attraktiv investering? Hvordan skabes der afkast, vækst og udbytte, og hvad er planen for at differentiere sig fra konkurrenterne? Kan man ikke svare på det, kan man heller ikke italesætte selskabet som en god investering”, siger hun.
Konkret peger hun på, at selskaber skal vide, hvilke megatrends og nye markeder der understøtter virksomhedens vækstpotentiale, hvor man kan optimere via eksempelvis øget digitalisering eller restrukturering, og hvilke muligheder der er indenfor M&A.
”Aktiehistorien skal afspejle selskabets struktur, strategi og langsigtede vækstmål. Det er et naturligt samspil, og i dialogen med investorer og analytikere formidles synspunkter fra markedet til ledelsen og tilbage. På den måde kan man tage fat på de bekymringer og painpoints, der måtte være, og finde en løsning”
God investorpleje
Pernille Friis Andersen mener, at der er tre nøgleord for god investorpleje: troværdighed, kontinuitet og tilgængelighed.
”Det, der bliver kommunikeret ud, skal være præcist og troværdigt, ligesom virksomhedens fortælling skal hænge sammen uden store afvigelser fra kvartal til kvartal. Dertil skal man være til rådighed, tage telefonen og stille op, uanset om man er kommet ud med et positivt budskab eller en profit warning”, siger hun.
Desuden er det afgørende med relativt præcis kortsigtet guidance suppleret af en langsigtet, der visualiserer den rejse, selskabet er på, og hvor målene kan materialisere sig indenfor en periode på tre-fem år.
”Det er altid bedre at overraske positivt. Der er absolut ingen point i at skuffe, så lev op til det, du siger. Vær realistisk i din guidance på både kort og lang sigt, og fortæl, hvilke forudsætninger der skal være til stede for at nå målene år ude i fremtiden”
Tre konkrete råd fra Pernille Friis Andersen
Krisehåndtering: Gå hellere ud før end senere. Når fremtiden er usikker, bør man stille scenarier og forudsætninger op og fortælle, hvordan ledelsen tænker, prioriterer og planlægger at håndtere krisen. Åbenhed, ærlighed og tilgængelighed er afgørende.
Rollefordelingen: CEO’en ejer den strategiske vision og fortælling, mens CFO’en skal kunne tallene og alle nuancerne i regnskabet til fingerspidserne. CFO’en skal også kende den strategiske fortælling, men det er CEO’en, der ejer den. IR skal aflaste begge parter i relation til kontakten til markedet og skabe den naturlige forbindelse til investorer og analytikere.
Fra IR til CFO: Ønsker du at blive CFO, bør du være åben om dit ønske. Skiftet kommer ikke af sig selv. Man skal bringe sig selv i spil til det og turde at sætte skiftet lidt på spidsen. Jeg var en tur på uddannelsesbænken for at erhverve mig nogle nye færdigheder og bruge uddannelsen som et springbræt i min karriere.
Kontakt
Share this story
