Shared services-centre i den offentlige sektor

Globalt set har Deloitte deltaget i over 1.000 shared services-projekter i de seneste 10 år. I Danmark hjælper vi langt de fleste store virksomheder med at etablere og udvikle deres shared services-organisationer, ligesom vi hjælper offentlige organisationer med at etablere administrative fællesskaber.

Vi ved meget om servicecentre, men vi er nu kommet endnu tættere på at forstå, hvordan de styres og udvikles i den offentlige sektor. Gennem et ph.d.-sponsorat til Aalborg Universitet har vi de seneste tre år fulgt tilblivelsen af en afhandling skrevet af Daniel Harritz, der netop fokuserer på servicecentrenes livscyklus fra ide til implementering.

Daniel Harritz går dybt ind under huden på servicecentrene og processerne, de beror på: Fra strategiske mål og effektivisering af drift til kompetenceudvikling, kontraktstyring og den fortsatte, løbende udvikling.

”Det skal være en legitim beslutning at sætte et servicecenterprojekt i gang,” siger Daniel Harritz. ”De rigtige mennesker skal være involveret, det skal hænge sammen med strategi, og så skal man få de personlige og organisatoriske omstændigheder til at spille med.”

Daniel Harritz fremhæver i øvrigt nødvendigheden af at se shared services-centre som en samarbejdsform, der er i løbende udvikling: ”Et succesfuldt servicecenter kræver konstant udvikling for at matche organisationens behov. Der skal være løbende innovation, konstant tilpasning og kontinuerlig opbakning fra topledelsen, for at samarbejdet kan fungere optimalt.”

Daniel Harritz har fem gode råd til organisationer, der gerne vil udvikle shared services-tankegangen:

1. Sørg for, at shared services-centret er forankret på toplederniveau. Det er vigtigt, at topledelsen tager ejerskab.
2. Få opbygget styringsstrukturer og sørg for, at værdierne og formålet med organisationen kommunikeres ud til de mennesker, der skal være en del af organisationen. Fælles identitet, retning og værdier er vigtige for centrets legitimitet.
3. Vær pragmatisk omkring forventningerne, da et shared services-center skal ses som et langsigtet udviklingsprojekt mere end som en kortsigtet spareøvelse. Derfor er det også vigtigt at forankre centret i den overordnede strategi for eksempelvis kommunen eller regionen.
4. Vær opmærksom på, at organiseringen ikke bliver for rigid. Der skal være en organisatorisk udvikling, og det er vigtigt, at organisationen er tilpasningsdygtig, da fordelene i høj grad udspringer af dynamiske samarbejdsrelationer samt en fælles forståelse af retning og muligheder.
5. Sørg for, at der hurtigt skabes en forståelse for formålet med shared services-centret – både internt i organisation og hos kunderne. Hvis ikke, kan der opstå usikkerhed omkring baggrunden for beslutningen, ligesom det kan sætte gang i opbygningen af skyggefunktioner.
    

Partner i Deloitte, Gustav Jeppesen, er glad for, at Deloitte har været med til at bidrage med ny viden om shared services-centre i det offentlige: ”I takt med at de offentlige servicecentre bliver mere modne, vil mange stile efter flere gevinster end blot omkostningsreduktion og effektivisering. Det kræver dog veludviklede styringsmekanismer at skabe innovation og udvikling.”

Daniel Harritz er også glad for samarbejdet med Deloitte: ”Ved at sponsorere en ph.d. tager Deloitte et socialt ansvar i forhold til at sætte fokus på nogle af de samfundsmæssige problemstillinger, der vedrører os alle. Det synes jeg faktisk er vigtigt.”