Den moderne CFO er mere en forretningsstrateg end en talnørd

Hvordan får du som CFO den strategiske rolle?

Det er ikke nok blot at have styr på økonomihistorikken, men at kunne besvare det centrale spørgsmål: Hvordan udnytter vi bedst vores kapital? Det gælder grundlæggende om at kunne se fremad gennem ruden i stedet for ned på instrumentbrættet. I ”gamle dage” var instrumentbrættet i fokus, og CFO’en holdt styr på brændstofbeholdningen og hastigheden. I dag skal CFO’en kunne se, om man er på vej ind i en kurve.

Direktioner kan godt være siloopdelte med klart definerede ressortområder. Hvor stiller det CFO’en?

Økonomidirektører skal kunne spille mere på andres banehalvdele og ikke kun være talnørden. Han eller hun skal kunne forstå de forretningsmæssige problemstillinger, en salgsdirektør eller produktionsdirektør eksempelvis har. For at være en strategisk sparringspartner må CFO’en vide, hvordan han eller hun støtter de andre direktørers mål, ligesom det er vigtigt at tale et sprog, de kan relatere sig til.

Hvilket sprog er det?

Storytelling er broen til at gøre talrækkerne intuitive, tænde lamperne i hovedet hos andre og motivere dem, der ikke interesserer sig synderligt for tal. CFO’en skal kunne få liv i tallene og gjort dem forståelige. Det skaber værdi for forretningen, at der bliver trukket konkret og faktuel viden ud af dataene.

Det lyder som om, der er meget mere til CFO-rollen end det økonomifaglige. Hvad skal man gøre fremadrettet, hvis man bestræber sig på at ende som CFO?

Den strategiske og forretningsmæssige overbygning er afgørende, så det at tænke i forretningsværdi er helt naturligt. Man skal være med til at skabe visioner og kunne motivere en organisation. Kan man ikke det, er det svært at komme ud af regnskabsrollen.

Hvis vi fremskriver den udvikling, CFO-rollen har gennemgået, hvor ser du den så om 10 år?

Hvis vi antager, at robotics, automation, analytics og data fylder mere og mere, vil det ikke overraske mig, hvis vi om 10 år ser organisationer uden en ”CFO”. Jeg kan godt forestille mig et setup, hvor regnskabschefen påtager sig de klassiske CFO-opgaver, og hvor direktionen har behov for en ny rolle, som udelukkende fokuserer på performance. En ”Chief Performance Officer" eksempelvis, der tager flere forretningsbeslutninger på baggrund af data og information, og som har til opgave at opnå maksimal værdi, ud af den kapital som bliver brugt.

Hvilke rolle har du som CFO i hele digitaliseringsprocessen?

Den handler grundlæggende om at prioritere og finde ud af, hvad der understøtter strategien bedst og så regne på, hvor vi får størst effekt af vores investering. Når man digitaliserer og gennemfører en transformation, må jeg som CFO vide, hvor langt vi kan gå, før kronerne ikke længere giver mere værdi. På et tidspunkt bliver byrden ved transformationen større end merværdien. I den balancering sidder jeg i en central rolle, og sikrer, at vi får investeret på en ansvarlig måde.

Hvordan vægter og prioriterer du de forskellige initiativer i Tryg?

Det gælder dels om at finde ud af, hvordan kundernes behov og forretningens ønsker hænger sammen med de nye ideer og koncepter. Ligesom vi skal gøre os det klart, hvordan finansieringen af dem hænger sammen. Kommer den eksempelvis fra ny omsætning eller via en omkostningsreduktion? I Tryg har vi oprettet det, vi kalder en bank, som forretningen kan pitche sine ideer for. Det er lidt som Løvens hule, hvor vi som direktion sidder med rorpinden og kan prioritere kapitalen det rigtige sted hen i virksomheden, efterhånden som de gode ideer opstår.

Er det muligt at følge op på de initiativer?

Opfølgning er en udfordring, men i stedet for udelukkende at se på bundlinjen, identificerer vi minimum tre KPI’er, der udgør succeskriterierne for hvert projekt. Det kan eksempelvis være en reduktion af fuldtidsansatte eller en stigning af antallet af kunder, der konverterer til et salg. For endnu bedre at måle effekten af initiativerne gennemfører vi nogle gange a/b-tests med kontrolgrupper. Det er kritisk at designe et godt opfølgningsforløb fra start, og det skal gennemtænkes. Hvis initiativerne ikke har den ønskede effekt, skal de jo stoppes.

Mens digitaliseringen foregår, opstår der ofte et behov for øget it-sikkerhed – hvor meget fylder det på din agenda?

It-sikkerhed er en grundforudsætning. Og selvom man aldrig kan være 100 procent sikker, skal man være robust og have de rigtige procedurer parat, hvis der sker et brud. Selvfølgelig skal man investere i it-sikkerhed, men afvejningen er central. Man kan bruge milliarder på it-sikkerhed og sætte mange mure op for at sikre sin virksomhed, men det betyder ikke nødvendigvis, at virksomheden er stærkere eller leverer en bedre kundeoplevelse. Vi kan jo se, at over 90 procent af alle it-sikkerhedsbrud sker ved, at en bruger klikker på et link eller giver sine passwords videre i en phishing-mail. Derfor er uddannelse og intern forståelse på dette område næsten vigtigere end store it-mure.

Hvordan påvirker digitaliseringen sammensætningen af medarbejdere i økonomifunktionen?

Jeg tror, bogholdertypen, der afstemmer, stor set vil forsvinde. I fremtiden vil robotter og algoritmer kunne klare den opgave. Den klassiske regnskabsmedarbejder, som sikrer, at regnskabet stemmer, at procedurerne fungerer, og at der er den nødvendige dialog med revisionen, er fortsat nødvendig. Den type medarbejdere bliver endnu mere specialiserede inden for deres område. For kompleksiteten stiger hele tiden. De nye IFRS-regler er jo ikke ligefrem mindre komplekse end de tidligere, vel? For lederne bliver opgaven at kunne koordinere, samarbejde, finde de rigtige profiler og mestre storytelling og kommunikation. Mens der tidligere var brug for en faglig ledelse, er der i dag behov for, at lederne formår at få medarbejderne til at føle sammenhold og fællesskab i organisationen.

Hvilke kompetencer bliver særligt efterspurgte?

Det at kunne få forretningsværdi ud af tallene. Det kræver medarbejdere, der blandt andet kan kode, lave fremadskuende analyser altså predictive analytics og formidle. Studerende bør lære noget om statistik, prædiktiv modellering, machine learning og neurale netværk i forskellige afskygninger. Vi kommer til at opleve nye arbejdsgange, hvor maskiner og mennesker samarbejder om at løse opgaverne. Allerede nu har vi en gruppe af analytikere og aktuarer, der arbejder med big data og de nævnte teknologier for at forudsige, i hvilke retninger, der er forretningsmuligheder for vores virksomhed.

Blå bog: Christian Baltzer er uddannet aktuar fra Københavns Universitet i 2004. Han har været i Tryg siden 2009 og har blandt andet arbejdet med forretningsudvikling, business intelligence og analytics, før han fik stillingen som koncernfinansdirektør i 2016. Christian Baltzer tiltræder stillingen som CFO i Danske Bank den 14. oktober 2018.

Tryg er et af de største skadeforsikringsselskaber i Norden med aktiviteter i Danmark, Norge og Sverige. Selskabet er noteret på Nasdaq OMX i København, og de 3.300 medarbejdere servicerer over 3 mio. kunder.