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英国の人事課題から見る、いま企業に問われるソーシャル・エンタープライズとしての役割

Global HR Journey ～ 日本企業のグローバル人事を考える　第二十二回

企業の社会性に対する期待の高まりは、COVID-19により加速しています。単なる営利追求を超えて、持続可能な社会の実現に貢献する“ソーシャル・エンタープライズ”としての役割を果たすことを企業は問われています。今回は、長年日本で組織・人事コンサルティングに従事し、現在はデロイトUKで在欧日系企業に対してサービスを提供している土田昭夫が、英国で深刻化する低賃金労働者の急激な増加等の課題から、重要性が高まるソーシャル・エンタープライズについて詳述します。

目次

企業の社会性

2020年はグローバル社会全体がCOVID-19（以降、COVID）との戦いに明け暮れた1年でした。ヨーロッパは感染爆発の最初の中心地となり、ロンドンに暮らす私にとっても、イタリア、スペイン、フランス、ドイツと大陸側の状況悪化を横目に見ながら不安な日々を送った2月、英国がいよいよロックダウンに突入した3月の重苦しい雰囲気は忘れることはできません。

COVIDは企業にとって大きな試練でした。危機対応能力にとどまらず、企業自身の社会性が問われたのです。全ての企業が、顧客・従業員とその家族の生命と心身の健康を守ることに加えて、社会全体としてのCOVIDとの戦いにどのように貢献できるか、という大きな課題に向き合うことを余儀なくされました。経済的・精神的に窮地に立たされた自社の従業員を支援することに加えて、異業種企業が医療器具を製造する、従業員の他業種企業への転職をサポートするなど、業種や企業間の壁を超えた様々な試みも行われ、単なる営利追求を超えた、企業の社会的なあり方が実例としても示されました。

また、危機の最中の5月には、米国で起きた痛ましい事件をきっかけとした人種差別抗議運動が瞬く間に世界に広がりました。英国でも、ソーシャル・ディスタンス規制の最中に抗議のためのデモ行進が行われ、奴隷貿易に関与した人物の銅像が破壊されるなど、一部では暴徒化するほどでした。BLM (Black Lives Matter) は、大人だけでなく、あらゆる世代の人々に影響を与えました。学校においても授業を通して英国の子供たちに、差別反対の声をあげないことは、差別を肯定しているのと同じだということを教えました。各企業のCEOは内外に向けて声明を発表し、差別に反対すること、差別をなくすための社会的なアクションを取ることを宣言しました。差別をしないという受け身の対応にとどまらず、人権擁護のために積極的な行動が企業に強く求められるようになっているのです。

ただ、企業の社会性に対する期待の高まりはより大きな潮流であり、COVIDや今回の人種差別抗議運動は、それを先鋭化、加速させるきっかけに過ぎなかったということを忘れてはなりません。冷戦終結からグローバル化が一気に加速し、資本主義は急速な発展を遂げました。その一方で経済的格差は拡大し、富裕層と貧困層への二極化が進み、結果として社会の分断が深刻になっています。この数年、私たちデロイトはソーシャル・エンタープライズ（社会的企業）の重要性を提唱し続けています。ソーシャル・エンタープライズの概念※1は、社会分断という資本主義最大の問題に対する解決アプローチの一つです。収束後に向けたプランニングが始まっている今、COVIDとの戦いで発揮された企業の社会性を後退させることなく、真のソーシャル・エンタープライズとなるために何を変えていくべきか、あらゆる切り口で考えていかなければならないのです。

 

企業の社会性の観点からみた英国の人事課題

ギグ・エコノミー

企業の社会性の観点から見た英国の人事課題とはどのようなものでしょうか。

COVIDパンデミック直前、2019年第4四半期の英国の失業率は3.8%と1980年代以降では最も低い水準※2であり、経済学でいう完全雇用の状態にありました。人材の獲得と定着はHRの最重要課題の一つであり、それでもなお不足する人材を補うためのAIやロボティクスなどのテクノロジーの活用が叫ばれていました。

雇用創出という企業の基本的責任は果たされていますが、その一方、労働生産性（労働者一人当たりGDPまたは時間当たりGDP）の低さは大きな課題です。労働生産性は賃金と密接な関係があり、労働生産性の向上は労働者一人当たり、時間当たりの賃金を高めることを通じて市民の生活水準を向上させます。英国ではこの労働生産性の低さが長年の懸案となっているのです。

英国統計局の2018年4月の公表資料※3によれば、英国の労働生産性はG7の中で第6位（最下位は日本）であり、2008年の金融危機以降、全人口一人当たりGDPは回復し成長しているにもかかわらず生産性の横ばいが続いています。この現象は”Productivity Puzzle※4”と呼ばれ、英国経済の大きな課題となっています。

この現象の決定的要因はいまだに明らかではありません。が、オックスフォード大学のチームによる最近の研究※5では、全人口の伸び率を上回って労働人口が伸びていることを、考えられる原因の一つとして指摘しています。全人口を分母とする一人当たりGDPが成長しても、労働生産性の分母となる労働者数がそれを上回るペースで増加しており、新たに参入した労働者の生み出す付加価値が低いために、就労中の労働者の生産性改善を打ち消しているという仮説です。

研究チームは、いわゆる「ギグ・エコノミー」の進展による、パートタイマーや契約社員、フリーランサーの増加がその背景にある可能性を指摘しています。確かに、英国で暮らしていると、生活に占めるギグ・エコノミーの大きさに驚きます。タクシー、オンラインストア、ネットスーパー、フードデリバリー、ビルダーなど、様々なビジネスでギグ・ワーカーが働いています。（少なくとも今のところ）日本では大手業者がオンラインビジネスと契約し宅配するケースが大半ですが、英国では個人（外国人も多い）が直接事業者と契約を結び、宅配を行っています。同じ宅配ビジネスであっても、労働面から見るとまるで異なる姿が見えてきます。

ギグ・エコノミーは、労働者を個人事業主として契約することによって、雇用者と労働者の双方にとってメリットのある柔軟で自由度の高い関係性を作り出しました。一方、英国のように豊富な労働人口と低付加価値労働と結びつくことによって、低賃金労働者の急激な増加をも生み出しているのです。

ギグ・エコノミーによる就労者数の増加は失業率の低下につながり、必ずしも悪いことではありません。また、オンラインプラットフォームに代表されるテクノロジーを利用した新しいビジネスモデルが人々の生活の質を高めていることも疑問の余地がありません。今回の危機においては、ロックダウンの中で人々の生活を支える基盤として宅配ビジネスは社会に大きく貢献しました。

その一方で、ギグ・エコノミーが生み出す労働が低付加価値・低賃金で無秩序な競争にさらされ、結果的に経済的格差の拡大と市民の分断を助長し、社会の安定を損ねてしまっては、新しいビジネスモデルは長期的には社会の支持を失うでしょう。現に、米国では2020年8月にカリフォルニア州においてUberのドライバーを個人事業主ではなく被用者として扱い、健康保険や傷病給付を与えるべきという判断が示されました※6。実際には、その判決は後の住民投票で無効とされました※7が、ギグ・エコノミーに内在する労働問題が大きくクローズアップされることとなりました。英国では、2021年2月に最高裁判所がUberの上告を退け、個人事業主ではなく被用者として扱うべきという判断を確定させました※8。ギグ・エコノミー・ビジネスに関わる事業者にとっては、大きな転換点となる判決であり、欧州連合も追随する動きを見せています※9。

労働生産性の問題はマクロ経済の課題ですが、その実態は個々の企業行動の集積です。ギグ・エコノミーのような新しいビジネスを生み出す技術や市場それ自体は中立であり、そこに生じる社会的な価値（または反価値）は、その技術を活用し市場に参入する個々のプレイヤーの動機と行動に左右されます。技術と市場の力を最大限に活かしつつ、社会の分断を食い止め、持続可能な社会を築くために、ソーシャル・エンタープライズとしてどのような役割を果たすべきか、今、英国で事業を営む全ての企業が問われているのです。

人材投資の重要性

労働生産性停滞について、オックスフォード大学のチームが着目したもう一つの要因は投資の不足です。金融危機、その後に続く英国の欧州連合離脱（Brexit）と、先行きの見通しが効きにくかったこの2010年代は、企業の投資抑制が顕著な時期でもありました。研究は、企業が設備投資を抑える一方で、拡大する需要に対する供給を安価な労働力に頼った可能性を指摘しています。

投資は労働生産性の向上の重要なドライバーです。機械設備をはじめ、研究開発や人材教育などの投資は、長期的な労働生産性改善のためには必要不可欠です。投資抑制は不確実でリスクの取りづらい状況ではやむを得ない面もありましたが、それを10年以上続けた結果が現在直面している困難であり、これからの10年間もこれまで以上に不確実な時代が続く可能性を考えると、投資に対するアプローチを変える必要があることは明らかです。

デロイトの最新の”グローバル・ヒューマンキャピタル・トレンド”はこの点に関するヒントを提供しています。世界のビジネスとHRリーダーの半数近くが、今後の不確実かつ断絶の頻発する時代において「複数のシナリオを想定し」「状況の変化をいち早く察知し、素早く方向転換する」経営を重視すべきだと回答しています。そして経営幹部は、断絶的変化の中で素早く方向転換するという組織の強靭さを高めるには、人間のもつ適応力や学習能力、柔軟性を向上させることが重要であると回答しています。人材の能力強化と、その潜在能力を最大限に発揮させるためのテクノロジーを活用した業務の再構築、これらに対する投資がこれからの不確実な時代の中で発展・成長していくための鍵を握っていると経営幹部は考えているのです。不確実な時代にリスク回避ばかりに気を取られるのではなく、超長期（10年以上）の視座と迅速な意思決定によって果敢に投資し、労働生産性を高めていくことが、Productivity Puzzleから脱却し、企業と個人、ひいては社会全体が発展していくために必要なのではないでしょうか。

 

ポストCOVID−持続可能な社会を築くためのソーシャル・エンタープライズ（社会的企業）の役割

これまで述べてきた通り、労働生産性を向上させ、持続可能な社会を築くために、企業がなすべきことはたくさんあります。非正規労働者の処遇改善、労働者のスキル向上のための人材開発投資、ITや自動化等の投資による高付加価値労働へのシフトなどは、今後、企業が社会的に受け入れられる存在であり続けるための義務ないしは責任と言っていいでしょう。社会的課題の解決を政府に任せるのでなく、そういった責任を自覚し、自らが先頭を切って行動を起こすこと、それがソーシャル・エンタープライズであるということだと、私は思います。

英国は、欧州ではスペインに次いで経済的に最も深刻なダメージを受けた国であり、雇用を維持し産業を守るために財政的にも大きな犠牲を払ってきました。その一方で、産学をあげてワクチンの開発に取り組み、現時点では世界の先進国の中でワクチン接種が最も進んでいる国となっています。本稿執筆中にも、英国のボリス・ジョンソン首相は、3月上旬からのロックダウン緩和を発表し、COVIDの深い傷から回復に向けて、少しずつ踏み出そうとしています。

今回は生産性に焦点をあてましたが、ソーシャル・エンタープライズには、他にもたくさんの社会的な責任があります。多様性を促進し、公平でインクルーシブな社会を作る、従業員のウェルビーイングに焦点を当て働きがいのある職場を作るなど、社会課題解決に自発的・主体的に取り組み、真のソーシャル・エンタープライズになるために、私たちの会社と私たち自身は何ができるでしょうか。皆様が、2020年に学んだ多くの気づきを大切にし、ポストCOVIDの発展成長に向けたシナリオ作りに取り組まれることを切に願ってやみません。
 

執筆者紹介

土田 昭夫（Akio Tsuchida）
デロイトUK　日系企業サービス・グループ　シニア・アドバイザー
 ロンドンを拠点に在英・在欧の日系企業の経営課題解決のためのコンサルティングを提供し、クライアントのグローバル化を支援するとともに、環境や人権など欧州が世界に発信する価値によって、日本の社会課題解決に貢献することを目指している。

これまで、20年以上にわたりコンサルティングに従事し、様々な業種の企業の組織・人材・人事機能の変革を支援。国内外のM&AとPMI、組織再編、グローバル化、デジタル化などの大規模な経営の変革に豊富な経験を有する。前職はデロイト トーマツ コンサルティングのヒューマンキャピタル事業責任者。著書に「働き方改革７つのデザイン」「世界で勝ち抜くためのグローバル人材の発掘と育成」（いずれも共著）など、国内外での講演実績多数

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