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コントラクトパーソネル(CP)サービス事例4

PMI業務の事例:グローバル企業が日本の企業を買収したケース

PMIとは、買収後に戦略や業務の統合を行っていく業務です。不安定な環境だからこそ、デロイト トーマツ タレントプラットフォーム株式会社(DTTP)のコントラクトパーソネル(CP)サービスに依頼する方法もあります。PMI業務の事例を紹介します。

4. PMI

PMI(買収後の統合作業)業務は、戦略や業務の統合を行っていくこととなりますが、事業戦略のシナジー創出シナリオの前提が変わり、見直しが必要となることがあります。また、被買収企業とのカルチャー差異、コミュニケーション不足、重要人材の流出など、困難な状況に直面することも少なくありません。不安定な環境だからこそ、当社のコントラクトパーソネル(CP)サービスのような、外部の信頼できるパートナーに依頼するという方法もあります。

以下は、グローバル企業が日本の国内企業の買収を行った後の、統合業務のプロジェクト事例です。
 

4.1 PMI案件にて事業戦略の修正、統合プランの作成と進捗管理、会議体の運営など、プロジェクトマネジャーとして統合業務をリード

【クライアント】

米国上場企業日本子会社(医療機器製造業)

【経緯/状況】

米国系グローバル企業の日本法人による日本のローカル企業買収後の統合業務を実施するにあたり、社内の慢性的人材不足に加え、外部から招聘していたプロジェクトマネジャーが急な契約終了となったため、当社に統合業務のプロジェクトマネジャーができる人材の依頼があった。買収された企業はローカル企業であったこともあり、業務で英語が使えるメンバーが少なく、語学力も必須要件であった。

【当社の対応】

クライアントのプロジェクトチームの一員として統合業務に従事
米国親会社のメンバーが参加するグローバル会議体の運営をサポートするとともに、日本のローカルメンバーが参加する会議体の運営もリード。デューデリジェンスのフェーズで入手不可能であった追加情報にもとづき、薬機法など日本特有の法規制を加味して詳細な統合プランを作成し、親会社の承認も得てその進捗管理を行った。

事業戦略については、シナジー仮説の再検証を行い、戦略の修正と立案を行った。また、米国親会社の依頼にもとづくタスクを実行するとともに、米国親会社へのタイムリーなレポーティングを心掛けた。

社内外のサポートを実施して、米国親会社とのコミュニケーションも円滑化
統合の影響を加味した年度予算の作成サポートのほか、本社やロジスティックスなどの拠点統合のための外部ベンダー調整業務、経理財務・人事総務・ロジスティックスを中心とした各部署において、プロジェクトのために発生した追加業務のサポートなどを実施。結果として、前任のプロジェクトリーダーの業務をリカバリーできただけではなく、プロジェクト会議体運営・統合プランの実行サポートを通じ、経営トップのリーダーシップ維持・強化にも貢献。米国親会社とのコミュニケーションも円滑化が図れ、従業員が現状業務を維持しながら統合タスクをタイムリーに実行するという目標も達成できた。


【担当した当社のプロフェッショナル】

大手監査法人を経て、東証一部上場会社、外資系企業にて経理業務やマネジャーとしての経験を積む。日本の会計・税務だけでなく、IFRS(国際会計基準)やUS-GAAP(米国会計基準)にもとづく海外の子会社管理、および海外の親会社へのレポーティング、PMI(買収後の統合作業)なども扱う。数多くの会計システムのユーザーでもあり、導入プロジェクトにも関与。公認会計士。
 

4.2 買収により外資系資本となった独立系オーナー企業のPMIの中で、意識改革と決算早期化を達成

【クライアント】

米国上場企業日本子会社(広告業)
経理部
 

【経緯/状況】

独立系オーナー企業から外資系資本に変わった後のPMI(買収後の統合作業)で、それまでは「月次決算を期日に締める」という意識が低かったが、上場外資企業の連結子会社に変わったことで、月初の3~4営業日で月次決算を締める必要性に迫られ、当社に依頼があった。経理部の人員も最小限であったため業務が遅れに遅れ、月次決算確定まで数カ月の遅れが発生していた。また、予算に対する厳格なコミットメントを求められる環境への対応も必要だった。
 

【当社の対応】

決算業務の遅れの原因を分析して改善
まずは数カ月分の遅れを取り戻しつつ、月次決算に期間を要する原因を分析。その後は、問題解決のため、「売上や売上原価の早期確定」「書類提出の締切順守」「社内だけでなく得意先や仕入先などを巻き込んださまざまなルールの策定」「申請書フォーマットの整備」「業務の流れの簡素化」といった施策を順次行った。以上を経理部門に限らず、全社プロジェクトとして各部署への協力を求めた。

決算業務を早期化させて組織体制を変革
月次決算確定までの締切日の目標を段階的に引き上げ、最終的には月初の2営業日で月次決算のレポートができるまでに改善した。これにより、実績が早めに確定することで、財務会計だけでなく、「予算や予実分析などの管理会計の精度が上がる」という想定外の副次的効果をもたらすことができ、外資系グループの一員として達成しなければならない厳格なコミットメントや予算を作成できる組織体制へと、変革を遂げることができた。

【担当した当社のプロフェッショナル】

経理財務を専門とするが、それ以外の業務管理、総務・人事・労務、法律、IT、経営企画等と、管理部門のほとんどの分野の業務経験を持つ。事業会社ではコントローラー、経営企画室長、管理本部長、CFOとして活躍し、課題解決・改善・改革業務を得意とする。経営学修士。
 

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