ニューコア:次世代の基幹システムに向けて

Deloitte Insights

ニューコア:次世代の基幹システムに向けて

基幹業務におけるデジタルポテンシャルの解放

クラウドやコグニティブなど「創造的破壊」をもたらすデジタルテクノロジーが多くの注目を集めているが、その関心の中心は、新しい顧客体験や製品のイノベーション、業界におけるエコシステムの再構築といったフロントエンドの革新にあるのが現状で、バックオフィスにおける基幹システムとその業務の在り方を根本的に一変させてしまうポテンシャルを持っていることについては見落とされがちである。デジタルテクノロジーを活用した次世代の基幹システムに向けた変革は、主に会計とサプライチェーンの領域から始まっているのだ。

グローバル版(Deloitte Insights:英語)はこちら

>> The new core <<

Tech Trends 2018 | Deloitte Insights

日本のコンサルタントの見解

ビジネスのデジタル化を支える基幹システムの再構築へ

次世代基幹システム構築の鍵となるのは間違いなくデジタル化である。我々は本編で単なる部分的なソリューションや派手なデジタル機能の単発的な導入ではなく、自動化、アナリティクス、リアルタイム分析およびレポーティング、相互接続がシステムやプロセスに組み込まれ、業務の在り方を根本的に変えることができる新しい基幹システムの構築を提案してきた。

このような動きは、実のところバックオフィスやミドルオフィスの効率化に起因するものではなく、そもそも実ビジネスの必要性に基づくものととらえるべきだろう。現状のビジネスは大量生産・大量販売から多品種少量生産、多様なニーズに合わせた受注生産化・顧客別カスタマイズ、そして「モノ売り」から「コト売り」へ遷移している。もはやモノを売って、CRMで顧客の声や状況を管理するという受動的なサービス提供では足りず、IoTを活用したリアルタイムの情報から、提供するモノが常に期待された効果を生み出すことを保証するサービス化(コト売り)を実現することが期待され、基幹システムはこうしたビジネスの変遷に基づく要求に応えていく必要があるのだ。

このような状況の中で、グローバルではすでにERPを初めとする基幹システムのプラットフォーム再構築が進められ、クラウド導入も堅調に進められ、現状では、その次のステップとしてビッグデータなどを活用したアナリティクスなどが最重要のテーマとして位置づけられている。

それに対して、日本企業はより複雑な状況に立たされているといえる。基幹システム再構築は未完了であるが、ライセンス保守期限切れなどの要因により早晩進行させなくてはならず、クラウド投資についても拡大基調にあるとはいえ、十分に定着したものとは未だなっていない。そうした状況があった上で、同時に上記のようなビジネスの変化への対応が求められているのである。

何に優先順位をおいて対応すべきか、判断の難しい状況といえるが、恐らくは短期的な施策と、より長期的な施策とを同時並行的に進めていくアプローチが求められるのだろう。つまり、基幹システム再構築を進め、これと並行して、RPAなどを用いたデジタル化の実証実験を進めていく、アナリティクスについては基幹システム再構築が一段落して基盤が確立された後の次のステップとして位置づける、といったアプローチである。

多くの日本企業にとって、長きに亘り未解決の、ERPを含む基幹システムの再構築は一朝一夕には解決しない重要な課題ではあるが、そこだけに注力していてはビジネスの変遷に追随できず、取り残されてしまう結果になりかねないのだ。

日本におけるデジタル化の取組み

前述のような状況ではあるが、クラウドソリューションを活用した基幹システムの再構築、RPAなどを活用したプロセス改善など、デジタル化に向けたチャレンジを進めている日本企業は実のところ多く存在している。そうした実例をいくつか紹介したい。

ある自動車部品メーカーでは、モノ売りからコト売りへのビジネスの変化に対応するために、基幹システム再構築の構想策定を行っている。コト売りビジネスにおいては、プロセス自体が確立されておらず、システムには高い柔軟性とスピードが求められる。そのため、パイロットアプローチを基本とし、かつ、業務標準化を徹底することを目的に、アフターセールスの基盤としてグローバルなSaaS(Software as a Service)のクラウドソリューションを採用する方針とした。

また、既存のモノ売り型のビジネスのERP再構築においては、他ビジネスでのクラウドソリューションの採用も念頭におき、他システムとの連携基盤を整備することを優先度の高い要件として盛り込むこととした。実際に、この構想に基づき、基幹システム再構築は連携基盤であるAPIの構築から着手され、現在進行中となっている。

ある商社では、海外ビジネスをM&Aにより拡大しつつも、グループ内でのガバナンスの維持や人材の流動化、システムの展開・メンテナンスの負担を考慮し、従来の本社のシステム基盤の展開とは別に、海外子会社に対して統一のクラウド型ERPを採用する、いわゆる2Tierでのシステム基盤構築に乗り出した。これにより、低コスト・短期間での標準化されたビジネスプロセスとシステムの展開を実現しつつ、グローバルレベルでのプロセス・ITのガバナンスの確保を狙っている。

ある総合部品メーカーでは、IoTとAIを活用した検査自動化や装置異常の検知による生産性・品質向上を実現するスマートファクトリーの基盤構築を行うこととした。これを実現する前提として、個別最適化され標準化されていないがゆえに柔軟性を失っていたアドオン開発ベースの既存ERPを捨て、ゼロベースで最新のERPを導入し、システム構成を再構築する決断を行った。

このERP刷新計画には、共通化された標準業務ベースに業務全体の自動化を進めるためのRPAの活用や、ERPとクラウドベースのBIツール、SCPツールを組合わせた、よりビジネスニーズの変化に適応しやすいシステム構成への見直しなども含まれている。これは、ゼロベースでのERP再構築が派生的な効果としてデジタルソリューションの適用可能性を広げた例と考えられる。

あるサービス業では、契約手続きのプロセスの標準化・共通化を行い、ERPを含めた複数のシステム間作業並びにメール・Excel作業などの手作業を含めたプロセスへRPAを活用した自動化を行った。その結果、プロセス全体で50%の業務工数の削減を実現した。

ERPそのものの再構築は行わず、プロセス見直しとRPAの適用によって具体的な成果を実現している。今後のRPAによる自動化の他業務への展開として、従業員経費申請のチェック作業・通知作業を検討している。

こうしたデジタル化への実際の取組み事例は、ERPの再構築、IoT基盤の構築、クラウドソリューションの活用、RPAの導入など多種多様であり、その規模もさまざまである。こうした状況が示しているのは、市場の状況、自社のリソース・戦略、競合他社の動向など、それぞれの企業の置かれた環境に応じて、適切なデジタルソリューションの活用方法を模索・検討することが必要であることを示している。

デジタル化においては、大多数の企業に適用できる成功への蓋然性の高い勝利の方程式は存在せず、各企業の信念に裏打ちされた個別の方針策定が求められるのである。

基本構想策定の視点

先に述べたように、基幹システムにかかわるデジタル化を効果的・効率的に推進するためには、変化するビジネス環境の中で、自社の状況、市場や競合の状況などを踏まえて、中長期的な視点に立った基本構想を策定することが重要となる。以下に、基本構想策定にあたり、考慮すべき論点を述べておきたい。

・基幹システムとビジネスの標準化および共通化

本編のファイザー社の事例では、基幹システムのプラットフォーム化が取り上げられている。背景にあるのは、複雑な現行システムを前提に、場当たり的にデジタル化を推し進めたところで、期待する効果は得られないという仮説である。

新しいERPやクラウドソリューション、RPAを入れただけで業務がデジタル化できるわけではない。例えばRPAを各部門、業務で個々にバラバラに導入を行った場合、一旦業務変更がなされると、誰もメンテナンスできず、野良ロボとして放置され、場合によっては不正な更新などセキュリティ上のインシデントを起こしかねない。このような状態では、デジタル化が進捗したとは到底いえないだろう。

日本における成功事例としては、まず、散在しているシステムのプラットフォーム化や属人化している業務の標準化・共通化を進め、次に、標準化された業務にデジタルソリューションを適用する、という進め方で成功を収めている事例が多く見られる。先に述べたように、グローバルに比して、基幹業務・システムの再構築、および、それに伴う標準化について遅れを取っている日本企業においては、デジタル化による成果を出すためにはまず一定レベルの業務の標準化が前提として求められるケースが多いといえよう。

もちろん、これは個別企業の状況によって変わってくる。ある特定領域において、標準化がすでに十分に進んでいるケースであれば、一足飛びにデジタル化に進んで十分に成果を出すことも可能であろう。

重要な点は、テクノロジーの進化スピードに合わせてむやみにデジタル化を進めるのではなく、その前提となる業務の標準化・共通化を必ず考慮に入れるということである。業務の現状認識とデジタル化への課題分析を行った上で、自社にあったアプローチを設定することが肝要なのである。

・多面的、総合的な視点

デロイトがMIT Technology Management Reviewと合同で実施した調査によると、グローバル企業の幹部や管理職が必要とする具体的なソフトスキルとして、変革へのビジョン、未来志向、組織横断的なコラボレーションの三つが挙げられている1。これは、まさに今後デジタル化が進むビジネスの中で、どのような技術革新がもたらされるかをいち早くキャッチし、企業変革のビジョンへ落としこみ、組織横断的なコラボレーションにより、それらのビジョンを実現していかなければならないといった危機感を各企業が持っていることを示しているといって過言ではないだろう。

本編でも語られている通り、基幹システムのデジタル化は、ビジネスプロセスとシステムの変革のみではなく、企業文化、組織設計やガバナンスなどの広範囲にインパクトをもたらし得るものである。今後の基幹システムのデジタル化に関する構想策定としては、単にデジタル化に関するテクノロジーの側面のみを考慮するのではなく、その影響を多面的、総合的にとらえたものとすべきである。デジタル化により企業全体の在りたい姿をビジョンとして提示し、企業文化、組織、人材などへの影響を考慮した上で、実現すべきビジネスの姿、プロセス、そしてシステムに落とし込まれているべきなのである。

・デジタル化への社内認識の醸成

デジタル化は働き方を変えていく起爆剤になり得るが、それでも人の意識や動き方はなかなか急には変えられないものである。特に、現場主義の日本では、トップダウンで全体のデジタル化を一気に推し進め、即時に効果が出ることを期待するのは非常に困難であるといえよう。デジタル基盤としての要求に耐え得る基幹システムの刷新を進めつつも、RPA、アナリティクスなどを始めとするデジタル化によるquick hitでの小さな成功体験・変革を断続的に続けていく中で、徐々に社内認識が醸成され、企業全体における業務のデジタルトランスフォーメーションを起こしていくことが、真の意味でのデジタル化の定着に向けて必要なステップだと考えられる。

デジタルソリューションの中には、RPAのように部分的には容易に適用できるものも多い。しかし、ビジネスの変遷に追随し、時にはそれを先導するためのデジタル化という文脈において考える時、場当たり的な、自社の現状に沿わないデジタル化施策では、期待された効果を生み出せないばかりではなく、今後のビジネス上の深刻なリスクにもなり得る。基本構想の段階から、自社の現状に応じたデジタル化の方針を策定し、実現に向けた長期的なロードマップを設定すべきなのである。

もう一つ重要な点は、構想策定にも柔軟性が求められるということである。デジタルテクノロジーの技術革新は非常に早く、一度ターゲットとしたソリューションが陳腐化により意味をなさなくなったり、より有用な他のソリューションが登場したり、といった事態はままあることである。ターゲットの検証を行うステップが必要であるし、結果によってロードマップの見直しを行う必要がある。デジタル化における大きなビジョン、企業全体のゴールとしての在りたい姿は不変のものであるが、それを実現するためのプロセスは状況に応じて柔軟にアレンジすべきものなのである。

 

参考文献

1. Deloitte Insights「Aligning the organization for its digital future」

ニューコア:次世代の基幹システムに向けて(全文) Tech Trends 2018 〔PDF, 2.45MB〕

執筆者

鈴木 雄大 シニアマネジャー

多岐にわたる業種における、ERPを活用した基幹システム導入・再構築プロジェクトを10年以上経験、特に、会計・経営管理領域における業務改革に強みを持つ。グローバル企業を対象としたクロスボーダー案件の経験も豊富。

お役に立ちましたか?