Прогноз развития банковского сектора — 2018

Переход на долгосрочное планирование

В мировом масштабе 2018 год может стать для банков решающим в вопросе ускорения их трансформации в более стратегически ориентированные и технологически развитые финансовые организации с гибкой операционной структурой для сохранения лидерства в условиях стремительно меняющейся бизнес-среды.

Такая трансформация — задача далеко не из легких. Многие банки сталкиваются с целым рядом трудностей: сложными и противоречивыми требованиями регуляторов, устареванием компьютерных систем, развитием прорывных технологий и соответствующих бизнес-моделей, усилением конкуренции и, наконец, все возрастающими требованиями и ожиданиями со стороны клиентов.

В прогнозе рассматриваются сложности, с которыми сталкиваются банки, стремясь достичь компромисса между долгосрочной необходимостью реструктуризации основных бизнес-процессов, с одной стороны, и расширением бизнеса в краткосрочной перспективе — с другой.

Для этого мы определили шесть наиболее важных макроэкономических факторов, влияющих на темпы долгосрочного роста в банковском секторе:

1) клиентоориентированность;

2) пересмотр нормативной базы;

3) управление технологиями;

4) снижение уровня киберрисков;

5) финтех-проекты и крупные ИТ-компании;

6) переосмысление трудовых ресурсов.

Затем мы более подробно исследовали каждый из пяти бизнес-сегментов, чтобы понять, как эти долгосрочные факторы будут меняться в ближайшие год-полтора (см. рис. 1).

Но сначала рассмотрим, что ожидает мировую экономику — темпы роста реального ВВП сохранят свою устойчивую динамику на большинстве основных рынков (см. рис. 2), что открывает определенные перспективы для увеличения выручки в большинстве направлений деятельности. Продолжающееся ухудшение ситуации на рынках труда в США, а также с недавних пор в ЕС¹ предоставит для розничных банков возможности для наращивания доходов и объемов кредитования. Такая благоприятная ситуация может также привести к ужесточению денежно-кредитной политики, поскольку Европейский центральный банк может сократить свою программу количественного смягчения и поднять процентные ставки вслед за ФРС США².

В то же время возможен рост реальных инвестиций в основной капитал и прибыли компаний, однако темпы такого роста будут невысокими. При этом предлагаемая в США реформа корпоративного налогообложения может способствовать репатриации прибыли компаний из-за рубежа, что, в свою очередь, приведет к увеличению инвестиций в бизнес. С другой стороны, ничем не обеспеченное снижение налогов может вызвать определенные опасения на рынках облигаций относительно роста дефицита бюджета США в долгосрочной перспективе.

Тем не менее волна недовольства глобализацией и расширением внешней торговли³, по-видимому, не оказала негативного влияния на трансграничные потоки капитала.

В конечном итоге банкам предстоит решать не только операционные задачи, но и проводить трансформацию бизнеса, необходимую для обеспечения устойчивого роста своих организаций. Банкам ничего не остается, кроме как искать оптимальный баланс между долгосрочными целями и насущными потребностями. И те, кто смогут достичь этого баланса, получат значительные преимущества.

Клиентоориентированность

Долгосрочный устойчивый рост в банковском секторе возможен только при условии радикального перехода от подхода, в центре которого — продукт и повышение продаж, к клиентоориентированному подходу, и дальнейшего совершенствования стратегий, направленных на соответствующие рынки, сегменты клиентов и решения.

Несмотря на то что за последние несколько десятилетий в банковской сфере, несомненно, во многих отношениях произошли улучшения, большинство организаций здесь, в отличие от других отраслей, не пересмотрели свои бизнес-процессы в пользу клиентоориентированности. В условиях повсеместного развития цифровых инноваций банки и вовсе рискуют потерять возможность контролировать удовлетворенность клиентов.

Конечно, после финансового кризиса многие банки — как международные, так и локальные, как крупные, так и небольшие — пересмотрели свои рыночные стратегии и стратегии работы с клиентами. Во многих случаях такие решения были вызваны требованиями надзорных органов, а не улучшением понимания потребностей рынков и клиентов. Как показано на рисунке 3, вопреки ожиданиям, далеко не все банки, по меньшей мере в США, обращают внимание на удовлетворенность клиентов.

К счастью, многие банки начинают осознавать, что развитие финтех-отрасли, ранее воспринимавшейся как угроза, открывает благоприятные перспективы для обслуживания клиентов за счет использования опыта финтех-компаний и организации сотрудничества с ними⁴. Благодаря исключительно внимательному отношению к интересам клиентов финтех-компании показали, что могут отвечать всем их требованиям и превосходить ожидания.

Однако внедрение новых технологий, как правило, лишь отчасти помогает решить существующие проблемы. Главной задачей для большинства банков является достижение организационной гибкости. Для этого они должны внедрять инновации, менять подходы к управлению персоналом и создавать стратегические партнерства по принятию решений, полезных для клиентов, в рамках более широкой экосистемы участников.

Пересмотр нормативной базы

2018 год откроет возможности для модернизации комплаенс-систем и объединения разрозненных функций, созданных с целью обеспечения соответствия различным требованиям.

После 10 лет пристального внимания со стороны регулирующих органов во всем мире можно говорить о некоторой стабилизации в банковском секторе. По крайней мере, в США активность в области установления новых регулятивных норм, по-видимому, снижается. Кроме того, наблюдаются признаки возникновения расхождений в подходах между национальными регуляторами, которые по окончании посткризисного периода беспрецедентной скоординированности действий начали ставить в приоритет региональные и национальные интересы. Например, многие международные компании сталкиваются с необходимостью выполнения различающихся между собой требований регуляторов и рынков в разных странах. В последнее время к этому добавилось еще и отсутствие единого мнения в отношении основных пруденциальных требований. Это, например, касается отдельных аспектов стандарта «Базель III», по которым до сих пор не достигнуто согласие регуляторов⁵.

Однако ожидания относительно значительного ослабления регулирования могут оказаться неоправданными. Некоторые регулятивные нормы США сейчас пересматриваются и, возможно, будут доработаны. К таким нормам относятся Правило Волкера⁶, требования к советам директоров в части корпоративного управления и определение максимальных размеров для системно значимых банков. Тем не менее новые требования к капиталу и ликвидности, проведению стресс-тестирования и планированию восстановления после форс-мажорных обстоятельств, скорее всего, пересматриваться не будут. Ожидания в отношении соблюдения требований, особенно в части справедливого обращения с клиентами и уровня ответственности высшего руководства, сохранятся на высоком уровне. Кроме того, предполагается, что регулирующие органы продолжат осуществлять программы мониторинга правоприменения и требовать от банков большего раскрытия информации для проведения тестирования операционной целостности сложноструктурированных организаций, особенно в условиях стресса.

В Европе положения новой Директивы Евросоюза «О рынках финансовых инструментов» (MiFID II) и предлагаемые правила по созданию промежуточных холдинговых компаний — аналогичные действующим в США — должны сохранять приоритет на повестке дня международных банков. Кроме того, положения второй Директивы об оказании платежных услуг (PSD2) могут иметь косвенные последствия в разных регионах⁷. При этом правила в области защиты данных, в частности, Общий регламент по защите данных (GDPR), еще больше усилят регуляторную нагрузку на банки.

Итак, каким образом банки могут достичь такой операционной модернизации? Решение этой задачи, возможно, заключается в интеграции целей системы обеспечения соблюдения нормативных требований (комплаенс) с точки зрения контроля и подотчетности со стратегическими целями банка, включая обеспечение развития, упрощение операционной деятельности, управление рисками и оптимизацию затрат. Другими словами, комплаенс-система должна соответствовать бизнес-стратегии банка. Если этого не сделать, банки могут подвергнуться риску невыполнения нормативных требований и снижения производительности.

Банкам также следует уделять особое внимание соблюдению нормативных требований при определении необходимых изменений и управлении ими как на уровне отдельных бизнес-единиц, так и на корпоративном уровне. Эти изменения потребуют от руководителей последовательного применения стандартов должной осмотрительности в управлении своей деятельностью. Регуляторы также устанавливают повышенные требования к подотчетности высшего руководства, например, новые требования к высшему банковскому руководству (Senior Managers Regime) в Великобритании⁸.

Управление технологиями

Для того чтобы повысить гибкость своих организаций, ИТ-директорам банков в рамках управления портфелем технологических активов следует развивать направления, обеспечивающие банку реальные конкурентные преимущества. На аутсорсинг следует передавать вспомогательные виды деятельности с учетом повышения эффективности затрат.

Большинство банков сталкивается с трудностями управления технологическими ресурсами, которые представляют собой беспорядочное нагромождение систем, платформ, программного обеспечения и инструментов, многие из которых уже морально устарели и требуют для обеспечения бесперебойной работы значительных ресурсов и капитала. В этой связи модернизация основной операционной инфраструктуры становится очевидным приоритетом для банков. По данным исследования ICT Enterprise Insights, проведенного аналитической фирмой Ovum в 2016 году, почти четверть опрошенных представителей банковского сектора по всему миру отметили модернизацию в качестве наиболее важной тенденции в области информационных технологий⁹.

Для того чтобы провести необходимые изменения в своих банках и повысить эффективность деятельности с минимальными перебоями в работе внутренних систем, ИТ-директорам необходимо обеспечивать совместимость новых технологических решений, приобретаемых у разных внешних поставщиков. Это, в свою очередь, может потребовать дальнейшего увеличения ИТ-бюджетов в банках. Так, по подсчетам агентства Gartner, в 2018 году мировая банковская отрасль потратит 519 млрд долл. США на развитие информационных технологий, что на 4,1% больше, чем в 2017 году, когда сумма ИТ-расходов банков составила 499 млрд долл. США¹⁰.

Однако одних денежных средств, как правило, недостаточно. В своем стремлении к упрощению, модернизации и гибкости систем банки должны задать себе три важных вопроса:

1. Каким образом они будут управлять портфелем технологических активов для обеспечения максимальной эффективности бизнеса?

2. Как будет определяться необходимый уровень и тип технологического аутсорсинга (т. е. привлечение третьих сторон для проектирования, разработки и управления технологическими решениями)?

3. Каким образом они направят ресурсы исключительно на развитие тех видов деятельности, которые обеспечивают конкурентное преимущество?

Рост числа технологических платформ и разработчиков технологий на рынке, а также развитие облачных решений сделали аутсорсинг более удобным и доступным. Конечно, такая практика для банков не нова, однако зачастую для сохранения конкурентных преимуществ на рынке возникает необходимость в значительном расширении объема передаваемых на аутсорсинг функций. Технологические группы банков могут сыграть ключевую роль в управлении новой моделью аутсорсинга и обеспечении максимальной эффективности для бизнеса.

Разумеется, аутсорсинг применим не для всех основных видов деятельности — техническая поддержка некоторых видов деятельности, например, в области соблюдения требований и управления рисками, должна осуществляться внутренними подразделениями банка.

Одним из примеров аутсорсинга являются управляемые услуги для осуществления критически важных видов деятельности, которые требуют наличия специализированного технического персонала, но обеспечивают компании ограниченное конкурентное преимущество¹¹. Кроме того, внешние поставщики услуг могут автоматизировать процессы обеспечения соблюдения требований, что позволяет экономить трудовые ресурсы — сотрудникам банка необходимо только провести последний этап анализа и подготовить отчетность для регулирующих органов.

Стратегия аутсорсинга, как правило, требует применения более тщательного подхода к выбору разработчиков технологий с акцентом на высококачественное программное обеспечение и глубокие знания в области банковского бизнеса (например, обслуживание ипотечных кредитов или обработка счетов по вкладам «до востребования»).

Многофункциональные организации предпочитают использовать «звездообразные» бизнес-модели, предусматривающие разносторонние связи с третьими сторонами в различных областях. Они соответствующим образом перестраивают свои методы заключения контрактов с поставщиками, а также управления рисками и осуществления контроля за их деятельностью.

Аутсорсинг также может играть решающую роль в модернизации приложений — за счет оптимизации, реструктуризации, переписывания кода или переноса его на другую платформу, а также благодаря возможности переноса платформы в «облако».

В 2018 году мы ожидаем небольшого прогресса в отношении трансформации и переосмысления технологическими подразделениями банков своей роли и ценности внутри организации. Преодоление институциональных трудностей на пути таких изменений может оказаться задачей не из простых.

Наверх

Снижение уровня киберриска

Усиление взаимозависимости между участниками банковской экосистемы, ускорение внедрения новых технологий и сохраняющаяся зависимость от морально устаревшей инфраструктуры — все эти факторы способствуют росту киберрисков.

Проблема кибербезопасности признается важной во всем мире — киберриск является приоритетом на повестке дня менеджеров по управлению финансовыми рисками¹². Действие на опережение постоянно меняющихся потребностей бизнеса и устранение все более изощренных угроз со стороны злоумышленников являются первоочередными задачами для руководителей банков¹³.

Это подтверждают и способы управления киберрисками, применяемые сейчас многими банками. В частности, продолжает увеличиваться финансирование инициатив в области кибербезопасности, расширяется сотрудничество между банками, контрагентами и регулирующими органами, включая обмен информацией и передовым опытом. Кроме того, многие банки привлекают в свои подразделения по кибербезопасности квалифицированных специалистов в этой области.

Тем не менее киберриск становится все более сложным, и влияние такого риска зачастую не осознается в полной мере и не может быть точно определено. Таким образом, банкам многое еще предстоит сделать для того, чтобы внедрить механизмы осуществления упреждающего контроля за киберрисками в своей деятельности на постоянной основе. Начать следует с формирования устойчивой культуры должной осмотрительности на уровне всей организации и обеспечения понимания кибербезопасности в качестве ключевого фактора при разработке бизнес-процессов, стратегий и инновационных решений.

Поскольку преобразования, происходящие во многих банках, в значительной степени обусловлены развитием технологий, банкам необходимо осуществлять анализ киберрисков и управление ими во всех аспектах происходящих изменений — будь то модернизация устаревших систем или внедрение новых технологий. Пристальное внимание к киберриску и понимание его значимости практически во всех аспектах деятельности дают банкам многочисленные преимущества. Такой подход позволяет компаниям сокращать сроки выхода на новые рынки, повышать свою устойчивость и обеспечивать соответствие требованиям рынка, что и подразумевается под организационной гибкостью. Одним словом, для того чтобы повысить организационную гибкость и эффективность, банкам следует учитывать киберриск в качестве основного фактора при принятии решений.

Так, с развитием роботизации процессов (RPA) и когнитивных технологий автоматизация повсюду набирает обороты. Ключевым моментом станет разработка протокола кибербезопасности при проектировании таких систем и осуществлении надзора за ними. Кроме того, по мере неизбежного распространения Интернета вещей («умных» часов, устройств искусственного интеллекта и т. д.) в банковской сфере киберриск должен стать основным фактором при принятии каждого решения. Открытые интерфейсы прикладного программирования (API) — еще один пример киберуязвимости, которая требует особого внимания.

Что касается вопросов регулирования, то здесь банки могут оказаться на «передовой», действуя на опережение в части соблюдения требований обязательных государственных и федеральных стандартов и внедряя надежные системы управления киберрисками.

Финтех-компании и крупные ИТ-организации

Клиентоориентированные финтех-компании сохраняют лидирующие позиции в области инноваций в банковской сфере. В этой ситуации у банков есть несколько вариантов стратегии. Они могут начать повторять действия финтех-компаний, создавать аналогичные инновационные решения, взаимодействовать с ними (теряя при этом конкурентное преимущество) или же придерживаться комплексной стратегии с учетом своих возможностей и позиций на рынке.

Несмотря на то что финтех-компании заняли свою нишу в банковском секторе, многие согласятся, что они «не смогли кардинально изменить условия конкуренции»¹⁴. Очевидно, пока еще рано говорить о том, что финтех-компании и прочие небанковские организации позволят потребителям полностью отказаться от посредников. Крупные традиционные игроки, скорее всего, сохранят лидерство на рынке за счет следующих трех факторов, которые продолжают работать на них:

1) регулятивные ограничения, препятствующие выходу на рынок;

2) естественное нежелание клиентов что-то менять;

3) наличие достаточного капитала для поглощения, налаживания сотрудничества или копирования успеха финтех-компаний.

Однако следует признать, что инновационные решения, созданные финтех-компаниями, выводят  обслуживание клиентов на новый уровень¹⁵. Но такое развитие финтех-организаций и других небанковских компаний в банковском секторе говорит, скорее всего, об изменении самой банковской экосистемы.

Что касается угрозы для традиционных игроков со стороны технологических гигантов, приобретающих банковские лицензии, то им будет довольно непросто обеспечивать соответствие нормативным требованиям и переманивать клиентов у банков. Таким компаниям будет выгоднее, напротив, оказывать банкам услуги и сотрудничать с ними, особенно в области сбора и аналитики данных, а также когнитивных технологий¹⁶.

В свою очередь, банки, используя опыт финтех-компаний компаний, смогут пересмотреть свои конкурентные стратегии. По мере того как финтех-организации и прочие нетрадиционные поставщики банковских услуг осваивают различные направления банковской деятельности (кредитование, осуществление платежей, биржевую торговлю, обслуживание состоятельных клиентов и т. д.), традиционные банки должны сравнивать себя с теми, кого они считают лучшими в своем сегменте с точки зрения возможностей и решений. Столь широкий взгляд на конкуренцию позволит им стать более устойчивыми к будущим угрозам.

Банки могут разработать более дифференцированный подход к работе с финтех-компаниями, рассматривая их воздействие на каждую бизнес-функцию в отдельности (включая операционную деятельность, финансы и маркетинг)¹⁷. Оценка возможности использования открытых API также может иметь важное значение, поскольку банковское обслуживание в открытом формате (open banking) все стремительнее входит в быстро развивающуюся экосистему финтеха. Что более важно, в результате всех этих действий традиционные банки смогут увеличить свой потенциал в разработке решений, способных удовлетворить потребности и желания как существующих, так и потенциальных клиентов.

Переосмысление трудовых ресурсов

Банкам следует пересмотреть свои кадровые стратегии с учетом изменения условий труда, вызванных возрастающим уровнем автоматизации¹⁸ и этнокультурного многообразия трудовых ресурсов.

Нет никаких сомнений в том, что автоматизация стремительно трансформирует бизнес-процессы, и достижения в области таких технологий, как квантовые вычисления, скорее всего, только ускорят эти изменения. Казалось бы, вполне естественно на фоне неизбежно возрастающих объемов автоматизации задаться вопросом о том, какое влияние она окажет на рабочие места¹⁹, однако банковская отрасль уже проходила подобный этап²⁰. Например, когда началось внедрение банкоматов, это позволило банкам освободить кассиров от технической функции обработки операций и переориентировать их на продажу банковских услуг и предоставление консультаций клиентам²¹.

Кроме того, ожидается, что в будущем трудовые ресурсы станут более разнообразными по этническому и социокультурному составу. Помимо постоянных сотрудников и подрядчиков, скорее всего, появятся внештатные специалисты, взаимодействующие сразу с несколькими банками; разработчики новых финтех-услуг и сервисов и даже роботы, которые будут работать вместе с людьми²².

В итоге можно будет предположить, что для достижения успеха в этом технологичном мире, банку достаточно иметь в штате только технических специалистов, однако такой подход будет недальновидным — нельзя недооценивать важность навыков межличностного общения. Банкам следует продолжать более осознанно связывать стратегию компании с ценностями сотрудников в рамках инициатив в области корпоративной социальной ответственности, охраны окружающей среды, общественной деятельности и корпоративного управления (ESG).

Насколько хорошо банки подготовлены к подобным изменениям? Пока что только 17% руководителей компаний по всему миру, работающих в различных отраслях экономики, не говоря уже о банковском секторе, отвечая на вопросы нашего исследования «Международные тенденции в сфере человеческого капитала», сообщают о своей готовности к управлению всем многообразием рабочей силы²³.

Согласно совместному исследованию MIT Sloan Management Review и международного подразделения Deloitte Digital, для того чтобы эффективно работать в цифровой среде, сотрудникам банков необходимо будет развивать новые навыки и умения (см. рисунок 4)²⁴. Хорошим примером в этом отношении является DBS Bank в Сингапуре, который выделил 20 млн сингапурских долларов на обучение своих сотрудников в области цифрового банкинга и инновационных технологий. Модульное обучение проходит по специально разработанной учебной программе на платформе электронного обучения, работающей на основе технологии искусственного интелекта²⁵.

В рамках предстоящих преобразований банкам необходимо будет создавать новую культуру труда, основанную на принципах сотрудничества и равных условий для всех, и развивать более интегрированный подход к опыту работы на всех этапах трудовой деятельности — от приема на работу до выхода на пенсию — с учетом удовлетворенности клиентов, в обеспечении которой они участвуют. Такой новый подход, который непременно должен быть основан на использовании цифровых технологий, обеспечит сотрудникам необходимый баланс между работой и личной жизнью и обозначит цель, к которой им следует стремиться в своей деятельности.

Ближняя подача с дальним прицелом

Мы рассмотрели шесть основных макроэкономических факторов, которые банкам необходимо учитывать при разработке своих стратегий, в частности, в отношении обеспечения устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Мы считаем, что в этом направлении предстоит долгая работа, и на данный момент отрасль находится в начале этого пути. Для того чтобы понять, как эти долгосрочные факторы будут изменяться в следующие год-полтора, мы рассмотрим, какие меры в этом направлении уже предприняты по пяти основным сегментам банковской отрасли.

В целом сегменты розничных и коммерческих банковских операций продолжат стабильно расти, однако они могут столкнуться с трудностями в адаптации к новым тенденциям рынка, таким как широкое распространение мобильных технологий, клиентоориентированность и стремительное расширение автоматизации. Наибольшие изменения коснутся сектора платежных услуг, где ожидаются беспрецедентные перемены, и рынков капитала, которые переживают период смены концепции управления конкурентными преимуществами. С другой стороны, ожидается, что и сегмент управления частным капиталом будет развиваться по мере демократизации сферы финансовых консультаций.

Розничное банковское обслуживание: как внедрить мобильные технологии в бизнес-модель и стать «цифровым» банком?

Для того чтобы получить преимущества от внедрения мобильных технологий, банкам необходимо изменить свои стратегии привлечения клиентов, портфели продуктов и модели оказания услуг.

В настоящее время США находятся в середине первого за более чем 10 лет цикла повышения процентных ставок. По мере укрепления экономического роста признаки ужесточения денежно-кредитной политики также наблюдаются в Великобритании и Европе. Правильный выбор целевой аудитории с помощью сложной аналитики данных, создание наиболее привлекательных предложений продуктов и возможности цифрового взаимодействия клиентов с банком могут способствовать снижению расходов на финансирование и привлечение депозитов. Такая эффективная стратегия может иметь важное значение, поскольку введенные по результатам кризиса правила в отношении ликвидности, в частности, требования к минимальному уровню достаточности ликвидных средств, могут привести к возникновению ценовых войн за розничные депозиты.

Жесткая ценовая конкуренция за депозиты, которая в настоящее время наблюдается в отношении счетов состоятельных клиентов, может ограничить рост чистой процентной маржи²⁶, что вызовет определенные трудности для банков, даже если кривая доходности США резко пойдет вверх на более поздних этапах цикла повышения процентных ставок. В то же время наличие стабильной базы розничных депозитов, возможность предлагать комплексные цифровые продукты и получать новые депозиты могут помочь банкам стабилизировать уровень маржи. Обусловленная этим гибкость в выборе кредитов и ценообразовании должна способствовать повышению качества активов и показателей капитала в течение кредитного цикла.

Это важно для обозначения растущего преимущества мобильного банкинга. Он постепенно заменяет собой физический офис в качестве основной точки получения банковских услуг, обеспечивая даже более высокий уровень взаимодействия, чем при использовании интернет-банкинга (см. рисунок 5)²⁷. Использование мобильных технологий также выходит на первый план на ключевых этапах жизненного цикла клиента, в частности, при работе с клиентами из ключевых демографических групп — согласно недавно проведенному «Делойтом» исследованию²⁸ представители поколения Y и пользователи мобильного банкинга, скорее всего, будут требовать расширения возможностей в области открытия счетов.

Однако было бы недальновидно рассматривать мобильные технологии только в качестве еще одного канала связи, ведь они не только позволяют повысить качество обслуживания клиентов, но и способствуют росту эффективности других каналов взаимодействия с клиентом (см. рисунок 5). Так, например, Umpqua Bank в настоящее время реализует пилотный проект по внедрению программного обеспечения, которое позволяет сотрудникам в офисах банка также оказывать клиентам банковские услуги по цифровым каналам взаимодействия²⁹.

Расширение взаимодействия с клиентами посредством мобильных каналов может помочь банкам решить определенные вопросы, связанные с соблюдением требований законодательства. Например, банки могут ускорить процесс выполнения обязательных требований или сократить издержки, если клиенты будут предоставлять согласие на осуществление каких-либо действий или подтверждать информацию с использованием мобильного приложения. В качестве стимулов может выступать предоставление скидок или бонусов. Приложение для идентификации личности клиента при помощи технологии распознавания лиц также может помочь повысить качество обслуживания клиентов и сократить издержки на установление отношений с новыми клиентами³⁰.

В этой связи вновь возникает вопрос: как банки будут это реализовывать? В частности, банки США неохотно внедряют более гибкие модели оказания услуг, ключевым элементом которых являются мобильные технологии, но они могут значительно сократить разрыв, если удвоят свои усилия в области цифровой трансформации (см. рисунок 6). Крупные розничные банки в Европе и Азии продвинулись в этих вопросах значительно дальше и создают кардинально новые бизнес-модели, способные значительно изменить существующий рынок. Очевидно, основным драйвером этих изменений является регулирование — вторая платежная директива Европейского союза (PSD2) в Европе и стандарт банковского обслуживания в открытом формате (Open Banking Standard) в Великобритании, в частности, устанавливают совершенно новые правила получения и использования данных клиентов, а также снижают барьеры для выхода на рынок³¹. Вследствие таких перемен банки и финтех-компании пересматривают свои подходы к использованию данных и внедряют новые модели взаимодействия с клиентами в новой цифровой реальности.

Успех цифровой трансформации во многом зависит от согласованности стратегий в области регулирования, внедрения технологий и управления балансом. В попытках адаптироваться к таким резким изменениям банки принимают довольно неожиданные стратегические решения. Так, даже наиболее известные инвестиционные банки, такие как Goldman Sachs³², концентрируются на розничном бизнесе и создают цифровые филиальные сети для обслуживания частных клиентов, предлагая им конкурентоспособные банковские продукты.

Корпоративное банковское обслуживание: акцент на удовлетворенности клиентов, технологиях и целевых рынках

В 2018 году банки, вероятно, будут расширять деятельность подразделенийкорпоративного банковского обслуживания на отдельных рынках и продолжат осуществлять инвестиции в информационные технологии, которые позволят повысить качество обслуживания клиентов и упростить операциию.

На мировом рынке кредитования торгово-промышленных предприятий сложилась неоднозначная картина: в Европе растет настороженность в связи с рекордно высоким уровнем просроченной задолженности³³; в Китае, напротив, стабильно высокий уровень просроченных кредитов снижается в результате ужесточения требований к качеству баланса банков³⁴. В то же время в США, несмотря на низкую потребность в кредитовании, объемы кредитования торгово-промышленных предприятий увеличились на фоне роста процентных ставок.

Однако рост ставок по корпоративным депозитам может оказать влияние на чистую процентную маржу в этом сегменте. Замедление роста объемов кредитования коммерческой недвижимости может способствовать еще большему снижению маржи, однако предложения в части смягчения нормативных требований по резервированию кредитов на приобретение недвижимости для небольших региональных банков могут привести к увеличению объемов кредитования³⁵.

В 2018 году будет целесообразно сконцентрироваться на постепенном расширении кредитования в сегменте среднего бизнеса, где прогнозируется рост дохода банков в размере 6% в ближайший год³⁶. В США банк JPMorgan Chase уже пользуется этой возможностью: кредитование среднего бизнеса положено в основу его стратегии развития³⁷.

Аналогичным образом Национальный банк Австралии заявил, что сократит на треть сроки рассмотрения заявок и объем требуемой документации для клиентов из сегмента малого бизнеса³⁸.

Перспективы роста комиссионных доходов банков также представляются неоднозначными. Улучшение показателей экономического роста в США и регионе ЕБВА должно способствовать развитию направлений коммерческого и транзакционного банковского обслуживания, а также росту доходов от осуществления международных платежей (см. рисунок 7).

Однако риск отрицательной реакции на глобализацию может повлиять, например, на объемы торговых потоков и международных платежей. В свою очередь, показатели по направлениям первичного выпуска ценных бумаг и консультирования в области слияний и поглощений (M&A) могут стабилизироваться в 2018 году (см. рисунок 8) после нескольких лет непрерывного роста объемов сделок в области M&A и преодоления отметки в 1 трлн долл. США в сфере эмиссии корпоративных обязательств в 2017 году³⁹. 

Между тем многие корпоративные клиенты, так же как и частные лица, требуют от банков готовых и адаптированных к своим потребностям продуктов и услуг с удобным пользовательским интерфейсом. Таким образом, в 2018 году одним из важнейших приоритетов может стать оптимизация работы с клиентами. Согласно исследованию ICT Enterprise, проведенному компанией Ovum в 2016 году, почти половина респондентов из сегмента корпоративного банковского обслуживания называют мобильный и интернет-банкинг в качестве главного ИТ-приоритета.

В свете этого корпоративные банковские группы должны наращивать цифровую трансформацию. Особенно это касается компаний, которые все еще в значительной степени зависят от неавтоматизированных процессов, связанных с бумажным документооборотом.

Однако без пересмотра и оптимизации бизнес-процессов цифровизация может оказаться контрпродуктивной. Так, в 2018 году роботизированная автоматизация процессов, скорее всего, будет набирать популярность, но при внедрении этой технологии важно помнить, что для преодоления неэффективности необходимо полностью пересмотреть существующие способы работы, а не просто решать проблемы с помощью робота. Мы также ожидаем широкого распространения технологии блокчейн, особенно в области торгового финансирования и корпоративных платежей. Это естественным образом связано с ее возможностями в области устранения дублирования и ошибок в операциях с участием нескольких сторон. Семь крупных банков в Европе уже начали сотрудничать с IBM с целью создания блокчейн-платформы для проведения трансграничных сделок в сегменте малого и среднего бизнеса⁴⁰.

Высокотехнологичные пользовательские платформы призваны помочь банкам повысить эффективность перекрестных продаж платных услуг. Использование в банках «озер данных» для хранения клиентской информации позволит специалистам по продажам получать необходимые данные с использованием цифрового интерфейса прямо на встрече с клиентом. Эти цифровые инструменты, обеспечивающие доступ к данным смежных бизнес-подразделений, могут позволить младшим сотрудникам банков работать непосредственно с клиентами без привлечения более опытных коллег, а также в целом сократить количество участников в процессе предоставления услуг. Все это, в свою очередь, позволит банкам уменьшить операционные расходы.

Работа на рынках капитала: конкурентные преимущества внедрения информационных технологий

Автоматизация и искусственный интеллект меняют многие факторы конкурентного преимущества на рынках капитала — при работе с клиентами и при сопровождении операций — что, в свою очередь, оказывает существенное опосредованное воздействие на операционную деятельность, кадровые модели и бизнес-стратегии участников рынка.

Операции в сфере торговли активами с фиксированным доходом, валютами и сырьевыми товарами (FICC) наглядно отражают скачкообразную ситуацию на рынках капитала, наблюдавшуюся в последние годы. В связи с этим данное направление является интересным с точки зрения возможностей технологической трансформации для обеспечения устойчивого и прибыльного роста.

Многие банки сократили свои подразделения по торговле FICC в ответ на жесткое регулирование в посткризисный период, возросшие операционные затраты и сокращение источников доходов. Тем не менее внедрение инновационных технологий, особенно технологий когнитивной автоматизации, в подразделениях по работе с клиентами может способствовать повышению эффективности и созданию новых источников роста. Операционные подразделения смогут расширить источники доходов и повысить их устойчивость за счет разделения расходов по расчетно-клиринговым операциям между всеми участниками сделки.

Кроме того, для расширения доли на рынке компаниям потребуются соответствующие кадровые ресурсы, способные провести необходимые преобразования. Ожидается последующее ужесточение денежно-кредитной политики и возвращение на рынок волатильности, поскольку на практике отсутствуют причины для ее сохранения на таком низком уровне. В связи с этим мы считаем, что значительное преимущество смогут получить банки, которые наращивают необходимые ресурсы и делают стратегический выбор в пользу решения краткосрочных задач (см. рисунок 9) и сохранения подразделения по торговле FICC.

Все чаще банки внедряют «умные» решения по автоматизации для того, чтобы повысить эффективность работы клиентских офисов и новых продуктов. Например, Goldman Sachs внедрил у себя роботов для торговли небольшими партиями корпоративных облигаций , чтобы трейдеры могли сосредоточиться на более прибыльных операциях⁴¹. В UBS используют технологии искусственного интеллекта для развития инновационного предложения «адаптивная стратегия», которое позволяет адаптировать стратегию с учетом требований клиента⁴². Сложная прогнозная аналитика, применяемая к данным о сделках, дает сотрудникам банков возможность предвосхищать ожидания клиентов.

Эти технологии наряду с другими, такими как блокчейн, также приводят к изменениям в деятельности контролирующих и операционных подразделений банков. Однако многое еще предстоит сделать. Возможно, эти функции потребуется передать на аутсорсинг, чтобы инфраструктурой и операциями управляла третья сторона, поскольку для многих компаний деятельность на рынках капитала становится слишком дорогостоящей ввиду сокращения источников выручки. Повысить эффективность управления такими компаниями можно, например, путем привлечения специализированных поставщиков технологических решений.

Помимо технологий, отражением новых рисков и возможностей для бизнеса являются меняющиеся потребности в специалистах. Теперь очень востребованы высококвалифицированные специалисты в области построения моделей данных и управления киберрисками. Изменение потребностей клиентов и растущая конвергенция в отрасли приводят к необходимости привлекать не только отраслевых специалистов, но и экспертов в предметных областях (например, экспертов в области бизнес-моделей платформ, которые могут обслуживать клиентов в нескольких отраслях).

Способность банков опережать эти тенденции может стать залогом успеха и стабильности их бизнес-моделей. Переход на электронные торги в сегменте высокомаржинальных товаров, таких как процентные свопы, повышение прозрачности цен и новые требования к отчетности, могут привести к увеличению давления на маржу (см. раздел «Заманчивый новый мир MiFID II»).

Наконец, текущие изменения в сфере регулирования требуют особого внимания. Существенный пересмотр правила Волкера может привести к значительным изменениям в стратегиях банков и структуре рынка. Предлагаемые в ЕС правила, такие как создание промежуточных холдинговых компаний для европейских организаций, на которые будет распространяться пруденциальное регулирование ЕС, могут привести к значительным операционным и правовым переменам. Кроме того, выход Великобритании из ЕС продолжает ставить сложные задачи перед многими международными банками (см. раздел «В условиях неопределенности вокруг выхода Великобритании из ЕС банки готовятся к любым изменениям»).

Платежные услуги: правильные стратегические решения

Традиционным поставщикам платежных услуг необходимо сделать сложный выбор — стать универсальными поставщиками как традиционных, так и цифровых решений, обеспечивая бесперебойное обслуживание клиентов, или же отдать часть рынка платежных услуг финтех-компаниям и другим новым игрокам.

Динамика конкуренции в отрасли платежных услуг продолжает активизироваться как среди традиционных операторов, так и альтернативных поставщиков услуг цифровых платежей. Происходящие перемены в сфере платежных услуг представляют собой сложную задачу для традиционных поставщиков — как соответствовать требованиям и ожиданиям клиентов и одновременно находить новые источники доходов, особенно на фоне развития более быстрых цифровых платежей^{44, 45}?

В США выпуск рекомендаций рабочей группы по быстрым платежам (Faster Payments Task Force) и запуск сервиса Zelle (совместно созданное несколькими крупными банками США решение для перевода денежных средств между клиентами) знаменуют собой революционный скачок в достижении уровня передовых стран и должны принести пользу американским потребителям^{44, 45}.

В Европе предстоящие изменения в рамках директивы PSD2 могут стимулировать банки к открытию свои API для сторонних поставщиков платежных услуг, что, в свою очередь, позволит им создавать новые решения на основе данных, полученных от других банков. Это также позволит клиентам разрешать сторонним приложениям использовать информацию о своем банковском счете с закреплением своего права собственности на эти данные. С другой стороны, за полтора года с момента введения в ЕС «Положения о межбанковских комиссиях» выручка банков от них по кредитным картам сократилась на 2 млрд евро. Одновременно это положение вводит правило «обслуживания всех карт» (требующее от торговых точек принимать карты определенных систем) для карт, по которым взимается межбанковская комиссия⁴⁶.

Однако эти события не помешали банкам пытаться наращивать потенциал в традиционных направлениях банковского бизнеса. Например, банки, выпускающие карты, наполняют рынок продуктами, предусматривающими разнообразные выплаты за совершение расходов по карте⁴⁷; согласно докладу The Nilson Report в 2016 году мировой объем покупок по картам увеличился на 5,8% и составил 20,6 трлн долл. США⁴⁸. Такой рост частично объясняется тем, что традиционные банки осваивают «невидимые» цифровые каналы, включая онлайн-, мобильные сервисы и даже каналы взаимодействия, использующие технологии искусственного интеллекта (например, когда устройства самостоятельно заказывают и оплачивают топливо или расходные материалы).

Сегодня гибкие организации в сфере электронной коммерции и финтех-компании предлагают розничным и корпоративным клиентам разнообразные цифровые платежные решения, не использующие платежные карты, и объем этого предложения постоянно расширяется. Только в 2017 году инвестиционные компании вложили 5,2 млрд долл. США в платежные финтех-проекты, что составляет почти 40% от общего объема инвестиций в финансовые технологии в банковском секторе⁴⁹.

Традиционные и альтернативные игроки не должны рассматривать друг друга в качестве конкурентов: в будущем может потребоваться более активное сотрудничество в форме партнерств или приобретений. В связи с этим традиционным игрокам следует также готовиться к неизбежности «открытой архитектуры», такой как открытые API. Банки применяют различные подходы в условиях меняющейся экосистемы. В качестве примера можно привести платежи между физическими лицами (P2P), когда банки создают свои собственные решения в сотрудничестве с другими банками (например, сервис Zelle) и используют сторонние платформы, такие как Venmo.

Приобретение платежной системой Mastercard компании Vocalink — еще один пример того, как традиционный оператор расширяет границы своего основного бизнеса⁵⁰. В целях увеличения масштабов деятельности компания Vantiv планирует приобрести Worldpay, что позволит ей проводить операции в магазинах и обрабатывать онлайн-платежи, а также выйти на европейский рынок⁵¹.

Торговые компании также начинают проявлять довольно высокую активность в сфере платежных услуг. Для привлечения клиентов они начинают предлагать им новые способы оплаты. Некоторые из них полностью исключают посредников при оплате и внедряют горизонтальные решения в области электронных платежей (например, Amazon Pay).

Конечно, драйвером всех этих инноваций в сфере платежных услуг является стремительное развитие электронной коммерции. Однако «живые» продажи все еще актуальны, и эффективная стратегия повышения качества обслуживания клиентов должна строиться на принципе омниканальности.

Банкам также следует сосредоточиться на монетизации данных ввиду возможного сокращения традиционных каналов поступления доходов. Кроме того, потребуются вложения в технологии работы с массивами данных и аналитикой, которые будут использовать собственные уникальные данные банка для обеспечения более широкой аналитической информации для своих клиентов и о них. Это в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию инноваций и принятию более эффективных бизнес-решений.

Вести операционную деятельность в этом стремительно меняющемся мире платежных услуг смогут, скорее всего, хорошо информированные компании с гибкой бизнес-моделью или же компании, способные быстро копировать новые решения других участников рынка и реализовывать стратегии, позволяющие им оперативно выходить на рынок⁵².

Управление благосостоянием: роботизированные платформы выводят инвестиционное консультирование на новый уровень

Подразделения банков по управлению благосостоянием должны сконцентрироваться на потребностях клиентов вследствие массового перехода клиентов на счета с выплатой фиксированной суммы вознаграждения и повышения важности роботизированного консультирования как для распространения банковских продуктов, так и для репутации компании в целом.

Происходит беспрецедентная демократизация доступа к высококлассным консультациям — теперь самый широкий круг клиентов может воспользоваться услугами, которые ранее были доступны только для состоятельных лиц. Например, в Великобритании цифровая платформа управления благосостоянием SmartWealth банка UBS предоставляет консультации в режиме реального времени клиентам с минимальным уровнем инвестиций в размере 15 тыс. фунтов стерлингов⁵³.

Более высокие стандарты обслуживания уже закреплялись в качестве конкурентного преимущества в сфере управления благосостоянием, и фидуциарное правило Министерства труда только усилило и зафиксировало эту тенденцию в США⁵⁴. Правила Управления по финансовому регулированию и надзору Великобритании в отношении компаний, предлагающих страховые пенсии, поощряют сопоставление стоимости услуг разных компаний и тоже направлены на повышение требований к качеству обслуживания клиентов⁵⁵. Внедрение изменений, вводимых этими правилами в части перехода на модели, основанные на выплате фиксированной суммы вознаграждения, и рационализации портфелей продуктов, в 2018 году, скорее всего, только ускорится.⁵⁶

Тенденция к унификации продуктов и долгосрочное смещение приоритетов в сторону пассивного инвестирования могут привести к трудностям в сохранении размера фиксированного вознаграждения и маржи даже в условиях роста выручки в абсолютном выражении. В результате для того, чтобы обеспечить приток активов и выдержать конкуренцию с моделями, основанными на выплате фиксированной суммы вознаграждения, банки могут снизить стоимость ведения счетов, где предусмотрено комиссионное вознаграждение.

Такие требования, скорее всего, потребуют от подразделений по управлению благосостоянием в банках обеспечения оптимального баланса нескольких факторов: ценообразования, портфеля продуктов и их распространения.

Важно отметить, что эти изменения происходят в тот момент, когда управление благосостоянием становится ключевым источником доходов банков и все активнее интегрируется с традиционными розничными предложениями банков, а также некоторыми ключевыми продуктами на рынках капитала. Как следствие, услуги по управлению благосостоянием могут стать важнейшим элементом взаимоотношений с клиентами в критически важных сегментах, особенно среди премиальных клиентов.

Ключевым фактором в этой трансформации будет не столько дальнейшее развитие основных технологий цифрового консультирования, сколько осуществление значительных инвестиций в развитие более глубоких и обширных массивов данных, алгоритмов самообучения в критически важных направлениях, ориентированных на клиентов, таких как чат-боты, или более комплексных подходов к принятию инвестиционных решений.

Эти инициативы в области цифровизации и автоматизации могут также способствовать повышению эффективности работы консультантов⁵⁷ и укреплению отношений с клиентами. Интеллектуальные роботизированные платформы нового поколения могут также играть ключевую роль в продвижении других банковских продуктов, таких как ипотечные кредиты, депозиты или кредитные карты.

Используя различные решения и расширяя цифровые возможности, компании должны сделать так, чтобы роботы обеспечили им ощутимое конкурентное преимущество. Клиенты будут чаще обращать внимание на возможности цифрового взаимодействия для удовлетворения своих потребностей.

Сноски

¹ Editorial Board, “Euro-Zone Tapering Is a Delicate Task,” Bloomberg View, October 25, 2017.
² Ibid.
³ Buttonwood, “Globalisation Backlash 2.0,” Buttonwood’s Notebook (blog), The Economist, July 27, 2016.
⁴ HSBC, “Fintech Can Help Banks With Stiffer Compliance,” press release, June 23, 2017.
⁵ John Heltman, “Role Reversal: US Leads Race to Bottom in Global Bank Rules,” American Banker, September 18, 2017.
⁶ Office of the Comptroller of the Currency, “OCC Solicits Public Comments on Revising the Volcker Rule,” press release, August 2, 2017.
⁷ Stephen Ley and Steven Bailey, “PSD2 Opens the Door to New Market Entrants: Agility will be Key to Keeping Market Position,” Deloitte UK, March 2016.
⁸ Cindy Chan, Natasha de Soysa, David Strachan, Dominic Graham, and Richard Burton, “Senior Managers Regime: Individual Accountability and Reasonable Steps,” Deloitte EMEA Centre for Regulatory Strategy, April 2016.
⁹ 2016 Ovum ICT Enterprise Insights Survey.
¹⁰ Gartner, “Forecast: Enterprise IT Spending for the Banking and Securities Market, Worldwide, 2015-2021, 3Q17 Update,” October 30, 2017, https://www.gartner.com/document/3821565?ref=ddrec.
¹¹ Val Srinivas, Urval Goradia, and Richa Wadhwani, “Managed Services: A Catalyst for Transformation in Banking,” Deloitte Insights, March 22, 2017.
¹² Edward Hida, “Global Risk Management Survey, 10th Edition,” Deloitte Insights, March 2, 2017.
¹³ Ibid.
¹⁴ Rob Galaski and R. Jesse McWaters, “Beyond Fintech: A Pragmatic Assessment of Disruptive Potential in Financial Services,” World Economic Forum and Deloitte, August 2017.
¹⁵ Ibid.
¹⁶ Ibid.
¹⁷ Jim Eckenrode and Val Srinivas, “Disaggregating Fintech: Brighter Shades of Disruption,” Deloitte Center for Financial Services, June 2016.
¹⁸ By “automation” we mean machines and tools powered by computing and artificial intelligence that can now do tasks hitherto done by people.
¹⁹ Chanyaporn Chanjaroen, “Ex-Citi CEO Says 30% of Bank Jobs at Risk from Technology,” Bloomberg, September 23, 2017.
²⁰ Irving Wladawsky-Berger, “As Automation Anxiety Grows, Remember We’ve Been Here Before,” CIO Journal, Wall Street Journal, September 1, 2017.
²¹ Val Srinivas, “The Future of Automation in the Banking Industry: What Can We Learn From ATMs?,” Deloitte Quick Look Blog, July 19, 2017.
²² John Hagel, Jeff Schwartz, and Josh Bersin, “Navigating the future of work: Can We Point Business, Workers, and Social Institutions in the Same Direction?,” Deloitte Review, Issue 21, July 31, 2017.
²³ Josh Bersin, Bill Pelster, Jeff Schwartz and Bernard van der Vyver, “Rewriting the Rules for the Digital Age: 2017 Deloitte Global Human Capital Trends,” Deloitte Insights, February 27, 2017.
²⁴ Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, and Natasha Buckley, “Achieving Digital Maturity: Adapting Your Company to a Changing World,” Deloitte Insights, July 13, 2017.
²⁵ DBS, “DBS to Invest SGD20 Million Over Five Years to Transform Employees Into Digital Workforce, in Support of Singapore’s Aim to Be Smart Financial Centre,” press release, August 21, 2017.
²⁶ Telis Demos and Christina Rexrode, “Wealthier Depositors Pressure Banks to Pay Up,” Wall Street Journal, October 24, 2017.
²⁷ David Bolton, “61% of People Access Mobile Banking on a Regular Basis,” Applause (blog), February 1, 2017.
²⁸ Val Srinivas, Steve Fromhart, and Urval Goradia, “First Impressions Count: Improving the Account Opening Process for Millennials and Digital Banking Customers,” Deloitte Insights, September 6, 2017.
²⁹ Penny Crosman, “When Your Teller Is Also Your Digital Banker,” American Banker, September 21, 2017.
³⁰ Zhuang Qiange and Jiang Xueqing, “Banks Take Bold Step Forward With Face Tech,” China Daily, October 9, 2017.
³¹ Margaret Doyle, Rahul Sharma, Christopher Ross, and Vishwanath Sonnad, “How to Flourish in an Uncertain Future: Open Banking,” Deloitte UK, 2017.
³² Antoine Gara, “Wall Street Heavyweight Goldman Sachs Launches Its Consumer Lending Platform Marcus,” Forbes, October 13, 2016.
³³ Thomas Hale, “US Banks Eye Europe’s Non-performing Loans,” Financial Times, July 19, 2017.
³⁴ Cindy Li, “China’s Recent Efforts to Deal with Stressed Loans,” Federal Reserve Bank of San Francisco, June 28, 2017.
³⁵ Ryan Tracy, “US Bank Regulators Propose Changes to Capital Rules,” Wall Street Journal, September 27, 2017.
³⁶ “3Q 2017 Middle Market Indicator,” National Center for the Middle Market (press release), accessed on November 16, 2017.
³⁷ JPMorgan Chase & Co. 2017 Investor Day Presentation of the Commercial Banking division, February 28, 2017, https://www. jpmorganchase.com/corporate/investor-relations/document/cb_investor_day_2017.pdf.
³⁸ Glenda Korporaal, “NAB Acts on Simplifying Small Business Contracts,” Australian, October 5, 2017.
³⁹ Eric Platt and Nicole Bullock, “US Company Debt Sales Power Ahead as Borrowing Costs Drop,” Financial Times, September 8, 2017.
⁴⁰ Martin Arnold, “European Banks to Launch Blockchain Trade Finance Platform,” Financial Times, June 26, 2017.
⁴¹ Robin Wigglesworth and Joe Rennison, “Goldman Expands Algorithmic Corporate Bond Trading,” Financial Times, August 16, 2017.
⁴² Martin Arnold and Laura Noonan, “Robots Enter Investment Banks’ Trading Floors,” Financial Times, July 6, 2017.
⁴³ Madison Marriage, “Mifid II Drives US Investment Industry Frantic,” Financial Times, August 6, 2017.
⁴⁴ “Final Report Part Two: A Call to Action,” Faster Payments Task Force, July 2017.
⁴⁵ Stacy Cowley, “Cash Faces a New Challenger in Zelle, a Mobile Banking Service,” New York Times, June 12, 2017.
⁴⁶ Peter Jones, “18 Months on – Impact of the Interchange Fee Regulation on the European Union Cards Market,” European Payments Council, June 8, 2017.
⁴⁷ Ben Steverman, “Credit Card Rewards Are Playing Harder to Get,” Bloomberg, August 4, 2017.
⁴⁸ “Payment Card Use Sees Double-digit Global Growth in 2016,” Mobile Payments Today, May 19, 2017.
⁴⁹ Venture Scanner data from January 1 to September 18, 2017.
⁵⁰ Julia Monti, “Mastercard Welcomes Vocalink as Deal Officially Closes,” Mastercard press release, May 2, 2017.
⁵¹ Noor Zainab Hussain, “US Card Firm Vantiv Goes Global with $10 Billion Worldpay Buy,” Reuters, July 5, 2017.
⁵² “Collision or Collaboration: What’s on Your Payments Radar?” Deloitte, 10th edition, October 2017.
⁵³ Tanya Andreasyan, “UBS Launches SmartWealth Digital Platform in UK,” Banking Technology, March 6, 2017.
⁵⁴ Gauthier Vincent et al, “The Digital Wealth Manager of the Future,” Deloitte, March 2017.
⁵⁵ Sophia Imeson, “FCA Annuity Provider Rules to Encourage Consumers to Shop Around,” Pensions Expert, November 28, 2016.
⁵⁶ Jamie Hopkins, “New Fiduciary Rule for Financial Advisors Moves the Needle, But in Which Direction,” Forbes, June 14, 2017.
⁵⁷ Richard Henderson, “Wealth Managers Play ‘Robo Advisers’ at Their Own Game,” Wall Street Journal, March 30, 2017.