6大現象 造成台灣併購障礙

台灣企業能透過併購進行產業結構轉型，且跨區併購可強化市場整合能力，因此透過企業併購突破激烈競爭的淘汰賽，進一步尋求產業整合以求永續經營，已是台灣中小企業應思考的方向。

企業併購優點甚多，但從併購案件及金額卻顯示，台灣在亞洲區主要經濟體中卻相對小。BLOOMBERG統計，台灣的併購案件及交易金額均遠低於中國、日本及韓國。單以2014年併購案件及交易金額而言，台灣併購交易金額僅約韓國的九分之一。但無論以GDP規模、上市（櫃）家數或市值等數據相比較，台灣絕不會僅是韓國的九分之一而已。但為何台灣之併購活動相較韓國或其他國家卻如此貧乏？個人觀察下列幾個現象，可能造成台灣併購障礙，可供大家參考，並思考如何突破：　一、雙方估價（PRICING）認知差異　台灣多屬中小型企業，許多老闆身兼經營者（董事長或總經理），常見併購過程最後談及併購價格就發生買賣雙方對交易價格評估（PRICING）產生重大差異。近來全球股市低迷，股價偏低，因此跳過協商價格的「善意併購」，而直接訴諸股東收購價格的「敵意併購」情形可能會因此增加。

二、不願失去舞台（PLATFORM）的抗拒心態　台灣中小企業常見老闆身兼經營者，有些老闆擔心併購後少了自己舞台（頭銜），因此對併購產生抗拒心態。然美國或國外企業，主要係所有權與經營權分離，其併購策略目標之出發點主要係尋求公司及股東最大利益，其決策過程相對單純。目前台灣許多產業常因企業規模過小且做相同業務，不僅未達經濟規模，亦因過度競爭，反而讓整體產業體質虛弱。

三、法規或政府態度的因素　有些併購不能成功，原因卡在法規或政府機關審批，因具有指標性質，對市場也造成一定程度的影響，例如：陸資問題、NCC審批、公平交易法或公民營銀行間的併購等等。惟近來政府鑑於併購的重要性，亦考量設置「併購投資基金」以協助企業進行併購。

四、員工權益問題造成併購的障礙　併購不只是股東的權益問題，亦會影響員工權益，有時併購過程因員工權益而談不攏、或員工抗議而無法順利併購或導致延遲。畢竟公司還是需要員工經營，員工也是創造公司價值者之一，不容忽視。例如：台灣公營銀行間的合併，就因員工權益而未能進一步整合。

五、缺乏跨國或彈性管理的信心　台灣中小企業居多，因受限於公司規模、技術及管理人才等，不若大型企業資源豐富；中小企業不只併購經驗欠缺，管理能力或跨業信心亦顯不足。對於併購對象的管理、技術或業務領域稍有差異，就顯得猶豫不決，似乎欠缺冒險開創精神。例如： PCB或IC設計公司其家數多，應可以試著做產業整合，惟對於不同產品型態的業務及技術不同（如，筆記型及手機用PCB版），部份業者就難以跨一步去談併購整合。

六、併購契約的條件無法成就　併購雙方就併購價格，職務（舞台），政府審批、員工權益或管理方式等都達成協議了，甚至雙方股東會亦通過決議。但也曾發生萬事已俱備卻在合併基準日前喊停的案件，例如，順達與加百裕的案例。雙方權益不僅應明訂於契約中，而如何確保合併契約條件均可履行，就更顯得重要。

綜觀，企業併購活動不僅是表面的「你丟我撿」，更是尋求「雙贏」的策略目標。併購不應是敵我的「零和遊戲」，而是應把它視同人生的「婚姻關係」，雙方共同走向嶄新的一頁。不論從全球的競爭趨勢、新經濟模式的產生、紅色供應鏈的崛起等等，此時，台灣企業應更具危機意識，除應認知本身產業的技術、規模、人才及市場地位等外，更應懂得如何透過併購方式以較快速度達成其策略成長目標，取得競爭優勢。儘管併購需付出學習代價，但就長遠角度而言，仍是必走之路。期盼台灣企業，能以長期併購之「價值」為目標，摒棄短期「價格」利益或「舞台需求」之心態；並以「雙贏」的角度，能更有信心的去思考併購活動，讓企業在激烈的全球競爭下，取得獨特的優勢，以立於不敗之地。

(本文已刊登於2015.09.10工商時報A6政經八百版)