《企業併購之整合系列一》併購策略與整合模式

過去台灣企業對外併購案件中，較常見的是藉由股權的收購，進而控管被併購公司的財務或策略，但在運營面整併成功的案例比較少。

併購要為企業帶來更顯著的效益，就要及早進行整合規劃與管理機制，包括如何透過併購後各運營層面的實質整合，或是藉由併購取得市場、技術、人才來進行組織轉型躍升，或促使企業在經營管理與國際運籌能力等面向有實質的提升，這些都需要設計未來企業營運模式與藍圖、做好整合「第一日」的規劃與執行、維持過渡期的營運，並逐步執行併購後整合工作。不論是組織與人員策略、變革管理與溝通，都是提升併購價值的重要議題，將在本系列文章中逐項與大家深入探討及分享。

回顧併購策略

談到企業併購後的整合與綜效評估之前，必須先回顧併購策略中所設定的併購目標、預期效益與成果是什麼。

持續併購後整合的心理動能

在歷經辛苦與繁瑣的併購前期工作後，某些企業會將併購交易後(Post-deal)的「併」與「整」轉移給經營管理團隊逐步實施，又或許對於更動被購入的業務戒慎恐懼而不敢輕易引入變革，使得整合作業的落實有所延宕。

因此確定併購後整合的必要性及方向目標後，進而擬定整合策略、藍圖與路線圖，就要以高度結構化的方式，依序且快速地推動執行整合工作，並持續追蹤整合的綜效與成果，即時回饋並調整計畫以達到併購目標。

決定整合的模式與程度

根據併購策略，審視目標企業的現狀、未來綜效機會在哪裡，以及是否有重要限制要素或規避風險的角度來綜合判斷，可以從 策略性互相依賴的程度 與組織自主性的必要程度 兩個維度形成的二維矩陣來評估，決定整合模式的基調，並延伸出四種整合模式與其常見的管理議題……

勤業眾信擁有併購領域全流程的專業能力，曾協助過許多企業採用這樣的彈射起步(Jump Start)，帶領企業建置併購能力。想知道是四種整合模式、其中的管理議題與併購後整合的重點工作項目嗎？(詳見本期通訊22頁)。