2018-ci il üçün Bank sektorunun inkişaf proqnozu

Uzunmüddətli planlaşdırmaya keçid

Qlobal miqyasda fəaliyyət göstərən banklar üçün 2018-ci il hazırda sürətlə inkişaf edən ekosistemdə liderliyi saxlamaq üçün  strateji baxımdan daha formalaşmış, texnoloji cəhətdən müasir və çevik əməliyyat  strukturu olan maliyyə təşkilatına transformasiyasını sürətləndirmək üçün həlledici il ola bilər. 

Bu cür transformasiya heç də asan tapşırıq deyil. Əksər banklar çoxlu sayda çətinliklərlə - idarəedicilərin mürəkkəb və ziddiyyətli tələbləri, köhnəlmiş kompüter sistemi, qabaqcıl texnologiyaların və müvafiq biznes modellərin inkişafı, rəqabətin güclənməsi və müştəri tələblərinin və gözləntilərinin artması ilə üzləşirlər.

Proqnozda bankların bir tərəfdən əsas biznes proseslərinin uzunmüddətli restrukturizasiyası zərurəti, digər tərəfdən isə qısamüddətdə biznesin genişləndirilməsi arasında balans saxlamaq üçün qarşılaşdığı çətinliklər nəzərdən keçirilir.

Bu məqsədlə biz bank sektorunda uzunmüddətli inkişaf tempinə təsir edən 6 daha vacib makroiqtisadi amilləri müəyyən etmişik:

1) müştəri yönümlülük

2) normativ bazanın yenidən nəzərdən keçirilməsi;

3) texnologiyaların idarə edilməsi;

4) kiber risklərin azaldılması;

5) finteks layihələri və iri İT şirkətləri;

6) insan resurslarına yenidən baxılması.

Daha sonra biz 5 biznes seqmentdən hər birini ətraflı təhlil etməklə bu uzunmüddətli faktorların yaxın 1.5 ildə necə dəyişəcəyini müəyyən etdik.  (şəkil 1-ə bax)

İlk öncə dünya iqtisadiyyatında baş verənləri nəzərdən keçirək  — real Ümumi daxili məhsul (ÜDM) əsas bazarların əksəriyyətində öz dayanıqlı dinamikasını saxlayır (şəkil 2-yə bax) ki, bu da əksər fəaliyyət istiqamətlərində gəlirləri artırmaq üçün müəyyən perspektivlər açır. ABŞ-ın əmək bazarında və son vaxtlar AB-də vəziyyətin davamlı olaraq pisləşməsi yaxın zamanda pərakəndə banklar üçün gəlir daxilolmalarına və kreditlərin genişlənməsinə təsir edəcək. Həmçinin bu vəziyyət valyuta-kredit siyasətinin gərginləşməsinə gətirib çıxara bilər, belə ki, Avropa Mərkəzi Bankı özünün kəmiyyətin asanlaşdırma proqramını tədricən məhdudlaşdıra və ABŞ-ın Federal Ehtiyat Sisteminin²  ardında faiz dərəcələrini artıra bilər.

Eyni zamanda, şirkətin əsas kapitalına və korporativ gəlirlərinə real investisiyar aşağı dərəcələrlə olsa belə arta bilər. Hazırda ABŞ-da təklif edilən korporativ vergi islahatları şirkətin ABŞ-da olan gəlirlərinin qaytarılmasını nəzərdə tutmaqla biznesə qoyulan investisiyaların artmasına gətirib çıxara bilər. Digər tərəfdən, heç bir təminatı olmayan vergi azalmaları ABŞ büdcə kəsirinin davamlı artması ilə əlaqədar  qiymətli kağızlar bazarında müəyyən çətinliklərin yaranmasına səbəb ola bilər.  

Buna baxmayaraq qloballaşma ilə bağlı narazılıq dalğası və xarici ticarətin genişlənməsi³ transsərhəd kapital daxilolmalarına mənfi təsir göstərməmişdir.

Nəticə etibarilə banklar əməliyyat tapşırıqlarını həll etməklə yanaşı bankın dayanıqlı inkişafını təmin etmək üçün biznes transformasiyasını həyata keçirməlidirlər. Bankların uzunmüddətli məqsədlərlə  hazırkı tələblər arasında tarazlığı saxlamaqdan başqa seçimi olmayacaqdır. Bu balansı saxlaya bilənlər mühüm üstünlük əldə edəcəklər.

Müştəri yönümlülük

Bank sektorunda uzunmüddətli dayanıqlı inkişaf məhsul və satışın artırılması üzərində mərkəzləşən yanaşmadan müştəri yönümlü yanaşmaya radikal keçid və müvafiq bazarlara, müştəri seqmentlərinə və həllərinə yönəlmiş gələcək təkmilləşdirilmiş strategiya olduğu halda mümkündür. 

Son bir neçə 10 illiklər ərzində bank sektorunda sözsüz ki, bir neçə bir çox istiqamətlərdə müsbət dəyişikliklər olmuşdur, əksər təşkilatlar digər sahələrdən fərqli olaraq öz biznes proseslərini müştəri yönümlülüyü baxımından yenidən nəzərdə keçirməmişdir. Geniş rəqəmsal pozuntular nəticəsində banklar müştəri məmnunluğunu itirmək riski ilə üzləşirlər.

Əlbəttə, maliyyə krizisindən sonra bir çox iri və xırda, yerli eləcə də beynəlxalq banklar öz bazar strategiyalarınıvə müştəri ilə iş strategiyalarını yenidən nəzərdən keçirdilər. Əksər hallarda belə qərarlar, bazar və müştəriləri tələbləri barədə anlayışı artırmaqdan deyil,  nəzarət orqanlarının tələblərindən irəli gəlmişdir. 3-cü şəkildə qeyd edildiyi kimi, gözləntilərin əksinə olaraq ABŞ-da heç də bütün banklar müştəri məmnunluğuna diqqət vermirlər.

Xoşbəxtlikdən bankların əksəriyyəti başa düşməyə başlayır ki, əvvəllər təhlükə kimi qəbul edilən finteks ekosisteminin inkişafı finteks şirkətlərinin təcrübəsindən istifadə etməklə və onlarla əməkdaşlıq sayəsində müştəri xidmətləri ilə bağlı yeni perspektivlər açır⁴. Müştəri maraqlarına göstərilən müstəsna diqqət nəticəsində finkteks şirkətləri göstərdi ki, müştərilərin bütün tələblərinə cavab verə və hətta gözləntilərini aşa bilərlər.

Yeni texnologiyaların tətbiqi bir qayda olaraq mövcud problemlərin yalnız bir qismini həll edir. Əksər bankların əsas vəzifəsi təşkilatı çevikliyə nail olmaqdır. Bu məqsədlə onlar innovasiyaları tətbiq etməli, insan resursların idarə edilməsi yanaşmalarını dəyişməli və daha geniş ekosistemdə müştərilər üçün faydalı olan qərarların qəbul edilməsi üçün strateji partnyorluqlar yaratmalıdırlar.

Normativ bazanın yenidən nəzərdən keçirilməsi

2018-ci il komplayens sistemlərinin təklmilləşdirilməsi və müxtəlif komplayens tələblərinə uyğunluğun saxlanması məqsədilə ayrılmış funksiyaların birləşdirilməsi üçün yeni imkanlar açacaq.

Tənzimləyici orqanların uzunmüddətli ciddi nəzarətindən sonra bütün dünyada bank sektorunda stabilləşmə müşahidə olunur. Ən azı ABŞ da yeni idarəetmə normalarının müəyyən edilməsi sahəsində aktivlik azalır. Bundan əlavə yerli tənzimləyicilərin yanaşmalarında fərqlər müşahidə olunur ki, bu da maliyyə böhranından sonra fəaliyyətlərin koordinasiyası zamanı regional və milli maraqları üstün tutdu. Məsələn əksər beynəlxalq şirkərlər müxtəlif tənzimləyicilərin və yerli bazar tələblərinin yerinə yetirilməsi tələbi ilə üzləşirlər. Son zamanlar buna əsas prudensial tələblər barədə vahid fikrin olmaması da əlavə edilib. Məsələn bu, hələ də tənzimləyicilərin vahid razılaşmaya gəlmədiyi Bazel III standartının ayrı-ayrı aspektləri ilə bağlıdır⁵.

Lakin tənzimləmə sisteminin əhəmiyyətli dərəcədə zəifləməsi gözləntiləri baş verməyə bilər. ABŞ-ın məsələn “Volker qaydası” kimi  bəzi tənzimləyici qaydaları hazırda yenidən nəzərdən keçirilir və direktorlar şurasının korporativ idarəetmə ilə bağlı qaydalarına və sistem şəklində əhəmiyyətli təşkilatlar üçün meyar hədlərinə düzəlişlər edilə bilər. Buna baxmayaraq kapital və likvidlik, stress testlərin keçirilməsi, fors major hallarından sonra bərpa planları ilə bağlı yeni tələblərin nəzərdən keçirilməsi ehtimalı çox azdır. Müştərilərlə ədalətli davranma və baş rəhbərliyin məsuliyyəti ilə bağlı tələblərə əməletmənin yüksək səviyyədə qalması gözlənilir. Bundan əlavə tənzimləyici orqanların qanunların yerinə yetirilməsi ilə bağlı monitorinq proqramlarını davam etdirəcəyi və stresli hallarda mürəkkəb strukturlu müəssisələrin əməliyyat tamlığının yoxlanması üçün banklardan daha çox məlumatın açıqlanmasını tələb edəcəyi gözlənilir.

Avropada, Maliyyə Alətləri bazarı haqqında yeni Qayda və ABŞ da fəlaiyyət göstərən şirkətlərin analoqu olan aralıq holdinq şirkətlərinin yaradılması haqqında təklif olunan AB qaydaları – qlobal banklar üçün mühüm prioritet olmaqda davam etməlidirlər.  Bundan əlavə Ödəniş xidmətləri haqqında ikinci qaydanın müddəaları müxtəlif regionlarda dolayı dolayı nəticələr verə bilər⁷. Məluamtın qorunması qaydaları, xüsusilə Ümumi məlumatın qorunması qaydaları (GDPR), banklar üzərində olan tənzimləyici nəzarəti daha da gücləndirəcəkdir.

Beləliklə də, banklar əməliyyat modernizasiyasına necə nail ola bilərlər? Bu məsələnin həlli nəzarət və hesabatlılıq nöqteyi-nəzərdən vasitəsilə bankın normativ tələblərə əməletmə (komplayans) məqsədlərinin inkişaf, əməliyyat fəaliyyətinin sadələşdirilməsi, risklərin idarə edilməsi və xərclərin optimallaşdırılması daxil olmaqla strateji məqsədlərlə inteqrasiyasını təmin edir. Digər sözlərlə desək, komplayens sistemi bankın biznes strategiyalarına  uyğun olmalıdır. Bu olmazsa, banklar normativ tələblərin yerinə yetirilməməsi və məhsuldarlığın aşağı düşməsi riski ilə üzləşə bilərlər.

Həmçinin banklar zəruri düzəlişlərin müəyyən edilməsi və onların ayrıca biznes vahidlər şəklində və ya korporativ səviyyədə idarə edilməsi zamanı normativ tələblərin yerinə yetirilməsinə xüsusi diqqət verməlidirlər. Bu dəyişikliklər rəhbərlərdən idarəetmə fəaliyyətlərinə ehtiyatlılıq standartlarının ardıcıl qaydada tətbiq edilməsini tələb edəcək. Tənzimləyici orqanlar yüksək rəhbərliyin hesabatlılığı ilə bağlı yüksək tələblər qoyurlar məsələn, Böyük Britaniyanın yüksək bank rəhbərliyinə qoyulan yeni tələblər  (Senior Managers Regime)⁸.

Texnologiyaların idarə edilməsi

Bankların daha çevik olmasına dəstək göstərmək üçün Bankın Baş Əməliyyat Direktorları texnoloji aktivlər portfelinin idarə edilməsi çərçivəsində bankın real rəqabətlilik üstünlüyünü təmin edən istiqamətlərini inkişaf etdirməlidir. Köməkçi fəaliyyətlər xərclərin effektivliyini saxlamaqla autsorsinq olunmalıdır.

Bankların əksəriyyəti mənəvi cəhətdən köhnəlmiş və fasiləsiz fəaliyyət üçün mühüm kapital və resurslar tələb edən əlaqəsiz iri sistemlərdən, platformalardan, proqram təminatından ibarət texnoloji resursların idarə edilməsində çətinliklərlə üzləşirlər. Bununla əlaqədar əsas əməliyyat strukturunun modernləşdirilməsi banklar üçün prioritetə çevrilir. 2016-cı ildə analitik şirkət Ovum tərəfindən aparılan ICT Enterprise Insights araşdırmalarına əsasən bütün dünyada sorğu apardığımız bank sektoru respondentlərinin dörddən biri modernizasiyanı informasiya texnologiyaları sahəsində ən mühüm tendensiya olaraq qeyd etmişlər⁹.

Banklarda zəruri dəyişikliklər aparmaq və daxili sistemlərdə minimal qəzalarla fəaliyyətin effektivliyini artırmaq üçün İT direktorları müxtəlif təchizatçılardan əldə olunan yeni texnoloji həllərin uyğunluğunu təmin etməlidirlər. Bu gələcəkdə Bankın İT büdcəsinin artmasına gətirib çıxara bilər. Beləliklə, Garner agentliyinin hesablamalarına görə dünya üzrə bank sahəsi informasiya texnologiyalarının inkişafına 519 mlrd ABŞ dolları vəsait sərf etmişdir ki, bu da bankların İT xərcinin 499 mlrd ABŞ dolları¹⁰ təşkil etdiyi 2017-ci il müqayisədə 4,1% çoxdur.

Lakin bir qayda olaraq təkcə maliyyə vəsaitləri kifayət deyil. Sistemlərin sadələşdirilməsinə, əmodernləşdirilməsin və çevik saxlanmasına çalışan banklar özlərinə 3 ən mühüm sualı verməlidirlər:

1. Biznesin maksimum effektivliyini təmin etmək üçün onlar texnoloji aktivləri daha yaxşı necə idarə edə bilərlər?

2. Texnoloji autsorsinqin (yəni, texnoloji həllərin layihələndirilməsi, işlənib hazırlanması və idarə edilməsi üçün 3-cü tərəflərin cəlb edilməsi) düzgün səviyyəsini və növünü necə müəyyən etmək olar?

3. Hansı üsulla onlar resursları məhz rəqabət üstünlüyünü təmin edən fəaliyyət sahələrinə yönəldəcəklər?

Bazarda texnoloji platformaların və onların tərtibatçılarının, habelə bulud həlləri sayının artması ilə əlaqədar autsorsinq daha da rahat oldu. Əlbəttə ki banklar üçün belə praktika yeni deyil, lakin bazarda rəqabət üstünlüyünün saxlanması üçün autsorsinq verilməli funksiyaların həcmi artır. Texnoloji bank qrupları yeni autsorsinq modelinin idarə edilməsində və biznes üçün maksimal effektivliyin təmin edilməsində mühüm rol oynaya bilər.

Təbii ki, autsorsinq hec də bütün əsas fəaliyyət növlərinə şamil olunmur – bəzi fəaliyyət növləri üzrə texniki dəstək  məsələn, qanunvericilik tələblərinə əməletmə və risklərin idarə edilməsi sahəsi kimi, bankın daxili bölmələri tərəfindən həyata keçirilməldir.

Autsorsinqə misal olaraq mühüm fəaliyyət növləri üçün idarə olunan xidmətləri götürmək olar, bu xidmətlər şirkətə məhdud¹¹ rəqabət üstünlüyü verməklə xüsusi texniki heyətin olmasını tələb edir. Bundan əlavə, kənar xidmət təchizatçıları tələblərə əməletmə proseslərini avtomatlaşdıra bilər və bu da əmək resurslarına qənaət etmək imkanı verir. Bank əməkdaşları yalnız son təhlili aparmalı və idarəetmə orqanları üçün hesabatlar hazırlamalıdırlar.

Autsorsinq strategiyası yüksək keyfiyyətli proqram təminatı və bank sahəsində dərin biliyə üstünlük verməklə texnologiya tərtibatçılarının seçilməsində daha dəqiq düşünülmüş yanaşmanın tətbiq edilməsini tələb edir. (məsələn, ipoteka kreditlərinə xidmət və ya “tələbedilənədək” əmanətləri ilə bağlı hesabların işlənməsi). Çoxfunksional təşkilatlar  müxtəlif sahələrdə üçüncü tərəflərlə hərtərəfli əməkdaşlığı nəzərdə tutan “ulduz şəkilli” biznes modellərindən istifadə etməyə üstünlük verirlər. Onlar təchizatçılarla müqavilələrin bağlanması metodlarını, risklərin idarə edilməsi və nəzarət təcrübələrini dəyişir.

Həmçinin autsorsinq optimallaşdırma, restrukturizasiya, şifrələrin yenidən yazılması, bulud platformasına keçid kimi tətbiqi proqramların modernləşdirilməsində həlledici rol oynaya bilər.

2018-ci ildə banklardakı texnoloji bölmələrin transformasiyası və müəssisə daxilində öz vəzifələrinin və dəyərlərinin yenidən nəzərdən keçirilməsi sahəsində müəyyən irəliləyişlərin  müşahidə olunacağı gözlənilir. Belə dəyişikliklər istiqamətində institusional çətinlikləri keçmək böyük maneə ola bilər.

Kiber risklərin azaldılması

Bank ekosisteminin iştirakçıları arasında qarşılıqlı əlaqələriun gücləndirilməsi, yeni texnologiyaların tətbiqinin sürətləndirilməsi  və mənəvi cəhətdən köhnəlmiş infrastrukturdan asılılığın saxlanması kimi amillər kiber-risklərin artmasına səbəb olur.

Kiber təhlükəsizlik problemi bütün dünyada mühüm əhəmiyyət daşıyan problem hesab olunur – kiberrisklər maliyyə xidmətləri üzrə risk menecerləriin gündəliyində prioritet məsələ kimi dayanır¹². Daim dəyişən biznes tələblərindən öndə qalmaq və cinayətkarlar tərəfindən daha geniş yayılmış təhlükələrin aradan qaldırılması Bankların icraedici şəxsləri üçün ən vacib tapşırıqlardır¹³.

Bu hazırda əksər banklar tərəfindən tətbiq olunan kiber-risklərin idarə edilməsi metodlarını əks etdirir. Xüsusilə kiber-təhlükəsizlik sahəsində təşəbbüslərin maliyyələşdirilməsi artmaqda davam edir və banklar, kontragentlər və tənzimləyici orqanlar arasında əməkdaşlıq, məlumat və ən qabaqcıl praktikalar haqqında bilik paylaşması daha genişdir. Bundan əlavə, əksər banklar özlərinin kiber-təhlükəsizlik bölmələrinə bu sahədə mütəxəssislər cəlb edirlər. 

Buna baxmayaraq kiber-risk getdikcə daha da mürəkkəbləşir və belə risklərin təsiri çox zaman tam şəkildə tanınmır və müəyyən olunmur. Beləliklə də, banklar öz fəaliyyətlərində kiber risklər üzrə qabaqcıl nəzarət mexanizmlərinin daimi əsasda tətbiq edilməsi üçün çox işlər görməlidirlər. Bu məqsədlə bütün müəssisə üzrə daimi nəzarəti və biznes proseslərin, strategiya və müasir həllərin hazırlanmasında əsas amillərdən olan kiber təhlükəsizliyin başa düşülməsini təmin etmək üçün dayanıqlı mədəniyyətin formlaşdırılmasından başlamaq lazımdır. 

Əksər banklarda baş verən transformasiya texnologiyaların inkişafından asılı olduğundan, banklar kiber-risklərin təhlilini aparmalı və baş verən bütün dəyişikliklər fonunda (köhnə sistemlərin modernizasiyası və ya yeni texnologiyaların tətbiqi) onların idarə edilməsini həyata keçirməlidirlər. Kiber-risklərə diqqət və bütün fəaliyyət istiqamətlərində onların əhəmiyyətini anlamaq banklara bir sıra üstünlüklər verir. Belə yanaşma şirkətlərə yeni bazarlara çıxış müddətlərini azaltmaq, dayanıqlılığı  artırmaq, bazar tələblərinə uyğunluğu təmin etmək imkanı verir ki, bu da özündə təşkilatı çevikliyi əks etdirir. Bir sözlə, təşkilatı çevikliyi və səmərəliliyi artırmaq üçün banklar qərarlar qəbul edərkən kiber-riskləri əsas amil kimi nəzərdə saxlamalıdırlar.

Robotlaşdırılmış proseslərin inkişafı və koqnitiv texnologiyaların avtomatlaşdırılması hər yerdə sürətlənməkdə davam edir. Belə sistemlərin layihələşdirilməsi və onlara nəzarət zamanı əsas məsələ kibertəhlükəsizliklə bağlı protokolun hazırlanması olacaq. Bundan əlavə Bank sahəsində İnternet əsaslı Alətlər yayıldıqca («ağıllı» saatlar, süni intellekt vasitələri və sair) kiberrisklər hər bir qərarın qəbul edilməsi nəzərdən keçirilməli əsas amil olmalıdır. Tətbiqi proqramların açıq interfeysləri  (API) — kiberhəssaslıqla bağlı xüsusi diqqət tələb edən nümunə ola bilər.

Tənzimləmə məsələlərinə gəldikdə isə, burada banklar icbari dövlət və federal standartların tələblərini və kiberrisklərin idarə edilməsi üçün etibarlı sistemlər tətbiq etməklə lider ola bilərlər.

Finteks şirkətlər və iri İT şirkətləri

Müştəri yönümlü finteks şirkətlər bank sektorunda innovasiyalar üzrə lider mövqeləri saxlayır. Bu halda bankların bir neçə strategiya variantı vardır Onlar finteks şirkətlərin fəaliyyətlərinə təkrarlaya , analoji innovasiya həlləri hazırlaya, daha çox simvolik və daha az rəqabətli qalaraq, öz bacarıqlarına və bazar mövqelərinə uyğun olan kompleks strategiyalardan istifadə edə bilərlər.

Baxmayaraq ki, finteks şirkətlər bank sektorunda öz yerini tutmuşlar, çoxları razılaçır ki, onlar bank sektorunda rəqabətlilik şərtlərini köklü şəkildə dəyişə bilmədilər.¹⁴. Aydındır ki, finteks şirkətlərin və digər qeyri-bank təşkilatlarının vasitəçilərdən tam imtina edəcəklərini demək hələ çox tezdir. Çox güman ki, iri ənənəvi oyunçular, onların lehinə işləyən aşağıdakı 3 faktor hesabına liderliyi qoruyub saxlaya biləcəklər:

1) Bazara çıxmağa mane olan tənzimləyici məhhdudiyyətlər;

2) müştərilərin dəyişməmək üçün təbii istəkləri;

3) birləşmək üçün lazımi qədər kapitalın olması, əməkdaşlığın qurulması və ya finteks şirkətlərin nailliyyətlərinin təkrarlanması.

Lakin qəbul etmək lazımdır ki, finteks şirkətlər tərəfindən yaradılmış innovativ həllər müştəri xidmətlərinin yeni səviyyəsini açır¹⁵.  Lakin finteks şirkətlərin və digər qeyri-bank şirkətlərinin bu cür inkişafı bank ekosistemindəki dəyişikliyi əks etdirir. 

Bank lisenziyaları alan texnoloji nəhənglər tərəfindən ənənəvi iştirakçılara təhlükələrə gəldikdə isə onların normativ tələblərə əməl etməsini təmin etmək və bankların müştərilərini cəlb etməsi kifayət qədər çətin olacaq. Əksinə belə şirkətlər üçün banklara xidmət göstərmək və onlarla xüsusilə məlumatların toplanması və analitikası, eləcə də koqnitiv texnologiyalar sahəsində əməkdaşlıq etmək daha səmərəli olacaq¹⁶.

Banklar öz növbəsində finteks şirkətlərin təcrübəsindən istifadə etməklə öz rəqabət strategiyalarını yenidən nəzərdən keçirə bilərlər. Finteks şirkətlərin və digər qeyri ənənəvi bank xidməti təchizatçılarının müxtəlif bank xidmətlərini (kreditləşmə, ödənişlərin aparılması, birja ticarəti, VİP müştərilərə xidmət və sair) mənimsəməsindən asılı olaraq ənənəvi banklar özlərini həllər və imkanlar nöqteyi-nəzərdən bu seqmentdə ən yaxşı olan banklarla müqayisə edirlər. Rəqabətə bu cür yanaşma belə gələcək təhlükələrə qarşı onların daha dayanıqlı olmasına yardımçı olur.

Banklar finteks şirkətlərlə işləmək üçün hər bir biznes funksiyaya (o cümlədən, əməliyyat fəaliyyətinə, maliyyə və marketinqə) təsirini ayrıca qiymətləndirməklə daha diffensiallaşmış yanaşmadan istifadə edə bilərlər¹⁷. Açıq APİ-lardan istifadə  imkanlarının qiymətləndirilməsi də mühüm əhəmiyyət kəsb edə bilər, belə ki, açıq formatda bank xidməti  (open banking) sürətlə inkişaf edən finteks ekosisteminə cəld daxil olur. Belə fəaliyyətlər nəticəsində ənənəvi banklar həm mövcud həm də potenasial müştərilərin tələblərini və istəklərini qarşılamaq üçün öz həllərinin hazırlanması potensialını artıra bilərlər. 

Əmək resurslarının nəzərdən keçirilməsi

Banklar avtomatlaşdırma səviyyəsinin və əmək resursları üzrə müxtəlifliyin artması ilə əlaqədar əmək şəraitindəki dəyişiklikləri nəzərə almaqla  öz kadr strategiyalarını yenidən nəzərdən keçirməlidirlər.

Şübhə yoxdur ki, avtomatlaşdırma biznes proseslərini sürətlə dəyişdirir və bu sahədə kvant hesablamaları kimi nailiyyətlər yəqin ki bu dəyişiklikləri sürətləndirəcək. Avtomatizasiya miqyasının artması ilə əlaqədar onların iş yerlərinə¹⁹ təsiri barədə düşünmək çox təbiidir, lakin bank sahəsi artıq belə bir mərhələni keçmişdir.²⁰. Məsələn bankomatların tətbiqi banklarda kassirlərə texniki emal funksiyasından azad olmaq və onları bank xidmətlərinin satışına və müştərilərə konsultasiya xidmətlərinə yönləndirmək imkanı verdi²¹.

Bundan əlavə gələcəkdə əmək resurslarının etnik və sosial mədəniyyət cəhətdən daha müxtəlif olacağı gözlənilir. Daimi əməkdaşlardan və podratçılardan əlavə çox güman ki, bir neçə banklarla əməkdaşlıq edən ştatdankənar işçilər, yeni finteks xidmətlərinin və servislərinin tərtibatçıları eləcə də insanlarla birgə işləyən robotlar də olacaq²².

Nəticədə texnoloji mühitdə uğurlar qazanmaq üçün banklara öz statlarında bir neçə texniki işçi saxlamaq kifayət edəcək, lakin belə yanaşma uzunmüddətli deyil — belə ki, şəxsiyyətlər arası münasibətlər barədə biliklərin əhəmiyyətliliyini qiymətləndirməmək olmaz. Banklar şirkətlərin strategiyasını işçilərin korporativ sosial mədəniyyət, ətraf mühitin qorunması, ictimai fəaliyyət və korporativ idarəetmə kimi dəyərləri ilə daha düşünülmüş şəkildə əlaqələndirmək barədə fikirləşirlər (ESG).

Banklar belə dəyişikliklərə qarşı nə dərəcədə hazırdırlar? Haızrda dünya üzrə müxtəlif iqtisadi sahələrdə habelə bank sahəsində çalışan şirkət rəhbərlərinin yalnız 17% bizim “İnsan kapitalı sahəsində beynəlxalq tendensiyalar” adlı araşdırmamız  bağlı suallara cavab verərkən müxtəlif insan resurslarının idarə edilməsinə hazırlıqlı olmalarını bildirirlər²³.

MIT Sloan Management Review və Deloitte Digitalbeynəlxalq bölməsinin birgə araşdırmalarına əsasən rəqəmsal mühitdə effektiv şəkildə çalışmaq üçün bank işçiləri yeni vərdiş və bacarıqları inkişaf etdirməlidirlər (şəkil 4)²⁴. Buna nümunə olaraq Sinqapurdakı DBS Bankı göstərmək olar. O, öz işçilərinin rəqəmsal bank işi və müasir texnologiyalar sahəsində təhsilinə 20 mln sinqapur dolları ayırmışdır.  Modul təlimləri süni intellekt texnologiyaları əsasında xüsusi olaraq hazırlanmış elektron təlim platformasına əsaslanan təlim proqramı üzrə  həyata keçirilir²⁵.

Gələcək transformasiyalar çərçivəsində banklar əməkdaşlıq və bərabər şərtlər üzərində qurulan yeni əmək mədəniyyətini formalaşdırmalı və əmək fəaliyyətinin bütün mərhələlərində -işə qəbuldan başlayaraq təqaüdə çıxmağa qədər - müştərilərin məmnunluğunu nəzərə almaqla  iş tcrübəsi üzzrə daha inteqrasiya etmiş yanaşmanı inkişaf etdirməlidirlər. Rəqəmsal texnologiyaların tətbiqinə əsaslanan bu cür yeni yanaşma işçilərə iş ilə şəxsi həyat arasında lazımı balansı təmin etmək və öz fəaliyyəti üzrə əsaslanmalı olduğu məqsədi müəyyən etməkdə yardımçı olacaq.