Perspectives

Administrateurs avertis

La résilience en temps de crise

Toutes les organisations devront faire face à une crise tôt ou tard. Avoir un plan ne suffit plus pour prévenir une crise. Les Organisations qui pensaient être immunisées contre certains risques s’aperçoivent que les risques actuels ne se limitent plus à un secteur précis; ils sont imprévisibles et peuvent avoir des conséquences désastreuses. Que doivent faire les conseils d’administration et les organisations pour se préparer, survivre et s’adapter dans un contexte d’évolution des risques, et comment peuvent-ils être résilients face aux crises?

Notre groupe de discussion distingué, animé par Richard Olfert, associé directeur, Gestion de la qualité, des risques et de la réglementation, Deloitte Canada, a tenté de répondre à ces questions dans le cadre de la séance Administrateurs avertis qui a eu lieu le 17 octobre et a présenté ses perspectives sur le contexte d’évolution des risques. Les membres du groupe ont fait le point sur les situations et les types de crises nécessitant l’adoption de responsabilités plus avancées afin de superviser les risques et de gérer les problèmes. Nous vous invitons à regarder les vidéos ci-dessous pour découvrir les points saillants de la discussion.

    Un enregistrement de l’émission complète est également disponible.

    Le groupe de discussion, en abordant ce sujet, a favorisé des discussions animées dans les neuf villes participantes à l’échelle du pays. Voici les perspectives clés présentées au sein de ces groupes :

    • Un fort consensus a été établi sur deux catalyseurs clés de la gestion efficace d’une crise : 1) prendre ses responsabilités à l’égard du problème sous-jacent et 2) transmettre des communications ouvertes et transparentes. Répondre rapidement est un critère essentiel.
    • Les crises locales ou régionales sont prioritaires pour les administrateurs, car ces derniers ont des connaissances précises sur les problèmes causés par ce type de crise. Ils sont nombreux à estimer que la communauté ou le secteur public doivent les confronter à cet égard.
    • La planification de scénarios, les exercices de simulation, les affectations de rôles et les évaluations postérieures aux crises ont tous leur importance. Cependant, il y a un consensus sur le fait que chaque crise est différente et que le bon sens doit l’emporter.
    • Il y a également un consensus sur le fait que la désinformation dans les médias sociaux complique davantage les communications liées à la gestion de crises.
    • Les cybercrimes doivent faire l’objet d’une plus grande attention, car ils peuvent être à la source d’une crise. Certains conseils d’administration n’ont pas les compétences requises pour jouer leur rôle de gouvernance.
    • La résilience nécessite à la fois des processus, des talents et une culture efficaces. À cette fin, une gestion intégrée des risques et des crises est essentielle. Les équipes de direction et les conseils d’administration doivent être diversifiés, posséder les bonnes compétences, et avoir la capacité d’établir des relations de confiance pour créer une culture et un bassin de talents appropriés.

    Les perspectives présentées par le groupe de discussion et les participants à l’échelle du pays sur la résilience face aux crises servent de point de départ pour entamer des discussions au sein de votre conseil d’administration ou de votre équipe de direction et auprès de vos pairs. Nous vous invitons à continuer la conversation! Pour tout commentaire ou pour demander plus d’information, veuillez communiquer avec nous en envoyant un courriel à l’adresse directorsseries@deloitte.ca.

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