Communiqués de presse

Une étude mondiale de Deloitte révèle que les investissements dans l’innovation sont fondamentaux pour accroître l’influence des équipes d’audit interne

Les chefs de l’audit au Canada prévoient d’importantes innovations dans les domaines de l’analytique avancée de l’audit interne, de la robotisation des processus et de l’audit interne agile

Toronto, 10 mai 2018 - L’innovation est fondamentale pour accroître l’influence des services d’audit interne, d’après le nouveau rapport mondial de Deloitte sur les chefs de l’audit, qui s’intitule The Innovation Imperative (en anglais seulement).

Ce nouveau rapport se base sur les opinions exprimées par plus de 1 100 leaders d’audit interne de 40 pays, dont 95 du Canada, dans un vaste éventail de secteurs d’activité, et contient une multitude de renseignements et d’idées que les services d’audit interne peuvent prendre en considération pour aider à satisfaire les besoins immédiats et futurs de leur organisation.

« Dans le contexte actuel en perpétuelle mutation, bien des entreprises adoptent de nouveaux modèles d’affaires et de nouvelles technologies et forment de nouveaux types de partenariats avec des tiers, explique Terry Hatherell, leader mondial de l’audit interne chez Deloitte. Pour aider les organisations à maîtriser les risques de manière à créer de la valeur, le service d’audit interne doit faire plus que simplement fournir des services traditionnels de conformité afin d’adopter des méthodes bien plus novatrices pour fournir des services de certification et des services-conseils et prévoir les risques. »

L’innovation s’impose. Lorsqu’on leur a demandé quelles seraient, à leur avis, les innovations clés qui influenceront l’audit interne dans les trois à cinq prochaines années, les participants au sondage ont indiqué que l’analytique des données (26 %), la robotisation des processus et les technologies cognitives (13 %), l’analytique prévisionnelle (14 %), la prévision des risques (13 %) et l’adoption de l’audit interne agile (12 %) transformeront les services d’audit interne.

« Ces résultats viennent confirmer que les équipes d’audit interne sont conscientes qu’il est nécessaire que l’audit interne innove, et nombreuses sont celles qui ont commencé à le faire. Ce qu’il leur faut maintenant, c’est mieux connaître les outils et les méthodes mis à leur disposition pouvant les aider à le faire, précise Neil White, leader de l’Analytique en audit interne de Deloitte mondial. Il est impératif que le service d’audit interne mise sur l’innovation pour arriver à influencer son organisation comme il doit le faire. »

Le rapport souligne le lien marqué entre les investissements dans l’innovation et l’influence du service d’audit interne dans une organisation. Les services d’audit interne exerçant une forte influence ont atteint 47 %, par rapport à 37 % dans les résultats du sondage de 2016. Il reste néanmoins plus de la moitié des chefs de l’audit ayant participé qui estiment que leur service n’a pas une influence suffisante. En général, les résultats du sondage démontrent que les équipes qui ont adopté des méthodes innovatrices tendent à exercer une plus grande influence que les autres. Par exemple, parmi les chefs de l’audit participants qui considèrent qu’ils ont, avec leur service, une influence considérable, 69 % ont l’intention d’accroître les investissements dans l’innovation.

Rappelons que l’innovation ne se limite pas à l’adoption de la technologie. Il peut aussi s’agir de prendre de nouveaux moyens pour non seulement accroître la valeur que procure le service à l’ensemble de l’organisation, mais aussi présenter cette valeur à la direction, au comité d’audit et aux autres parties prenantes. Si les équipes d’audit interne cherchent à déterminer comment procurer plus de valeur à leur organisation en perpétuelle évolution, les chefs de l’audit estiment quant à eux que les grandes priorités stratégiques sont de mettre en œuvre l’analytique de l’audit interne, d’améliorer les bassins de talents, de resserrer les partenariats avec les entreprises et de rehausser la qualité. Beaucoup envisagent aussi l’adoption d’une approche d’audit interne agile et l’utilisation de technologies cognitives et de la robotisation des processus pour accroître la valeur procurée à l’organisation.

« Les équipes d’audit interne doivent prendre l’initiative de s’attaquer à certains problèmes pour pouvoir donner suite à ces priorités stratégiques. Les experts en analytique se font rares, poursuit Neil White. Cinquante-six pour cent des équipes d’audit interne n’emploient toujours que des fonctions d’analytique de base. Il existe d’excellentes possibilités de tirer parti de l’analytique avancée afin de libérer des professionnels pour qu’ils puissent collaborer avec l’entreprise, améliorer la qualité et l’efficacité et fournir des garanties et une planification des risques automatisées. »

Autres faits saillants du rapport tirés des réponses des participants

  • Les modèles d’affectation des ressources n’évoluent pas assez vite : de nouveaux modèles d’affectation des ressources permettraient non seulement de remédier au manque de compétences et de talents, mais aussi d’assurer le transfert de connaissances dans des secteurs où l’expertise interne est insuffisante.
  • Le rôle de l’audit interne dans la culture organisationnelle est sous-estimé : les lacunes dans la culture organisationnelle, qui se manifestent par des comportements favorisant des risques superflus, sont devenues beaucoup trop communes. Il s’agit d’un domaine dans lequel l’audit interne pourrait jouer un rôle de premier plan. Pourtant, moins d’un auditeur interne sur cinq ayant participé avait évalué la culture de son organisation dans les trois dernières années.
  • L’évaluation des cyberrisques peut accroître l’influence : la prolifération des cyberrisques représente pour le service d’audit interne une occasion de procurer une véritable valeur en aidant l’organisation à déceler et à réduire les risques en question. Pourtant, 38 % des équipes d’audit interne ne procèdent pas à des évaluations des cyberrisques. Puisque ce type de risques représente un problème de taille pour les hauts dirigeants et le conseil d’administration, le service d’audit interne peut venir accroître son influence en procédant à leur évaluation.
  • La robotisation des processus est commencée : les équipes d’audit interne les plus innovatrices utilisent la robotisation des processus pour de nombreuses tâches répétitives des auditeurs internes. Les équipes ayant adopté la robotisation, qui représentent une proportion de 1 %, sont à l’avant-garde de l’innovation en matière d’audit interne. Un autre groupe, de l’ordre de 12 %, en est à envisager ou à évaluer l’utilisation de la robotisation des processus pour l’audit interne.
  • Les pratiques agiles gagnent en popularité : l’adoption de l’audit interne agile peut aider le service d’audit interne à améliorer sa souplesse, sa capacité d’adaptation, l’affectation des ressources, la rapidité, la valeur procurée et les relations avec les parties prenantes. Pour ces raisons, 62 % des équipes d’audit interne utilisent l’audit interne agile ou l’envisagent. C’est un taux impressionnant puisqu’il s’agit d’une approche relativement nouvelle pour l’audit interne.
  • La présentation de l’information doit devenir plus souple et dynamique : seulement 8 % des équipes d’audit interne ayant participé au sondage ont indiqué que la manière dont l’information est présentée dépend des objectifs de l’audit. Par ailleurs, le temps dont disposent les parties prenantes pour lire des rapports est généralement limité, et les risques et problèmes apparaissent rapidement. C’est donc dire que la présentation de l’information doit être de plus en plus simplifiée et bien illustrée visuellement. Il y a 4 % des équipes qui transmettent leurs observations de façon continue, sans produire de rapport final, une caractéristique des services d’audit interne de l’avenir.
  • Les indicateurs de rendement clés doivent correspondre aux grandes priorités d’affaires : les indicateurs de rendement clés doivent évoluer pour porter sur des aspects permettant aux auditeurs internes de renforcer leur influence à l’intérieur de leur organisation, au lieu de se limiter aux critères de mesure traditionnels. Par exemple, il serait utile d’étendre les indicateurs de manière à englober les possibilités de faire des économies ou d’accroître les revenus qui ont été décelées (ce que font actuellement 17 % des participants au sondage) ainsi que de nouveaux critères de mesure à jour illustrant les effets positifs sur l’organisation.

À propos du rapport

Le rapport mondial de Deloitte intitulé The Innovation Imperative est basé sur un sondage effectué en 2018 auprès de plus de 1 100 chefs de l’audit dans 40 pays et divers secteurs d’activité. Vous pouvez consulter le rapport complet au https://www2.deloitte.com/globalcaesurvey (en anglais seulement).

À propos de Deloitte

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