Trois rôles que doivent jouer les chefs de la direction pour faire progresser l’IA générative

Les chefs de la direction sont en première ligne du processus décisionnel, surtout lorsqu’il s’agit d’imaginer et de mettre en œuvre l’IA générative pour assurer le succès de leur entreprise. Ils doivent établir et communiquer leur vision, puis faire les bons investissements pour accélérer le parcours vers la réussite.

Les occasions stratégiques que présente l’IA générative exigent des chefs de la direction qu’ils analysent en profondeur le programme technologique de leur organisation. Compte tenu des possibilités ahurissantes et des répercussions démesurées de l’IA générative, les chefs de la direction devront prendre les décisions clés qu’ils délègueraient normalement. Ils devront décider s’ils seront des précurseurs ou des suiveurs, s’ils auront besoin de l’IA pour innover ou accroître leur productivité, et s’ils devront bâtir ou acquérir des capacités d’IA.

La responsabilité incombe au chef de la direction

Les innovations géniales d’hier sont parfois les casse-têtes d’aujourd’hui. Prenons l’exemple des environnements à nuages multiples. Nombre d’entreprises se sont précipitées pour conclure des accords d’infonuagique fragmentaires sans établir d’abord un carrefour décisionnel central, ce qui les a conduites tout droit vers un étalement technologique en grand besoin de rationalisation. En matière d’IA générative, la plus grande prudence est de mise, sans quoi son adoption risque de mener à des difficultés identiques.

Alors que leur entreprise s’apprête à mettre l’IA en pratique, les chefs de direction devraient tirer des enseignements du passé et prendre d’entrée de jeu quelques décisions primordiales. Les questions suivantes peuvent les aiguiller:

• Devrions-nous concentrer nos investissements sur quelques options clés ou garder le plus d’options ouvertes possible, le temps que le marché concurrentiel de l’IA générative se précise?
• Comment notre organisation peut-elle accroître la souplesse de sa stratégie d’exécution?
• Comment allons-nous évaluer les effets directs et indirects sur les coûts et la performance?
• Comment intégrer des mesures de protection et de fiabilité dans le développement de nos modèles d’IA?

Dans le contexte de l’IA générative, les chefs de direction peuvent se fonder sur leur expérience de négociateurs, d’investisseurs en capital-risque misant sur des stratégies gagnantes et de champions des priorités d’affaires dans trois domaines importants : l’acquisition de la puissance informatique nécessaire, la sélection d’un écosystème pour leurs grands modèles de langage (GML) et l’établissement de centres d’excellence.

Accès sécurisé à la puissance informatique

Devant l’IA générative qui se répand, la nécessité d’entraîner et d’utiliser agilement les modèles se révèle être une nécessité opérationnelle. Or, les infrastructures informatiques habituelles reposent sur des unités centrales de traitement qui traitent les données de manière séquentielle. À l’ère des GML, cependant, il faut des puces spécialisées pour exécuter massivement le traitement parallèle des téraoctets de données qu’utilisent les algorithmes de l’IA générative. Une étude prédit que le marché de ces puces spécialisées dépassera largement les 60 milliards de dollars américains en 2024 et atteindra le double de cette somme d’ici 2027.¹

Pour répondre à leurs besoins, certaines entreprises pourront se tourner vers des fournisseurs de services infonuagiques spécialisés dans les processeurs graphiques. Néanmoins, les chefs de direction qui visent à innover et à profiter de l’avantage concurrentiel que représente l’IA auraient intérêt à équiper leur entreprise d’une puissance informatique plus robuste. Nombreux sont ceux qui ont approché des fabricants de matériel d’IA générative pour assurer leur approvisionnement en puces spécialisées.

En tant que négociateurs, les chefs de direction doivent tenir compte de l’opinion des investisseurs et travailler avec leur équipe de direction, en particulier leur directeur de l’information et leur directeur de la technologie, afin que les stratégies d’approvisionnement en matériel et les objectifs globaux de l’entreprise restent bien compatibles. De plus, les technologies émergentes — l’informatique en périphérie, par exemple — offrent de nouvelles possibilités de traitement décentralisé. C’est en restant au fait des progrès technologiques et des tendances du marché que les chefs de direction pourront prendre des décisions éclairées et préparer l’infrastructure informatique de leur entreprise pour l’avenir.

Sélection d’un écosystème d’IA

La valeur de l’IA générative est tributaire des données qu’elle consomme. C’est un casse-tête pour les chefs de direction, car la plupart des GML disponibles ne sont pas prêts à l’emploi pour un domaine, une organisation ou un secteur d’activité en particulier. Les GML privés confèrent des avantages notables quant aux choix, aux coûts et au contrôle, tout en permettant aux entreprises de conserver leur propriété intellectuelle. Pour profiter de la valeur et de l’envergure à leur portée, les entreprises doivent sélectionner les GML et l’écosystème d’IA qui répondent à leurs besoins propres.

Les chefs de direction pourraient considérer les données de leur organisation comme une monnaie d’échange. Cette mine de données encore inexploitée se révèle très précieuse pour les sociétés qui conçoivent des produits d’IA. Utilisées comme données d’entrée pour le développement de nouveaux modèles, les données actuelles et futures des entreprises représentent en effet des actifs monnayables à valoriser — à condition bien sûr de sécuriser et d’anonymiser les données pour éliminer tout problème de confiance et de réglementation.

Comme en ce qui concerne l’approvisionnement matériel, les chefs de direction n’ont pas besoin de préciser exagérément les spécificités techniques des différents modèles d’IA. Ils doivent plutôt déterminer les ambitions de leur entreprise quant à l’IA et choisir de se positionner à l’avant-garde en matière de GML personnalisés ou d’en acheter plus tard sur le marché. En adoptant un état d’esprit similaire à celui d’un investisseur en capital-risque, le chef de la direction peut tirer parti de sa compréhension du marché et des relations établies avec les grands acteurs du domaine pour déterminer les choix les plus sûrs, tout en tenant compte de l’ensemble de son portefeuille et en soupesant avec soin chaque nouvel investissement.

Création de centres d’excellence en IA

Un récent sondage de Deloitte et de Fortune auprès des chefs de direction a révélé que 80 % des entreprises travaillent déjà à mettre en œuvre l’IA générative ou s’apprêtent à le faire pour accélérer l’innovation, tandis que 96 % le font pour accroître l’efficacité. Pour obtenir les avantages attendus, les entreprises mettent sur pied des centres d’excellence en IA. Véritables catalyseurs de l’innovation, ces centres permettant aux entreprises de conceptualiser, de développer et de déployer des solutions d’IA à grande échelle. Un centre d’excellence peut réunir une équipe interfonctionnelle d’experts en IA et d’autres intéressés pour concentrer les efforts institutionnels et élaborer une approche cohérente de la gouvernance et des mesures de protection (notamment en faisant appel à un éthicien).

Le rôle du chef de la direction dans l’établissement d’un centre d’excellence est de faire valoir la nécessité du projet et de fournir le soutien et les ressources nécessaires. Il s’agit notamment de s’assurer que tous les éléments critiques — matériel, données et gouvernance — sont suffisamment financés.

Les chefs de direction doivent également travailler à conquérir toutes les parties prenantes : les clients, les membres du personnel, le conseil d’administration et la société en général. En collaboration avec leurs directeurs des affaires juridiques ou de la gestion des risques, les chefs de direction peuvent faire en sorte que tous les membres de l’entreprise se sentent prêts pour ce qui se profile à l’horizon.

Les employés sont nombreux à craindre l’avènement de l’IA; mais en même temps, ils ont hâte de savoir à quoi ressembleront les emplois et les compétences de l’avenir. Les chefs de direction devraient favoriser l’acquisition d’une certaine maîtrise de l’IA de même qu’une culture de l’innovation, et communiquer clairement l’objectif de l’adoption de l’IA — par exemple, multiplier les capacités des gens et non les remplacer.

Grâce à l’établissement de centres d’excellence en IA destinés à devenir des plateformes d’échange de connaissances et de collaboration, les chefs de direction peuvent positionner leur entreprise en tête de file dans la course aux avantages de l’IA générative.

La constante évolution des priorités du chef de la direction

La révolution de l’IA n’a pas fini de modifier les rôles et les responsabilités des chefs de direction. Ceux-ci doivent déjà être plus technophiles que jamais, étant donné l’importance de la technologie en tant qu’avantage concurrentiel et son influence sur les méthodes de travail. En effet, plus l’IA est intégrée au travail fondé sur les connaissances, plus les raisons de son adoption vont au-delà du domaine du directeur de la technologie pour devenir une priorité du chef de la direction.

C’est d’autant plus vrai que l’adoption de l’IA est encore à ses balbutiements. Les chefs de direction peuvent utiliser leur expérience pour prendre nombre de décisions, petites ou grandes, qui interviennent quand la technologie est très nouvelle et que ses effets sont majeurs. Dans la suite de nos articles sur la gestion d’une entreprise propulsée par l’IA, nous explorerons d’autres aspects du rôle du chef de la direction dans la préparation de l’entreprise à l’ère de l’IA générative.

Vous trouverez le rapport complet de notre étude (en anglais seulement) sur notre site mondial.

¹ Gartner, « Gartner Forecasts Worldwide AI Chips Revenue to Reach $53 Billion in 2023 », 22 août 2023 (en anglais seulement)