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Perspectives

Éviter le piège des préconceptions et tenir compte d’autres points de vue

Dans un environnement caractérisé par de rapides changements géopolitiques, réglementaires et commerciaux, les entreprises sont aux prises avec des niveaux de risques stratégiques élevés. En quoi consistent les risques stratégiques, au juste? En bref, il s’agit des risques qui menacent de perturber les hypothèses au cœur de la stratégie d’une organisation, par exemple les événements de type cygne noir, les bouleversements politiques et les crises financières, ainsi que de nouvelles technologies qui peuvent rendre un modèle d’affaires désuet.

Pour atténuer les effets négatifs que peuvent entraîner ces risques, votre stratégie d’entreprise doit vous fournir des options de réponse créatives en cas de crise, de perturbation sectorielle ou de menace à la marque. Trop souvent, cependant, les personnes qui élaborent les stratégies s’appuient sur des hypothèses et des croyances courantes que les organisations remettent rarement en question.

Qu’arrive-t-il si ces hypothèses se révèlent fausses??

Mettre au jour les croyances inconscientes

Les croyances organisationnelles sont intrigantes, puisque nos préconceptions nous empêchent même de nous rendre compte que nous nous appuyons sur des hypothèses.

Par exemple, si vous êtes un dirigeant d’expérience, vous êtes dans ce domaine depuis assez longtemps pour savoir que la probabilité qu’un nouveau risque se matérialise est faible. Votre hypothèse selon laquelle ce nouveau risque finira par s’arranger pourrait faire en sorte que vous ne preniez pas les mesures préventives qui s’imposent. Prenons pour autre exemple un nouveau produit lancé par votre entreprise pour lequel la réponse du marché est beaucoup plus faible que prévu. Vous pourriez attribuer d’emblée l’échec du produit à un problème de conception, alors qu’en réalité, ce sont les clients qui n’ont plus confiance en vos produits.

Ces préjugés cognitifs sont normaux et assez courants. Ils peuvent toutefois être évités en recherchant intentionnellement des points de vue extérieurs provenant de sources inattendues, y compris des membres du conseil d’administration, qui pourront remettre en question les schèmes de pensée.

Dans un environnement caractérisé par de rapides changements géopolitiques, réglementaires et commerciaux, les entreprises sont aux prises avec des niveaux de risques stratégiques élevés. En quoi consistent les risques stratégiques, au juste? En bref, il s’agit des risques qui menacent de perturber les hypothèses au cœur de la stratégie d’une organisation, par exemple les événements de type cygne noir, les bouleversements politiques et les crises financières, ainsi que de nouvelles technologies qui peuvent rendre un modèle d’affaires désuet.

Pour atténuer les effets négatifs que peuvent entraîner ces risques, votre stratégie d’entreprise doit vous fournir des options de réponse créatives en cas de crise, de perturbation sectorielle ou de menace à la marque. Trop souvent, cependant, les personnes qui élaborent les stratégies s’appuient sur des hypothèses et des croyances courantes que les organisations remettent rarement en question.

Qu’arrive-t-il si ces hypothèses se révèlent fausses??

Mettre au jour les croyances inconscientes

Les croyances organisationnelles sont intrigantes, puisque nos préconceptions nous empêchent même de nous rendre compte que nous nous appuyons sur des hypothèses.

Par exemple, si vous êtes un dirigeant d’expérience, vous êtes dans ce domaine depuis assez longtemps pour savoir que la probabilité qu’un nouveau risque se matérialise est faible. Votre hypothèse selon laquelle ce nouveau risque finira par s’arranger pourrait faire en sorte que vous ne preniez pas les mesures préventives qui s’imposent. Prenons pour autre exemple un nouveau produit lancé par votre entreprise pour lequel la réponse du marché est beaucoup plus faible que prévu. Vous pourriez attribuer d’emblée l’échec du produit à un problème de conception, alors qu’en réalité, ce sont les clients qui n’ont plus confiance en vos produits.

Ces préjugés cognitifs sont normaux et assez courants. Ils peuvent toutefois être évités en recherchant intentionnellement des points de vue extérieurs provenant de sources inattendues, y compris des membres du conseil d’administration, qui pourront remettre en question les schèmes de pensée.

Solliciter un examen critique efficace

Pour intégrer la résilience dans la stratégie de l’entreprise, vous avez besoin de gens qui sont prêts à jouer l’avocat du diable. Ces critiques devraient être en mesure de révéler des angles morts, d’offrir des points de vue de rechange et de contrer la myopie de l’organisation. En encourageant des points de vue divergents, vous vous assurez d’envisager de nombreuses perspectives, y compris celles qui pourraient être impopulaires.

En somme, vous devez trouver des gens capables d’effectuer un examen critique efficace. Qu’ils siègent à des conseils d’administration ou occupent des postes de direction, ils ont le courage de poser les questions épineuses et de remettre en question les hypothèses et les croyances sous-jacentes à vos choix stratégiques. Ils devraient être en mesure de voir au-delà du statu quo pour déterminer si l’organisation prend trop – ou trop peu – de risques. Ils devraient également évaluer les décisions stratégiques importantes en explorant le risque lié au fait de passer à l’action ou de ne rien faire pour déterminer les répercussions possibles de ces décisions sur les revenus, le positionnement de marché, la marque et l’avantage concurrentiel.

Tenir compte de points de vue diversifiés

Faire appel à des gens d’horizons différents ayant des points de vue uniques peut contribuer à remettre en question les hypothèses organisationnelles, à découvrir de nouvelles façons de voir les choses et à éviter que les membres de l’équipe en arrivent tous à la même conclusion. Des recherches ont démontré que la diversité d’opinion peut aider les organisations à prendre de meilleures décisions, puisqu’elle favorise un traitement plus créatif de l’information, aptitude souvent absente des groupes homogènes1.

Pour exploiter cette force, les organisations doivent consciemment choisir de faire appel à des gens qui ont des points de vue différents, notamment en créant une main-d’œuvre diversifiée composée de personnes qui traitent les problèmes selon différentes approches. Fait à noter, ce type de diversité ne se restreint pas au genre, à la race et à l’orientation sexuelle, mais s’étend également à l’opinion, à l’expérience, à la formation et au niveau d’emploi.

Bien qu’un groupe de penseurs diversifié puisse prendre plus de temps qu’un groupe homogène pour en arriver à des solutions, celles-ci sont généralement plus novatrices que celles proposées par des personnes semblables. Un autre aspect intéressant : la diversité d’opinion peut aider les organisations à réduire leur exposition aux risques et à repérer des occasions de tourner les risques à leur avantage en encourageant les équipes à se pencher sur des points positifs et des points négatifs auxquels ils n’auraient pas pensé autrement.

Pour en apprendre davantage sur l’amélioration du processus de prise de décisions stratégiques par la compréhension des risques qui découlent des préconceptions organisationnelles, téléchargez le rapport Dix questions pour assumer la prise de risques et diriger en toute confiance.

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