Perspectives

C’est la culture qui détermine la conduite

Examen des causes de l’inconduite

Par Jay McMahan et Victoria Loutsiv

Les risques liés à la conduite ne datent pas d’hier et, malgré les efforts déployés pour gérer le comportement en entreprise afin de réduire les risques systémiques et satisfaire les besoins des consommateurs, le problème est loin d’être résolu. On s’attendait à ce que la réforme réglementaire fasse obstacle aux problèmes liés à la vision à court terme qui s’est répandue durant la crise financière, mais de nouveaux scandales ne cessent d’être mis à jour, et l’inconduite en entreprise demeure monnaie courante.

À considérer : à elles seules, les banques américaines ont payé plus de 200 milliards de dollars d’amendes et de sanctions pour des comportements douteux1 . Cette inconduite ne se limite pas au secteur des services financiers. En effet, ces dernières années, des constructeurs d’automobiles, des sociétés d’hydrocarbures et des producteurs de biens de consommation ont été impliqués dans des pratiques trompeuses, qu’il s’agisse de la vente de produits inappropriés, de la facturation de frais excessifs ou de l’usage de tactiques de vente abusives.

Pourtant, malgré les frais que les organisations ont dû payer, que ce soit à cause d’amendes ou de préjudices à l’image de la marque, l’inconduite en entreprise continue de proliférer. Il ressort donc clairement de cela que les programmes de conformité ne peuvent suffire à enrayer le problème. C’est donc dire que pour réduire les risques liés à la conduite, il faut surtout créer une culture d’entreprise plus efficace. Pour les dirigeants, cela revient à cibler les facteurs culturels pouvant contribuer aux comportements indésirables et engendrer des problèmes.

Liens entre la conformité, la conduite et la culture

Pour les organisations qui s’engagent dans cette voie, il est utile de connaître les liens entre la conformité, la conduite et la culture :

  • La conformité renvoie aux normes et règles minimales que les employés doivent observer pour satisfaire aux exigences de l’organisation.
  • La conduite correspond généralement à la manière dont les employés se comportent concrètement.
  • Par culture, on entend les normes organisationnelles visant à encourager les comportements appropriés.

Quand les gens parlent de culture de risque, ils font souvent référence à des indicateurs observables, ce que l’on peut voir, sentir ou entendre dans l’organisation. Cependant, les recherches en psychologie organisationnelle, en science du comportement et en anthropologie indiquent que la culture comporte beaucoup plus de niveaux. Cela signifie qu’en plus des indicateurs observables, comme les comportements affichés dans les moments de stress ou durant la prise de décision, la culture est aussi perceptible dans la conception des systèmes, dans les énoncés de valeur de l’organisation et, surtout, dans la mentalité du personnel, c’est à-dire les croyances, les attitudes et les émotions inconscientes.

Cela signifie qu’une organisation peut posséder d’excellentes stratégies de gestion des risques et une saine gouvernance, mais avoir quand même une culture qui excuse ou encourage inconsciemment l’inconduite. Essentiellement, c’est la culture qui détermine la conduite.

Pour réaliser un véritable changement, l’organisation doit donc dégager les causes profondes, et présenter au personnel des exemples concrets et explicites montrant comment leurs comportements, leurs décisions et leurs activités vont à l’encontre des normes établies de l’organisation et de sa tolérance au risque.

Suivre l’exemple des dirigeants

Voici quelques meilleures pratiques que les organisations peuvent adopter pour favoriser une culture qui fait passer les besoins des clients avant les intérêts de l’individu ou de l’organisation.

  • Mettre à contribution le conseil d’administration. Le conseil d’administration doit participer de près aux discussions sur la culture et aider à intégrer les impératifs de la culture dans l’entreprise. Au lieu de se limiter à demander des résultats de sondages, les membres du conseil d’administration doivent communiquer avec les leaders d’affaires à propos des facteurs culturels de leurs fonctions et vérifier à quel point ces leaders sont au fait de la tolérance au risque de l’organisation. Le conseil doit aussi examiner et approuver le cadre des risques et de la culture de l’organisation liés à la conduite.
  • Englober la culture de risque dans le plan d’audit interne. L’audit interne doit évaluer dans quelle mesure le personnel protège l’intégrité du marché tout en défendant les intérêts des clients. L’une des façons de procéder consiste à examiner les éléments culturels servant à favoriser les comportements attendus. Il peut s’agir notamment de la communication des comportements attendus, de la conduite des dirigeants, des pratiques de gestion du personnel adoptées par la direction ainsi que de la conception et de la structure organisationnelles. C’est en examinant ces aspects à l’intérieur d’un audit interne que l’on peut déterminer à quel point les résultats réels concordent avec les comportements attendus.
  • Comprendre que les risques liés à la conduite sont une responsabilité collective. Même s’il est vrai que la deuxième ligne de défense (gestion des risques et conformité) détermine la culture de risque et la conduite et permet ensuite d’évaluer le rendement par rapport aux principaux critères de mesure, elle n’est pas seule responsable de la gestion des risques. La première ligne de défense (soit les unités d’affaires) joue aussi un rôle de premier plan. Par exemple, les RH doivent contribuer à définir la culture et assurer l’adoption des comportements appropriés. La conduite doit être évaluée non seulement à l’échelle de l’organisation, mais aussi pour chaque unité d’affaires et service. Tout le personnel de l’organisation doit aussi recevoir la formation nécessaire pour apprendre que la conformité ne se limite pas à l’application d’un guide, d’une politique ou d’une procédure, mais que c’est un mode de comportement attendu.
  • Intégrer les facteurs de gestion des risques aux programmes de rémunération et de primes. Les primes et les promotions sont parmi les signes les plus évidents que donnent les organisations quant à ce qui compte vraiment pour elles. Si le personnel des ventes est récompensé pour l’atteinte d’objectifs de vente très ambitieux, il risque de prendre des raccourcis pour vendre plus. Certaines organisations remédient au problème en reliant le volet variable de la rémunération de leurs professionnels au comportement. De cette manière, la conduite influe directement sur la rémunération.

À mesure qu’une organisation découvre les causes profondes de l’inconduite, elle peut entreprendre les changements concrets nécessaires pour bien protéger l’intégrité du marché et les intérêts des consommateurs. Il n’en reste pas moins que son succès dépend indiscutablement de sa détermination à créer une culture dans laquelle il est important de faire les choses comme il se doit.

Si vous avez besoin de renseignements au sujet de la conduite sur le marché, adressez-vous à Jay McMahan ou à Victoria Loutsiv. Pour en apprendre plus sur les tendances réglementaires ayant des répercussions sur les organismes des services financiers, lisez Explorer l’année à venir : perspectives réglementaires canadiennes pour les services financiers en 2017.

 

1. COX, Jeff. « Misbehaving banks have now paid $204B in fines », CNBC, 30 octobre 2015 [http://www.cnbc.com/2015/10/30/misbehaving-banks-have-now-paid-204b-in-fines.html] (consulté le 27 mars 2017).

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