Perspectives

Évolution ou non-pertinence : l’audit interne à la croisée des chemins

La fonction d’audit interne a le potentiel d’être une précieuse source de renseignements et de jouer un rôle prépondérant dans son organisation. Pour savoir comment l’audit interne devra affronter en misant sur la gestion des talents et l’innovation, lisez cet article.

Par Terry Hatherell

Dans un environnement en constante évolution, les organismes doivent s’adapter sous peine de disparaître. Cette règle de survie est aussi vraie pour les entreprises. Les changements touchant les méthodes, les marchés, les technologies, la réglementation et les risques constituent une menace existentielle pour ces dernières, et ce, particulièrement pour la fonction d’audit interne. Que doit-elle donc faire?

La réponse : évoluer ou perdre sa pertinence.

Les chefs de l’audit interne sont conscients de cette menace, d’autant plus qu’ils sont nombreux à croire qu’ils n’ont pas d’incidence sur leur organisation et n’y exercent aucune influence. En réalité, nous avons été très surpris par les résultats du récent sondage mené par Deloitte auprès de plus de 1 200 chefs de l’audit interne dans 29 pays, dont 99 au Canada, qui a révélé que seulement
37% des chefs de l’audit interne au Canada croient que leur fonction a une grande influence sur leur organisation. De plus, 8% des chefs de l’audit interne au Canada croient que leur fonction a peu d’influence, voire aucune. Ils ont de la difficulté à obtenir de la reconnaissance de leur propre organisation et à démontrer la valeur qu’ils apportent.

L’enjeu est donc évident : la fonction d’audit interne doit changer de façon importante si elle souhaite avoir une plus grande incidence sur son organisation, y exercer une influence et se révéler non seulement pertinente, mais sollicitée.

La bonne nouvelle est qu’il est possible d’accroître son influence et son incidence. Dans une récente publication de Deloitte1, nous avons déterminé neuf façons pour les chefs de l’audit interne d’y arriver. Certaines permettent de réaliser des progrès rapides, comme le développement de compétences pertinentes et la modernisation de la présentation de l’information pour la rendre plus dynamique et visuelle. D’autres représentent des stratégies à long terme comme l’introduction de solutions novatrices et l’élaboration d’une image de marque pour l’audit interne.

En intégrant ces stratégies dans leur fonction, les chefs de l’audit interne seront en meilleure position pour démontrer qu’ils peuvent offrir des perspectives uniques, pertinentes et percutantes. Cette proposition de valeur deviendra plus claire, ce qui permettra à l’organisation de mieux apprécier la valeur de l’audit interne et entraînera un effet multiplicateur sur sa pertinence et, par conséquent, sur son influence.

Neuf façons de renforcer l'impact et l'influence de la vérification interne dans l'organisation (en anglais seulement)

Combler les lacunes en matière de compétences

Un moyen efficace pour l’audit interne d’accroître son incidence est d’attirer ou de perfectionner des talents spécialisés. La majorité des chefs de l’audit interne que nous avons interrogés ont admis la nécessité de renforcer les compétences de leur équipe afin de répondre aux besoins actuels et futurs des parties prenantes.

Les compétences en analytique des données, en technologies de l’information spécialisées et en innovation sont parmi les plus recherchées. Malheureusement, ces compétences, et plus particulièrement l’analytique et les TI, sont en grande demande dans de nombreux secteurs, d’où la difficulté pour la fonction d’audit interne de recruter et de conserver les talents. Pour développer ces compétences, 30% des chefs de l’audit interne envisagent d’embaucher des spécialistes de l’analytique tandis que 69% projettent de former le personnel existant. Malgré tout, il est clair que la fonction d’audit interne est en pleine pénurie de talents.

Pour répondre à ce défi, certains chefs de l’audit interne cherchent d’autres modèles relatifs aux talents, comme les programmes de rotation des auditeurs ou d’auditeurs invités. Ces programmes ont deux avantages : non seulement la fonction d’audit interne a accès à des talents qualifiés, mais ces auditeurs invités ou en rotation offrent une perspective unique qui peut renforcer l’équipe. D’autres chefs de l’audit interne s’attendent à travailler avec des partenaires à l’interne ou à l’externe dans les années à venir pour bénéficier de ces compétences spécialisées.

Faire de l’innovation une priorité

On dit souvent que « si vous n’avancez pas, vous reculez ». En d’autres termes, pour demeurer pertinent en affaires, il faut innover. Pour y parvenir, les chefs de l’audit interne ont défini l’analytique des données, l’analytique prévisionnelle et l’anticipation des risques comme des domaines où l’innovation est la plus susceptible d’avoir une incidence sur leur équipe.

ICI-L’analytique prévisionnelle et l’anticipation des risques sont particulièrement utiles puisqu’elles offrent des prévisions et mettent en lumière des tendances plutôt que les traditionnels constats fondés sur le passé de l’entreprise. Elles permettent donc à l’audit interne d’acquérir une pertinence renouvelée et durable et de devenir ainsi la boule de cristal de l’organisation en aidant les intervenants à élaborer des stratégies qui les aideront à gérer les événements futurs comportant des risques incertains.

Par exemple, les sociétés minières ont très bien exploité l’analytique prévisionnelle dans le domaine de la sécurité en utilisant des données qui semblaient n’avoir aucun lien entre elles pour prendre des décisions et ainsi améliorer la sécurité de leurs employés. D’autres organisations utilisent l’analytique prévisionnelle des projets pour comparer les projets en cours à des bases de données de milliers de projets précédents dans le but de prédire la réussite et cibler les aspects du projet qui nécessitent un renforcement. La fonction de l’audit interne a un accès privilégié aux données de l’entreprise, et, en utilisant l’analytique, elle peut repérer des tendances et offrir aux parties prenantes des perspectives uniques qu’aucune autre fonction ne peut offrir.

Il est évident qu’il est grand temps d’adopter l’analytique. Pourtant, à peine 5% des fonctions d’audit interne affirment que leurs compétences sont avancées, et 58% n’ont que des compétences de base en analytique. Ces compétences doivent donc être améliorées le plus rapidement possible.

Démontrer la valeur de la fonction d’audit interne, accroître son influence et conserver sa pertinence, voici les défis que l’audit interne devra affronter en misant sur la gestion des talents et l’innovation. Face à un environnement en constante évolution, les organisations ont, plus que jamais, besoin de prévisions et de perspectives d’affaires qui tiennent compte de leurs risques. La fonction d’audit interne a donc le potentiel d’être une précieuse source de renseignements et de jouer un rôle prépondérant dans son organisation. Par contre, il lui faudra investir dans des ressources et revoir ses façons de faire, car il n’existe pas d’autre solution. Elle doit évoluer, sous peine de disparaître.

Lisez nos résultats canadiens du sondage mondial de Deloitte sur les chefs de l’audit.

1Neuf façons de renforcer l'impact et l'influence de la vérification interne dans l'organisation, Deloitte, 2016 (en anglais seulement)

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