Perspektiven

Die Kultur ist der Schlüssel zum Erfolg und ein Wettbewerbsvorteil für Privatfirmen und Familienunternehmen

Der neueste swissVR Monitor für die Schweiz zeigt, dass zwei Drittel von 363 befragten Mitgliedern von Schweizer Verwaltungsräten der Ansicht sind, dass die Unternehmenskultur einen wichtigen Wettbewerbsvorteil für ihre Geschäftstätigkeit darstellt. Ausserdem sind mehr als die Hälfte aller Befragten davon überzeugt, dass ihre Unternehmenskultur eine wichtige Rolle für den Erfolg ihres Unternehmens spielt. Beide Einschätzungen spiegeln nicht nur die Ansicht von Verwaltungsratsmitgliedern von börsennotierten Unternehmen wider, sondern auch die von kleinen und mittelgrossen Unternehmen (KMUs), von denen sich viele im Privat- oder Familienbesitz befinden.

Die Umfrage ergab weiterhin, dass eine grosse Mehrheit der Befragten die Kultur als Schlüsselelement ihrer Unternehmensstrategie ansehen. Es lassen sich aber einige Unterschiede nach Unternehmensgrösse feststellen: Etwas mehr Verwaltungsratsmitglieder von börsennotierten Unternehmen als von KMUs berücksichtigen kulturelle Aspekte bei der Umsetzung strategischer Initiativen und geben an, dass ihre Unternehmenskultur die strategische Transformation fördert. Etwas mehr Verwaltungsratsmitglieder von KMUs als von börsennotierten Unternehmen geben hingegen an, dass sie ihre Unternehmenskultur bei strategischen Neuausrichtungen so weit wie möglich anpassen. Änderungen der Strategie geschehen häufiger bei börsennotierten Unternehmen und führen nicht immer zu Anpassungen der Unternehmenskultur. Bei KMUs hingegen gehen strategische Änderungen und kulturelle Anpassungen oft Hand in Hand, wenn Drittmanager oder neue Verwaltungsratsmitglieder zum Unternehmen stossen oder ein neues Management eingeführt wird.

Unternehmenskultur und Strategie

[Anzahl Teilnehmer, die «voll und ganz» mit diesen Aussagen einverstanden sind]

Bei Privat- und Familienunternehmen ist der Erhalt der Unabhängigkeit und eine langfristige Strategie zur Sicherung des Unternehmens oft wichtiger als die kurzfristige Steigerung des Marktwerts des Unternehmens oder die grösstmögliche Ausschüttung von Dividenden. Familienaktionäre sind auch zu grösseren Investitionen bereit, die erst in einigen Jahren ihre Wirkung entfalten. Im Hinblick auf die Kultur haben Familienunternehmen den Vorteil, dass die Hauptaktionäre mit den Werten des Unternehmens aufgewachsen sind und als authentische Vorbilder wirken.

Keine grosse Überraschung ist, dass zwei Drittel der Verwaltungsratsmitglieder von KMUs glauben, dass das Vorleben der propagierten Werte («Tone at the Top») der beste Weg ist, um die Unternehmenskultur zu beeinflussen – fast genauso viele wie bei börsennotierten Unternehmen. Jedoch glaubt nahezu jeder zweite Befragte, dass der Verwaltungsrat etwas weit weg vom Tagesgeschäft des Unternehmens ist und es ihm schwerfällt, die tatsächliche Unternehmenskultur wahrzunehmen und zu gestalten. Interessanterweise macht die Unternehmensgrösse hier keinen Unterschied. Andere wichtige Aktivitäten, mit denen Verwaltungsratsmitglieder die Unternehmenskultur beeinflussen, sind die Ernennung und Abberufung von Geschäftsleitungsmitgliedern und die Definition eines Werterahmens und eines Verhaltenskodizes; beides Aktivitäten, die von börsennotierten Unternehmen leicht bevorzugt werden. Der Anteil der Verwaltungsratsmitglieder, der glaubt, dass die Festlegung der Unternehmensorganisation und -struktur eine wichtige Gelegenheit darstellt, um die Unternehmenskultur zu beeinflussen, ist bei KMUs etwas höher.

Einflussnahme auf die Unternehmenskultur

[Anzahl Teilnehmer, die diese Aktivitäten für «wichtig» halten]

Die grössten Unterschiede nach Unternehmensgrösse machen sich dann bemerkbar, wenn es um die verschiedenen Wege geht, über die der Verwaltungsrat die Unternehmenskultur messen und einschätzen kann. Als wichtigste Methoden nennen Vorstandsmitglieder von börsennotierten Unternehmen und KMUs die Mitarbeiterbefragung, Eindrücke von Betriebsbesuchen und aus Interaktionen mit Mitarbeitern, das wahrgenommene Verhalten von Geschäftsleitungsmitgliedern und die Kundenbefragung. Insgesamt werden klassische Umfragen und das Vertrauen in die persönliche Einschätzung gegenüber anderen internen und externen Methoden zur Bewertung der Unternehmenskultur klar bevorzugt. Verwaltungsratsmitglieder von börsennotierten Unternehmen konzentrieren sich jedoch deutlich stärker auf die wahrgenommene Reputation des Unternehmens in den Medien und in der Öffentlichkeit. Verwaltungsratsmitglieder von KMUs vertrauen stärker auf Einschätzungen durch ihre Geschäftsleitung und auf Eindrücke aus Feedback oder Beschwerden von Kunden und Lieferanten. Verwaltungsratsmitglieder von KMUs scheinen in engerem Kontakt zu ihren Lieferanten und Kunden zu stehen. Die oft dezentralisierten Versorgungsfunktionen und Kundeninteraktionen von grossen Unternehmen erschweren es Verwaltungsratsmitgliedern, solche Einsichten aus erster Hand zu gewinnen.

Messung und Einschätzung der Unternehmenskultur

[Anzahl Teilnehmer, die diese Methoden für «wichtig» halten]

In einem disruptiven Geschäftsumfeld, das zunehmend durch technologische Fortschritte geprägt wird, ist eine robuste Unternehmenskultur für den Erfolg und Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens entscheidend. Börsennotierte Unternehmen und Privat- und Familienunternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Kultur mit ihrer Vision und Strategie im Einklang steht. Die Unternehmenskultur ist nicht statisch, sondern sollte dynamisch an sich ändernde Gegebenheiten angepasst werden. Verwaltungsratsmitglieder und Geschäftsführer müssen als Vorbilder agieren. Sie sind für den «Tone at the Top» zuständig und formen und evaluieren regelmässig die erforderliche Kultur, Werte, Normen und Denkweisen, die für die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen gelten.

Der Erfolg beruht auf einer Unternehmenskultur, die nicht nur eine bessere Kommunikation, weniger Kontrollen und grössere Motivation ermöglicht, sondern sich auch positiv auf das gesamte geschäftliche Ökosystem aus Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Partnern und Aktionären auswirkt. Besonders wichtig ist das für Familienunternehmen, wo der Gründer grossen Einfluss ausübt und der Generationenwechsel bzw. die Nachfolge an sich grosse Auswirkungen haben und zu beträchtlichen Zerrüttungen führen können.

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