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COVID-19 Recovery – zurück in die „neue Normalität“

Welche Herausforderungen hält der Wiederanlauf für Unternehmen bereit?

Infolge der weltweiten COVID-19-Pandemie standen Unternehmen in den letzten Wochen vor Herausforderungen, wie wir sie in dieser Größenordnung und Tragweite bislang noch nicht erlebt haben. Im Rahmen der beginnenden Lockerung von Ausgangsbeschränkungen müssen nun weitere wichtige Fragen beantwortet werden: Wie kann das Drehbuch für den anstehenden Wiederanlauf aussehen? Mit welchen geänderten Rahmenbedingungen müssen Unternehmen klarkommen, wie schnell läuft die Wirtschaft wieder an? Welchen Einfluss hat COVID-19 auf das eigene Geschäftsmodell – und wie müssen in der Folge Organisation und Kernprozesse an diese neue Realität angepasst werden?

Wiederanlauf der Unternehmen nach der Pandemie

Hinter vielen Unternehmen liegen harte Wochen. Quasi über Nacht hat die Corona-Krise weite Teile des Wirtschaftslebens komplett zum Stillstand gebracht. Im Zuge ihrer ersten Reaktion mussten betroffene Unternehmen kurzfristig Kosten reduzieren, Lieferketten stabilisieren und die notwendige Liquidität für das Überstehen des „Lockdown“ sicherstellen. Instrumente wie Kurzarbeit kamen zur Anwendung, staatliche Hilfsprogramme und Fördermittel wurden in Anspruch genommen. 

Während viele Unternehmen relativ schnell Zugang zu den rasch aufgelegten neuen Programmen bekamen, kämpfen zahlreiche Unternehmen auch heute noch mit den Voraussetzungen und Anforderungen. Notwendige Dokumentationspflichten im Rahmen der Prüfung durch die Hausbanken sind hier ein wesentliches Problem. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen bereits vor COVID-19 durch eine sich abkühlende Konjunktur und die Herausforderungen und Kosten der digitalen Disruption finanziell angeschlagen waren und die Bedingungen für die Erlangung der Fördermittel jedenfalls nicht ohne weiteres erfüllen können. In den letzten Wochen wurden hier sukzessive neue Lösungsansätze entwickelt, die nun bei vielen Unternehmen erfolgreich zur Anwendung kommen. 

Eine zunehmende Anzahl an Unternehmen beschäftigt sich allerdings bereits heute sehr konkret mit dem Neustart nach dem Lockdown. In diesem Zusammenhang stellen sich zahlreiche Fragen, die systematisch beantwortet werden müssen. 

Themenübersicht COVID-19

Relevante Informationen zur aktuellen Lage sowie Hilfestellungen beim Umgang mit den Risiken und bei der Bewältigung der kommenden Herausforderungen.

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Welchen Einfluss hat die Corona Krise auf das eigene Geschäftsmodell?

Es besteht kein Zweifel: Die COVID-19 Pandemie hat das Konsumverhalten nachhaltig verändert. Viele Unternehmen müssen sich daher auf die vielzitierte „neue Normalität“ einstellen und ihre Geschäftsmodelle anpassen. Egal, ob es um das Thema Reisen und die dadurch direkt oder indirekt betroffenen Branchen geht, um die veränderten Zahlungspräferenzen von Kunden und damit um ein Beispiel für die „digital consumer transformation“ oder um eine grundsätzlich vorsichtige Konsumentenhaltung – diese neuen Rahmenbedingungen sind in einem ersten Schritt zu erfassen und in quantifizierte Szenarien zu übersetzen. Dabei müssen sich Unternehmen auch sehr kritisch mit dem eigenen digitalen Reifegrad beschäftigen. Erst dann kann eine Übersetzung in notwendige Restrukturierungs- oder Transformationsschritte erfolgen. Dabei können sich auch Fragestellungen aufdrängen rund um Corporate Divestments, Corporate Realignment oder Anpassungen der M&A-Strategie hin zu Zukäufen von Digitalkompetenz, die häufig auch Folgewirkungen in der Corporate Governance bedingen. 

COVID-19: Beschleuniger der Digitalisierung?

Bei aller Komplexität und Unsicherheit, die eine digitale Transformation mit sich bringt, nutzen führende Unternehmen den Umbruch für massive strukturelle Veränderungen.

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Welche Rolle werden Nachhaltigkeitsthemen in der „neuen Normalität“ spielen?

Zwar gibt es unterschiedliche Ansichten darüber, inwieweit die Bemühungen zur Nachhaltigkeit durch die COVID-19-Pandemie verzögert oder beschleunigt werden. Es ist jedoch nicht unwahrscheinlich, dass staatliche Investitionsprogramme im Rahmen des Möglichen weiterhin das Thema Nachhaltigkeit in den Vordergrund stellen werden. Dies ist in der Anpassung der Geschäftsmodelle bzw. bei laufenden Transformationsprojekten zu berücksichtigen. Als Beispiel ist hier sicherlich die Automobilbranche einschließlich ihrer Zulieferer zu nennen, die sich mitten in der Transformation hin zu nachhaltigen Antriebstechniken befindet – die nun möglicherweise eine Beschleunigung erfährt. Dabei spielen auch Regelungen des Energierechts eine Rolle, sowie Vorhaben rund um die für Elektromobilität erforderliche Infrastruktur. 

Sustainability

Immer mehr Unternehmen erkennen, wie eng ihre Leistung am Markt mit ihrer Nachhaltigkeitsperformance verknüpft ist. 

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Wie lange wird der Hochlauf dauern, wann wird sich die Wirtschaft erholen?

Unternehmen gehen in den Hochlauf mit hohen Unsicherheiten. Zurzeit ist völlig unklar, ob wir eine V-Kurve mit schneller Erholung sehen werden, eine U Kurve mit längerer Erholung oder vielleicht sogar einen L-Verlauf mit langanhaltender Krise. Für diese unterschiedlichen ökonomischen Szenarien müssen sich Unternehmen wappnen und entsprechende Pläne aufstellen - von Kostenanpassungen bis hin zur Sicherstellung der notwendigen Liquidität

Weiterhin sollten - um Nachteile für das Unternehmen und Haftungsrisiken für die Geschäftsleitungsorgane zu vermeiden - pandemieberücksichtigende Ergänzungen in relevanten Verträgen vorgenommen werden, z.B. in Bezug auf den Umgang mit Fördermitteln und Gewinnverwendung, insbesondere auch soweit es um finanzierungsrelevante oder gar insolvenznahe Fragestellungen  geht.  

COVID-19 Briefings

Makroökonomische Sicht auf die konjunkturellen Entwicklungen

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Welche Restrukturierungsschritte müssen Unternehmen nun durchlaufen?

Klar ist: Viele Unternehmen werden sich massiv verändern müssen. Von der Pandemie betroffene Geschäftsbereiche und -modelle erfordern eine kritische Überprüfung aller wesentlichen Unternehmensstrukturen und -prozesse. Auf dieser Basis sind ganzheitliche Transformations- bzw. Restrukturierungskonzepte zu erstellen – welche auch die unterschiedlichen Hochlaufszenarien berücksichtigen. Dazu gehören u.a. auch eine Anpassung von Mitarbeiterstrukturen, Produktportfolien, gegebenenfalls auch von Standorten und Lieferketten. Möglicherweise müssen ganze Geschäftsbereiche abgetrennt und veräußert werden – entweder, um Liquidität für die Transformation zu generieren oder weil die exogenen Marktveränderungen eine entsprechende Anpassung notwendig machen. Schnelligkeit in der Umsetzung dieser Restrukturierung wird wie immer in Krisensituationen ein wesentliches Erfolgskriterium sein. In diesem Rahmen gibt es neben zahlreichen rechtlichen Fallstricken vielfältige Möglichkeiten, den Prozess kostenschonend zu führen (z.B. durch Workforce Transformation).

Restructuring Services

Dienstleistungen im Umfeld von konzeptionellen, operativen und finanziellen Reorganisations- und Sanierungsprojekten.

Zu den Themen

Wie sehen die Lieferketten der Zukunft aus?

Lieferketten sind im Rahmen der Krise kollabiert, globale Strukturen funktionierten nicht mehr. Welche Lehren sind hieraus zu ziehen, wie sieht die Standortstrategien, wie die Supply Chain der Zukunft aus? Und: wie können sich die Einkaufsabteilungen in Zukunft besser mit Risikosystemen und -prozessen ausstatten, damit potenzielle Engpässe proaktiv erkannt und abgestellt werden können – bevor die Bänder stehen? Welche Gestaltungsmöglichkeiten bieten Verträge – Stichwort Force Majeure - dass sie ausreichende Flexibilität und Sicherheit bieten? 

Supply Chain

Mehr zu den Themen Produktentwicklung, S&OP, Einkaufs- und Warengruppenmanagement, Produktions- und Distributionsnetzwerkstrategien sowie Logistikoptimierung.

Zu den Themen

Welche Veränderungen fließen in Risikosysteme der Unternehmen ein?

Die dramatische Dimension der Corona Krise hat viele Unternehmen unvorbereitet getroffen. Globale Lieferketten erwiesen sich als höchst verwundbar, die Liquidität reichte nicht aus, um eine längere Krise dieser Ausprägung zu überstehen. Mit dieser Erfahrung sind Risikoplanungen und Business Continuity Planungen komplett neu zu überdenken und anzupassen, um sich künftig besser vorzubereiten. 

Business Continuity Management

BCM - kurzfristige Antwort in der Krise und langfristiger Werttreiber durch Erhöhung der Widerstandsfähigkeit. 

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Was bedeutet COVID-19 für die Arbeitsplatzgestaltung, im Hochlauf und in der „neuen Normalität“?

Corona hat gezeigt – es geht auch mit Remote Work, Videokonferenzen und Homeoffice. Aber was bedeutet die Pandemie für die Durchführung des Arbeitsverhältnisses? Wie ist mit IT-Sicherheitsthemen umzugehen? Was bedeutet die Pandemie für die Arbeitsplatzgestaltung der Zukunft, wieviel Platz wird noch gebraucht werden und wie ist die Mitarbeitergesundheit in Pandemiezeiten – trotz gelockerter Rahmenbedingungen – sicherzustellen? Und was bedeutet diese Veränderung für Büroimmobilien und Facility Management?

Future of Work

Unternehmen haben veränderte Prioritäten und Herausforderungen in den Bereichen HR, Talent und Organisation. Stöbern Sie gerne in unseren Themen.

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Welche Folgen ergeben sich für die steuerlichen Strukturen?

Veränderte Standortstrukturen und u.U. auch veränderte Gewinnsituationen sind ebenfalls zu berücksichtigen. Gerade im Verrechnungspreisbereich müssen daher möglicherweise Anpassungen vorgenommen werden. Weiterhin gibt es steuerliche Entlastungen in Folge der Pandemie wie die Möglichkeit des lohnsteuerfreien „Corona-Bonus“, der als besondere Leistungsprämie für das Wiederhochfahren genutzt werden kann. 

Aktuelle Informationen erhalten sie auf unseren Tax News.

Deloitte Tax&Legal 2go

Die News-App zu Steuern und Recht

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Welche Herausforderungen kommen auf die Finanzfunktion zu?

Vielfältige Fragestellungen zu Bilanzierungssachverhalten, Sicherstellung der Wirksamkeit der internen Kontrollen und Identifizierung und Beurteilung bestehender und neuer Risiken im Rahmen des Risikomanagements stehen auf der Agenda der CFOs. 

Zudem stehen Unternehmen zahlreicher Industrien einem Einbruch ihres operativen Cash Flow gegenüber. In dieser Situation kann eine Optimierung des Working Capital einen wesentlichen Beitrag zur Liquiditätssicherung leisten. 

 

Weiterhin muss die Aufrechterhaltung der „Good Corporate Governance“ in Zeiten von COVID-19 und der Angemessenheit und Wirksamkeit der GRC Systeme für Vorstände, Geschäftsführer und Aufsichtsräte oberste Priorität haben. Daneben stellen sich zahlreiche Fragen rund um die Ergebnisverwendung und mögliche Wechselwirkungen mit/zu Fördermitteln und die Planung und Durchführung von Hauptversammlungen und Gesellschafterversammlungen und Sitzungen der Gesellschaftsorgane. 

CFO Insights

Aktuelle Themen auf der CFO-Agenda - kurz & knapp zusammengefasst.

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Welche Überlegungen stellen sich im Bereich Marketing & Kommunikation?

Viele Werbetreibende haben aufgrund der Krise ihre Marketing- und Mediaaktivitäten ruhen lassen. Die Vergangenheit hat jedoch gezeigt, dass Unternehmen, die während einer Krise ihr Werbebudget gekürzt haben, danach Umsätze abgegeben haben an Konkurrenten, die ihr Werbebudget erhöht oder auf gleichem Niveau gehalten haben.

Verbraucher beobachten Marken genau und bewerten ihr Handeln in der Krise. Die gegenwärtige Krise ist insofern auch eine Gelegenheit für zielgerichtete Kommunikation und einen sinnvollen Markenaufbau.

Trusted Media Experience

Effektives Marketing in Zeiten von COVID-19 erfordert auch ein überprüfung und eventuelle Neuausrichtung der eigenen Mediastrategie.

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Den aktuellen Herausforderungen begegnen: COVID-19

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