Filialschließungen: Lösung oder Einstieg ins nächste Problem?

Man könnte fast den Eindruck gewinnen, als sei die Filialnetz-Frage der zentrale Dreh- und Angelpunkt der Wettbewerbsfähigkeit im deutschen Retail-Banking. Im Folgenden der Versuch, das Thema zu de-mystifizieren und auf den zentralen Punkt zu bringen: Wie kann die anstehende Vertriebs- und Servicetransformation in der vor uns liegenden Dekade zu mehr Wachstum und Erfolg führen?

A. Die Retail-Filiale, aus dem Wirtschafswunder stammendes Urbild des Banking, ist als Operating Modell längst von Realität überholt.

Lange zu Recht und auch vielfach bis heute werden per Filialmodell an einem dezentralen, oft kundenfrequenzarmen physischen Ort die Leistungen Bargeld-Ver-/Entsorgung, Services im Banking sowie Vertrieb, Beratung und Abschluss von Bankprodukten operativ gebündelt. Viele Jahrzehnte haben die Vorteile physischer Kundennähe die Skalen- und Prozess-Nachteile einer nicht standardisierten, dezentralen Organisation mehr als ausgeglichen. Die Realität dieser Leistungsbereiche hat sich längst weiterentwickelt.

• Bargeld-Ver- und Entsorgung ist eine Frage der Automation und der Platzierung der Automaten an alltäglichen Kunden-Hochfrequenzpunkten. Dazu kommt – zusätzlich zum Trend-Momentum, bargeldlos zu zahlen – das Interesse des Einzelhandels, selber den Bargeld-Kreislauf möglichst zu schließen, um auf diese Weise auch die letzten Margen-Punkte aus dem Kostenfaktor Geld-Logistik zu ziehen. Denn Einkaufszentren, Einzelhandel, Tankstellen, Postfilialen, sind die nachhaltigen physischen Orte. Vielerorts decken die Kontogebühren nicht einmal die heutigen Produktionskosten der Bargelddienstleistungen.
• Services im Banking ist bei Kunden akzeptiert und im Omni-Direct-Channel etabliert: Banking, Investment Transaktionen (Execution), Stammdaten-Änderungen etc.  finden in einem weiter zunehmenden Maße – und Corona hat hier beschleunigend gewirkt – remote, via online, mobile oder auch am Telefon statt. Nicht nur, dass 1/3 der Kundschaft per Entscheidungen für eine Direktbank nur diese Art von Service will, nicht nur, dass ein weiteres Drittel es de facto so lebt, sondern auch, dass große Teile des dritten Drittels ein Kundenerlebnis hat, das vor allem via SB-Terminals und dem Überweisungsbriefkasten besteht. Und der verbliebene Rest echter, traditioneller Filialkunden rechtfertigt – unabhängig von der Zahlungsbereitschaft oder Kundenwert -  ökonomisch keineswegs mehr die hohen Bereitschaftskosten einer dezentralen 2-bis-8-Personen-Service-Gruppe (in einer Filiale). Wir können aus Studien hochrechnen, das von den rund 250.000 Beschäftigen in Filialen sind heute immer noch de facto über 50.000 im Service gebunden sind, mit anderen Worten: Das Front-Office ist mittlerweile das größte und auch teuerste Back-Office, und das kann natürlich nicht so bleiben!
• Vertrieb, Beratung und Abschluss von Bankprodukte sind per Marktanteil zu 30% bei Direkt- und Neobanken – Tendenz steigend: Die entscheidende Frage für (Filial-)Banker ist, bin ich da (Kontext, Mind-Set, Zeit, Ort, etc.) vertreten, wo die Kunden wirklich kaufen? Folgende Fakten zeigen, dass die Steigerung der Vertriebskraft einer Bank jenseits ihrer Filialen das existenzsichernde Strategie-Thema schlechthin ist.

1. FAKT: Über 20 Mio. Deutsche haben ein Zahlungsverkehrsdienstleistungsangebot (PayPal) online gekauft und genutzt.
2. FAKT: Über 20 Mio. Deutsche sind Kunde bei einer Direkt-/Neobank über das komplette Spektrum (von Spar, über Konto, … bis zur Baufinanzierung).
3. FAKT: Die jährliche Wachstumsrate dieser Trends lag prä-COVID-19 schon bei rd. 5% CAGR – Bei gleichbleibender Bankpopulation sind Filialkunden ab 2030 die Minderheit oder gar schon eine von Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken überversorgte Nische.

Zwischenfazit: Häuser, welche das Urbild des Retail-Bankings nicht oder falsch auflösen, laufen auf zwei existentielle Herausforderungen zu: dem Schrumpfen der Topline und der nachhaltigen Kostenwettbewerbsfähigkeit, da andere operative Servicemodelle strukturell effizienter sind.

B. Viele Vertriebs- und Servicetransformations-Strategien sind denkbar, darunter gute und weniger gute:

Schauen wir uns das Repertoire an Handlungsoptionen einmal näher an: Reine Filial-Netzausdünnung (Schließung), Metamorphose zum Financial Advice Center (ohne Service/Bargeld), Fokus auf leistungsfähigen Direktvertriebskern (mit Kosten-opportunistischem Rückbau physischer Präsenzformate)  

• Reine Filial-Netzausdünnung: Wenn das Modell ausgedient hat, müssten doch immerhin kurz-/mittelfristige Profitabilitätseffekte zu erwarten sein, oder? Schauen wir uns das mal vom Ende her denkend an:
   

o   Kosten sinken zwar, und oft auch zeitversetzt die Gewinne: Hintergrund ist der in Deutschland typische Churn im Banking, er liegt bei rund 10%, und dieser Fakt schlägt auch bei der Schließung selbst einer guten Filiale (normaler Neukundenanteil, keine Flächenredundanz mit anderen Filialen, CIR-Anteil 35%) zu Buche. Denn ab dem vierten Jahr ist der reine Schließungs-Case hier dauerhaft negativ. Und da aufgrund der Restrukturierungkosten selbst der Kosten-Breakeven erst ab dem dritten Jahr erreicht wird, bleibt nur ein kurzes Fenster.

o   Netzstrukturprobleme und -chancen werden dadurch nicht adressiert: Hintergrund ist, dass die vor rund 80 Jahren entstandenen Retail-Filial-Netze im Kern nicht marktwachstumsorientiert strukturiert sind. Fragen Sie sich doch einmal, wie viele neue Filialen Ihre Bank – an Frequenzpunkten – in den seither entstandenen Speckgürteln der Großräume München, Stuttgart, Rhein-Neckar, Rhein-Main, Köln-Bonn, Westfälische Mittelzentren, Hamburg, Berlin-Potsdam oder Dresden eröffnet haben.

o   Kostenstrukturprobleme des dezentralen Service-Operating-Model für die verbleibenden Filialen und Nachteile im Modellwettbewerb– bleiben unverändert. Im Extremfall nimmt die Problematik sogar zu, da die migrierten Kunden nun andere Standorte ansteuern.

•  Filial-Metamorphose zum Financial Advice Center/Service:  Diese Chance einer wachstumsorientierten Standortausrichtung birgt u.U. auch unerwartete Kostensenkungseffekte.

o   Dezentrale Vertriebs- und Beratungsstrukturen, wie sie auf Basis §84-HGB, Beratungszentren, oder produktspezialisierten Propositionen (wie z.B. die Interhyp) bereits etablierte Praxis sind, stellen natürlich auch für sich transformierende Filialbanken eine skalierbare Option dar. Diese neuen Präsenzformate könnten – je nach Goto-Market - in Lauf- oder Nichtlauflagen liegen. In einzelnen Produktfeldern spielt die Filiale bereits heute eine Nebenrolle: Über 50% der Baufi im Markt kommt nicht mehr über die Filiale, in einzeln Häusern bereits über 70%.

o   Unerwartet hoher Kostensenkungseffekt: Fragen Sie sich einmal, wo die Kosten eines Filial-Apparates lägen, wenn dort keinerlei Services mehr erbracht würde. Weder Kundenservices noch Backoffice-Services. Antwort: Rund 1/3 der Filialsystemkosten (Servicearbeitskapazität, Fläche, Lageerfordernis, etc.) gäbe es nicht. Ein Effekt dieser Größenordnung entspricht rund 10%-Punkte CIR.

o   Netz-Footprint kundennah und wachstumsorientiert neu gestaltbar. Ein Netz nach Maßgabe minimaler Remanenzeffekte an den Zielsegmenten ihrer Einkaufs-, Versorgungs- oder Arbeits-Orten auszurichten, dürfte zu effektivem Wachstum im Non-Selfdirected Segment und bei beratungsaffinen Produkten führen. Das Wachstum der Strukturvertriebe bzw. Agenturen untermauert dies eindrucksvoll.

• Fokus auf die Produktfunktion einer Bank mit leistungsfähigen Direktvertriebskern, ergänzt um systematische Vertriebspartnerschaften: Überlegene Akquisitionskosten des Direkt-/Digitalvertriebs und vertriebliche Nutzung des Kundenkontextes von Partnern eröffnen neue Wachstumshorizonte – allerdings muss man bereit sein, sein Geschäftsmodell und die Organisation konsequent daran auszurichten.  
• Akquisitionskosten des Direktvertriebs im Retailbanking systemimmanent überlegen. Die CPA von Neobanken liegen heute z.T. unter 50 EUR / Kunden. Mit einer Filiale klassischer Art (10.000 Kunden, 10% Neukundenanteil um den Churn auszugleichen) dürften Vertriebskosten gerade mal bei 50.000 EUR p.a liegen, was für Aufwendungen der typischerweise vorzuhaltenden Mitarbeiterkosten (v.a. Bereitschaftskosten) und alle übrigen Kosten nicht reichen dürfte. Ohne leistungsfähigen Direktvertrieb gibt es für eine Retail-Bank keine wirtschaftlich-nachhaltige Zukunft.

• Partner, welche durch Kundenkontext vertriebskostenminimal arbeiten, sind noch vertriebskosteneffizienter als aktiver Direktvertrieb. Wem es gelingt, sich mit seinen Finanzprodukten in den Verkaufs- oder Servicekontext einer Consumer Organisation einzuklinken, kann auf der Basis eines maßgeschneiderten Massenangebots erheblich wachsen. Eine Vielzahl neuer FinTech-Geschäftsmodelle geben hier breite Inspiration.

o   Geht aber nur per Transformation: Die erforderliche Geschäftsportfolio- und Geschäftsmodelländerung muss strategisch und organisatorisch angegangen werden: In vielen Häusern kommt dies einem organisatorischen Umbau bzw. dem Aufbau einer Omnikanal-Marketing- und Vertriebsressorts gleich. Inklusive aller Schmerzen, die das Brechen mit alten Gewohnheiten der Vertriebssteuerung und Machtverhältnissen bereitet. Wer Neukundenrelevanz bei Netzdichte-Reduktion behalten will oder von Wettbewerbern (welche nur Netze ausdünnen) Marktanteil übernehmen möchte, der kommt um diese Transformation zu einem Privatkunden-Omnikanal-Vertrieb nicht herum.

Oben genanntes ist grundsätzlich nicht neu, gewinnt allerdings vor dem Hintergrund der Möglichkeiten der Vertriebsdigitalisierung und des durch COVID-19 vermutlich dauerhaft veränderten Kundenverhaltens erneut an Bedeutung und Dringlichkeit.

Spätestens jetzt stellt sich die Frage, warum vor allem über den Filialschließungen diskutiert wird und als Mittel der Wahl am konsequentesten zurückgegriffen wird, obwohl die Nebenwirkungen ohne begleitende Vertriebs- und Servicetransformation strategisch Existenz gefährdend sein können.

Möglicherweises sind es mentale Faktoren, welche in besorgniserregender Weise die eigentlich erforderlichen Weichenstellungen verzögern oder verzerren.

• Unterschätzung dezentraler Servicekosten: Wenn man es nicht selbst einmal nachgemessen hat, kann man es sich nicht vorstellen: Die meiste Service- oder Backoffice-Kapazität liegt oft im Frontoffice, d.h. bei den Filialen, sind dort oft under-utilized, und – da weniger spezialisiert – oft auch weniger produktiv.
• Push-Vertriebs-Tradition und Glaube: Noch vor 20 Jahren saß im regionalem Vertrieb viel Macht einer Bank. Lokale Vertriebskampagnen machten den Unterschied. Im Zentrum stand natürlich die Filiale. Viele so sozialisierte Führungskräfte tragen diesen kognitiven Bias in sich.
• Blindspot Online/Mobile Vertrieb: Nur sehr wenige Führungskräfte in Banken bringen eine operative Sozialisierung im Online- oder mobilen Vertrieb in Verbindung mit Performance Marketing mit. Zumindest ist der Weg vom Online-Banking-Chef zum Vorstand de facto unüberbrückbar weit. Die Auffrischungswelle durch industriefremde CDOs ist jedenfalls verpufft.
• Kundenbestands-Illusion: Natürlich weiß jeder, dass ein Kundenbestand ein Fließgleichgewicht ist. Gerne verdrängt man die unangenehme Wahrheit, dass sich der Kunden-Churn in der letzten Dekade in Deutschland nachhaltig erhöht hat und damit mit jeder Reduktion von Vertriebsoberfläche eine Ausweitung an anderer Stelle oder Kanal erfolgen muss.
• Reduktionsdogmen im Kostenmanagement: Kostenmanagement heißt für viele immer noch reduzieren und nicht transformieren. Einleuchtend auf den ersten Blick – aber eben angesichts der Herausforderungen des Retail Banking nicht nachhaltig.

Fazit:

Ja, der Vertrieb von Finanzprodukten ist im Umbruch, und zwar mit neuen Effizienzstandards, welche von der klassischen Filiale nicht erfüllt werden können. Filialschließungen alleine aber bringen nur Strohfeuer-Effekte, die immer kürzer wirken. Und ja, eine App macht auch noch keinen digitalen Frühling. Nur ein tiefes strategisches Neuausrichten der Vertriebs- und Servicegeschäftsmodelle verspricht nachhaltige Effekte. Insofern muss die eingangs erwähnte Nachrichtenlage mit Sorge gesehen werden.