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Kostenreduktion im Banking – eine transformative Agenda

In der Bankbranche hat Kostenmanagement heute eine zentrale strategische Bedeutung – und ein grundlegend gewandeltes Profil

Kosten sind für Banken in den Mittelpunkt der Strategie-Agenda gerückt. Die Ursachen dafür sind zahlreich, von der Niedrigzinsphase bis zum Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer. Viele Institute planen deshalb Maßnahmen, um ihre Kostenbasis an das neue Umfeld anzupassen. Dazu steht ihnen eine große Bandbreite von neuen digitalen Methoden zur Verfügung, die weit über die klassischen Hebel hinausgehen. Denn das Kostenmanagement hat sich in den letzten Jahren umfassend weiterentwickelt. Geplant werden heute vermehrt technologische Aktivitäten, die nicht nur Einsparungen schaffen, sondern auch Zukunftsfähigkeit: Kostenreduktion durch digitale Kostentransformation. Ein Überblick der Hintergründe – und der Schritte, mit denen Banken aus der Sicht von Deloitte ihre Transformationsagenda gestalten sollten.

Große deutsche Institute trennen sich von ganzen Geschäftsbereichen, Landesbanken strukturieren um, Sparkassen schließen Filialen: Immer häufiger wird in den Medien von aufsehenerregenden Kostenprogrammen berichtet. Dahinter steht eine Vielzahl von unterschiedlichen Dynamiken, die in ihrer Ballung akuten Handlungsdruck erzeugen. Die Finanzkrise von vor zehn Jahren hat eine neue Realität geschaffen, die schwierige Rahmenbedingungen für die Bankenbranche zur Folge hat: Die Niedrigzinsphase hält an, zahlreiche Regulierungen mussten umgesetzt werden, noch restriktivere Eigenkapitalvorgaben sind absehbar.

Aktuell wird zudem das gesamte wirtschaftliche Umfeld von einem möglichen Abschwung in Europa belastet, und fähige Mitarbeiter sind angesichts des Fachkräftemangels immer schwerer zu gewinnen („War for Talents“). Außerdem haben sich im Banking die Bedingungen für die einzelnen Geschäftsbereiche teils stark verändert. So ging in vielen Fällen das Kapitalmarktgeschäft deutlich zurück. Im Bereich Retail wandeln sich die Präferenzen der Konsumenten unaufhaltsam in Richtung online und mobile. Digitale Disruptoren, sogenannte Neobanken, verschärfen den Wettbewerb.

Viele Häuser stellen nun konkrete Überlegungen an, wie sie hohe Plattformkosten verringern, die durch unausgelastete Infrastruktur – sei es in Form einer überdimensionierten Handelsinfrastruktur oder eines zu großen Filialnetzes – entstehen. Die Bedeutung der Infrastrukturkosten ergibt sich dabei schon aus der Natur der Branche als infrastruktur-intensivem Servicegeschäft. Zusammen mit dem Umstand, dass in Deutschland der Ertrag im Markt für Bankdienstleistungen insgesamt stagniert, üben die genannten Aspekte massiven Druck auf die Profitabilität von Banken und Sparkassen aus. Eine große Anzahl von ihnen steht inzwischen in einem strategischen Kampf ums Überleben. Dieser Herausforderung begegnen Institute mit einer transformativen Kostenmanagement-Agenda. Zentraler und für viele Banken sehr anspruchsvoller Erfolgsfaktor ist die Execution.

 

Das neue Profil des Kostenmanagements 2020+

Deloitte betreibt im Bereich Kostenreduktion wissenschaftlich fundierte und international anerkannte Research, etwa in Form der Deloitte Global Cost Survey Studie, einer weltweiten, branchenübergreifenden Befragung von Executives zum Thema. Wie die aktuelle Ausgabe dieser Studie ergibt, ist das Kostenmanagement allgemein – aber auch speziell in der Finanzbranche – derzeit bereits in einem transformativen Umbruch begriffen.

Die Entwicklung geht hin zur Investition in neue digitale Technologien, die positiv auf die Kostenbasis einwirken und zugleich neue Business Modelle ermöglichen. Verschiedene Kostentrends in der Branche hinstichtlich der Prioritäten, Maßnahmen und Risikobewertung verdeutlichen dies. Besonders auffällig im Vergleich des Cost Survey von 2019 mit der Ausgabe von 2017: Digitale Befähigung (digital enablement), die vor zwei Jahren noch keine prominente strategische Priorität hatte, ist für die Finanzindustrie 2019 zu einem der Top-Themen geworden. Und das auch im Vergleich zu anderen Branchen (Finanzbranche: 74 %, Durchschnitt aller Branchen: 69 %). Dazu passt, dass die Einführung neuer technologischer Disziplinen zur weiteren Automatisierung eine der wichtigsten Stoßrichtungen ist, die Banken nach eigener Aussage einschlagen.

Für das Banking in Deutschland stellt sich die Situation im Vergleich zu anderen europäischen Ländern sogar noch dramatischer dar. Aus zwei Gründen: Deutschland ist „overbanked & underpriced“ aufgrund zu vieler Banken und eines ruinösen Preiskampfs, auch weil die öffentlich oder kommunal getragenen Institute ihre Kapitalkosten nicht verdienen.

 

 

Die Deloitte Cost Transformation Journey

Der Kosten-Imperativ ist in der Branche nun unverkennbar klar. Aber wie setzen Institute die Transformation zielführend um? Aus der Sicht der Experten von Deloitte kommt es bei Planung und Execution besonders auf die folgenden fünf Handlungsfelder an, in denen Unternehmen aktiv werden sollten.
 

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1. Transformative Kostenentscheidungen treffen

Die Experten von Deloitte haben ein Playbook erstellt, das vier prinzipielle Optionen für die Transformation der Kostenbasis bereithält. Dabei ist auch zu überlegen, welches Transformation Play für welchen einzelnen Geschäftsbereich in Frage kommt. Außerdem sind bestimmte Funktionen ebenfalls für diese Transformation relevant. Etwa die IT als großer Kostenfaktor, oder auch die Compliance-Funktion. Hier sind z.B. mit den vielen regulatorischen Änderungen seit der Finanzkrise hohe Kosten entstanden, ohne dass ein Ausgleich durch neue Ertragsfelder möglich gewesen wäre.

  • Turnaround Play
    Der „Turnaround“ ist der Ansatz der Wahl, wenn ein Unternehmensbereich existenziell unter Druck steht. Dysfunktionale Strukturen verursachen in diesem überproportionale Kosten, die zu strukturellen Verlusten führen. Das Geschäftsmodell ist falsifiziert. Hier geht es darum, so schnell wie möglich „die lebensbedrohende Blutung zu stoppen“. Prioritäten sind Verbesserung der Liquidität, unmittelbar wirksame Kostensenkung und Sicherung von Stabilität. Um dies zu erreichen, werden unter anderem Kapital- und Kostenbasis sowie das Portfolio restrukturiert. Beispiel hierfür sind etwa die drastischen Portfolio-Bereinigungen großer Häuser, über die in jüngster Zeit vermehrt in den Medien berichtet wurde.
  • Defensive Transformation Play
    Hier liegt der Schwerpunkt darauf, die Ertragsbasis zu halten und die Wettbewerbsposition zu verbessern. Das Geschäftsmodell insgesamt wird dabei zwar nicht prinzipiell hinterfragt. Trotzdem sollte die Kostenstruktur der Geschäftsmodellkomponenten an allen möglichen Stellschrauben verbessert werden. Beispielhaft dafür – und auch für den Compliance-Aspekt – ist ein Institut, dem im Rahmen der Regulation zum „Fundamental Review of the Trading Book“ (FRTB) gemäß dem relevanten defensiven Play empfohlen werden musste, die nicht strategisch relevante Hälfte seiner globalen Trading-Niederlassungen zu schließen. Denn allein die Change-Kosten für die Regulatorik hätten den Gewinn der kommenden Jahre aufgezehrt und damit den Business Case ad absurdum geführt. Zu begrenzen sind in diesem Szenario allerdings Einschnitte, die zukünftig die Ertragsbasis mindern. Durch eine angepasste und ausbalancierte Kostenbasis sollten zugleich Mittel für Investitionen in strategisch wichtige Bereiche und Wachtums-Chancen freigesetzt werden.
  • Growth Offensive Transformation Play
    In diesem Play ist das Ziel, in einem wachsenden Markt den Umsatz nachhaltig zu steigern, ohne die Kosten-Wettberwerbsposition zu verwässern. Oft wird in den Wachtsumsphasen die Ursache für Profitablitätsprobleme gelegt, die dann in der Reifephase durchschlagen. Grundlage für das Wachstum kann beispielsweise die Entwicklung einer skalierbaren Geschäftsplattform sein. Dabei muss der Grenzkostenzuwachs effizient gehalten werden, damit Komplexität und Kosten nicht exponentiell mitwachsen, sondern die Skalierung profitabel verläuft. Während in Kernbereiche investiert wird, sollte zugleich eine differenzierte Geschäftsstrategie verfolgt und ausgebaut werden.
  • Hyper Growth Transformation Play
    In diesen Bereich fallen radikal innovative Ansätze wie etwa die der disruptiven neuen Digitalbanken. Avancierte technologische Lösungen ermöglichen agile neue Geschäftsmodelle. Doch diese Modelle haben ganz andere Kostenprofile als die etablierten Markteilnehmer. Beim anstehenden Skalieren des Geschäfts muss diese Kostenbasis aber transformiert werden. Sich etablierende digitale Marktteilnehmer mit hoher Bewertung müssen beispielsweise die Ineffizienzen der „Kindertage“ im Laufe des Wachstums dringend überwinden.
     

2. Erfolgskritische Fähigkeiten erweitern und Engpässe beheben

Parallel zur Auswahl passender Transformation Plays muss das betroffene Unternehmen die notwendigen Voraussetzungen für die oft vollkommen neuen Maßnahmen herstellen, vor allem hinsichtlich der erfolgskritischen Fähigkeiten und der Engpassfaktoren (debottlenecking). Unter den typischen Engpassfaktoren ist insbesondere das Funding hervorzuheben. Große Kostensprünge nach unten erfordern auch Investitionen von entsprechend großem Ausmaß. Sind genügend Mittel aus dem Cashflow oder aus Reserven verfügbar, um die Kostenmaßnahmen zu finanzieren? Denkbare Quellen für Elemente des Fundings sind außerdem z.B. der Verkauf von Geschäftsbereichen, transformative IT-Partnerschaften, die aus dem Programm abgeleitet werden können, sowie Kapitalmaßnahmen. Die Bereitstellung des Fundings stellt sich jedenfalls als komplexer Managementprozess dar, der klug geplant sein will und sowohl den Vorstand wie auch den Aufsichtsrat involvieren kann.

Ein weiterer Aspekt betrifft u.a. die Sicherstellung der erforderlichen Skills und Manpower für die anstehenden Aufgaben. Die zuständigen Mitarbeiter benötigen dafür ausgeprägte Kostenmanagement-Fähigkeiten, insbesondere auch in technologischer Hinsicht (digital enablement). Dafür müssen typischerweise zusätzliche Einstellungen oder eine zielgerichtete Weiterbildung vorhandener Mitarbeiter eingeplant werden und natürlich eine organisatorische Institutionalisierung dieser Fähigkeiten. Begleitend sind auch die Governance-Strukturen darauf zu überprüfen, ob sie den Anforderungen der Transformation genügen.
 

3. Execution: Das Business Portfolio unter Kostenwettbewerbs-Kriterien fokussieren

Nicht immer können bestimmte Geschäftsbereiche durch Kostenreduktion zukunftsfähig gemacht werden. Dass sie nicht mehr sanierbar sind, kann exogene oder endogene Ursachen haben: Der Wettbewerb hat sich beispielsweise verändert, oder in der Vergangenheit versäumte Investitionen sind nicht mehr mit vertretbarem Aufwand aufzuholen. Prominentes Beispiel aus der jüngsten Zeit ist etwa das Wertpapiergeschäft einer globalen deutschen Bank, die das gesamte Geschäftsfeld nun verkauft. Die Portfolio-Fokussierung kann aber auch funktional zugeschnitten sein. Bestimmte Bereiche werden dabei z.B. gebündelt, ausgegründet und schließlich verkauft. Etwa in der IT und beim Servicebetrieb, die über viele Standorte verteilt hohe Kosten verursachen, aber offensichtlich nicht zum Kerngeschäft einer Bank gehören.
 

4. Execution: Die Kostenarchitektur der Zukunft gestalten

Hier kommt es darauf an, sich vom reinen Denken in Kategorien des Target Operating Models zu lösen und sich am Konzept einer Competitive Ecosystem Cost Architecture zu orientieren. Denn die Wahl der richtigen Kostenarchitektur kann regelrechte Quantensprünge in der Wettbewerbsfähigkeit auslösen. Multikanal- oder Direktbank-Modelle haben völlig unterschiedliche Kostenkurven. Dabei gibt es meist erhebliche Spielräume, die je nach dem gewählten Ambitionslevel und der strategischen Zielsetzung genutzt werden können. Vertriebskostenlogik muss in bestimmten Bereichen neu gedacht werden, Customer Acquisition Cost wird zur zentralen Ziel-KPI. Bei den Personalkosten sind z.B. auch Überlegungen zur Tarifstruktur einschlägig: Welche Rolle wird nach Banktarif besetzt, welche nach Haustarif? Mit der Überprüfung und Änderung der Kostenarchitektur lassen sich große Effekte erzielen, wobei ein zeitlicher Vorlauf etwa von 12-18 Monaten einzukalkulieren ist.
 

5. Execution: Operative Exzellenz im Kostenmanagement schaffen und erhalten

Bei der praktischen Umsetzung wird ein weiterer Horizont der Cost Transformation Journey relevant: die Erzielung operativer Exzellenz. Deloitte hat hier Erfahrung mit einer Vielzahl konkreter Maßnahmentypen, die auf fortschrittlichster digitaler Technologie basieren und dem Unternehmen bei der Verbesserung von Einzelthemen helfen. Solche Aktivitäten können sehr relevant sein: Sie haben, bezogen auf die Addressable Cost Base, einen Effekt von 5 bis 15% oder mehr. Ein Beispiel für solche Methoden ist etwa Advanced Procurement auf der Basis von KI-Analysen und -Prognosen
 

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Die Transformation auf den Weg bringen – Polykompetenz von Deloitte

Die Dringlichkeit der Kostenreduktion ist für viele Banken und Sparkassen offensichtlich. Eine zukunftsweisende Kostentransformation mit technologischer Ausrichtung liefert hier einen geeigneten Lösungsansatz. Deloitte unterstützt bei der Realisierung – als starker Partner, der fundierte Branchenkenntnis, besondere Tech-Expertise, breite Beratungserfahrung und nicht zuletzt eine große Palette differenzierter Ansätze für die Kostentransformation mitbringt. Die Experten von Deloitte haben einen Maßnahmen-„Werkzeugkoffer“ entwickelt, der 50 einzelne Methoden beschreibt und nach ihrer Kostenwirksamkeit aufschlüsselt. Dieser liefert die Grundlage für die detaillierte Konfiguration einer individuellen Transformationsagenda.

Als erster Schritt bietet sich für interessierte Unternehmen eine Session im Deloitte Cost Transformation Lab an, das in der Ideenwerkstatt des Deloitte Greenhouse in Berlin abgehalten wird. Es handelt sich dabei um ein immersives Workshopformat im kreativen Environment der Räumlichkeiten des Greenhouse, welches auf jeden Kunden individuell zugeschnitten wird: Ein ungewöhnliches Programm, das neue Perspektiven anregt und den konkreten Weg zu einer individuellen und quantifizierten Transformationsagenda aufzeigt.

 

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"In den letzten 15 Jahren hat der Arbeitsplatz-Abbau im Bankensektor den Lohnkostenanstieg nicht kompensiert. Neue Wege sind jetzt gefragt.“ - Dr. Hans-Martin Kraus | Partner | FSI Transformation

10 trügerische Glaubenssätze bei der Kosten-Transformation

[Von Dr. Hans-Martin Kraus]

Zehn trügerische Glaubenssätze bei der Kosten-Transformation: Eine Bank, die ihre Kosten drücken will, fängt an bei den Mitarbeitern, macht weiter bei den Filialen und knöpft sich dann das Back-Office vor. So weit, so naheliegend. Jedenfalls auf den ersten Blick. Doch sind die naheliegenden Maßnahmen wirklich immer die richtigen? Und wenn ja - warum verfehlen dann vier von fünf Banken ihre Kostenziele, wo sie doch genau diese Hebel bedienen? In unserem heutigen "Partner-Blog" stellt Deloitte-Experte Hans-Martin Kraus zehn gängige Methoden zur Kosten-Transformation infrage - und erklärt, worauf es beim "Cost Management" stattdessen ankommt.

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Insourcing oder Outsourcing – Was bringt mehr?

 Question of the Month #1

Entscheidungsrelevante Faktoren sind:

  • Reifegrad/Stabilität der Wertschöpfungskette und Prozesswelt 
  • Gegenwärtige Wertschöpfungstiefe
  • Schnitt/Scope aktueller Sourcings
  • Reifegrade des (Out-)Sourcing-Management
  • Ökonomische Werttreiber (Faktorkostenvorteile, Produktivitätsnachteile, transformative Treiber)
  • Insourcing-Quellen (Standorte, Reskilling, …)
  • Cost of Change (Restrukturierung, Remanenzen, Neuinvestititionen, …)
  • Aktuelle/Mögliche Effektivität der Vendor-Governance

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Strategic Cost Transformation

Das Strategic Cost Transformation Team unterstützt seine Kunden in der effektiven und nachhaltigen Optimierung ihrer Kostenstrukturen. Je nach Anforderung kombinieren wir hierzu bewährte Kostensenkungsansätze mit innovativen Tools und agilen Project Management Methoden. Speziell im Kontext der Digitalisierung schaffen eine Anpassung der Wertschöpfungstiefe, Simplifizierung, und insbesondere Automatisierungs- und kognitive Technologien neue Optimierungspotenziale.

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Im Interview: Kostenkürzungen in der Krise – macht das wirklich Sinn?

Fünf Fragen an Andreas Emmert, Director bei Deloitte im Bereich Valuation & Modelling

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