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Deutscher Corporate Governance Kodex 2019: Die wichtigsten Änderungen 

Reform der Reform: Nach dem teils kontrovers diskutierten Konsultationsentwurf von 2018 liegt nun die überarbeitete Fassung des neuen Kodex für gute Unternehmensführung vor

Die Regierungskommission hat im Mai 2019 eine neue Fassung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) vorgestellt. Das Regelwerk mit Empfehlungen für die Führung börsennotierter deutscher Unternehmen wurde grundlegend überarbeitet, um Relevanz, Transparenz und Lesbarkeit zu verbessern. Inhaltlich stechen dabei neue Regeln zur Vorstandsvergütung und zur Unabhängigkeit der Aufsichtsräte hervor. In die neue Version floss auch die Reaktion von Stakeholder-Vertretern ein, die den ersten Entwurf der Überarbeitung vom November 2018 in manchen Punkten kritisiert hatten. Ein Überblick der wichtigsten Neuerungen und Änderungen.

Der Deutsche Corporate Governance Kodex ist ein wichtiges Vertrauensinstrument der deutschen Wirtschaft. Er stellt einen Leitfaden guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung in Deutschland auf, ist unabhängig erarbeitet und basiert auf Best Practices. Der Kodex dient Stakeholdern aller Art als Referenzrahmen, insbesondere auch solchen aus dem Ausland, die mit der zweigliedrigen deutschen Führungsstruktur aus Vorstand und Aufsichtsrat meist wenig vertraut sind. Natürlich kommt es immer wieder auch zu Kritik an einzelnen Vorgaben. Seit der ersten Veröffentlichung im Jahr 2002 wurde der DCGK daher regelmäßig überarbeitet.

Die nun von der Regierungskommission vorgelegte Neufassung ist aber ein besonders wichtiger Schritt in der Entwicklung des Kodex. Sie löst die seit 2017 gültige Version ab und bringt nicht nur überarbeitete Einzelregelungen, sondern führt auch eine neue Gliederungslogik und eine grundsätzlich veränderte Systematik ein. Damit möchte die Kommission dem schon länger geäußerten Einwand begegnen, der Kodex sei zu unübersichtlich geworden. Deshalb fassen nun neu eingeführte Grundsätze die Gesetzeslage zusammen. Aus diesen Grundsätzen werden dann wiederum Empfehlungen und Anregungen abgeleitet. Der überarbeitete Kodex wird allerdings erst in Kraft treten, wenn – voraussichtlich im Herbst 2019 – das Gesetz zur Umsetzung der zweiten EU-Aktionärsrechterichtlinie (ARUG II) in seiner endgültigen Fassung verabschiedet worden ist. Dieser Aufschub ist nötig, um Überlappungen und mögliche Konflikte zu vermeiden.

Bei der neuen Fassung des DCGK vom Mai 2019 wurden außerdem viele der prägnanten Kritikpunkte aus der Praxis an der Konsultationsfassung vom November 2018 berücksichtigt, etwa was die detaillierten Vorgaben zur Vorstandsvergütung angeht. Aus unserer Sicht ist dies positiv zu werten, denn so wird der neue Kodex dem ursprünglichen Anspruch einer „Entschlackung“ gerecht. Auch wenn nicht sämtliche neue Einzelregelungen der Version 2019 uneingeschränkt überzeugen: Insgesamt stellt sie eine sinnvolle Weiterentwicklung dar. Im Folgenden werden die wesentlichen Neuerungen sowie die Veränderungen gegenüber dem Konsultationsentwurf von 2018 erläutert. Abschließend folgt ein Ausblick auf weiterführende Implikationen für die Umsetzung und Entwicklung der Corporate Governance.

 

Corporate Governance Kodex 2019: Wesentliche Neuerungen

 

1. Regelungen zur Vergütung des Vorstands

Hierzu macht der Corporate Governance Kodex 2019 detaillierte neue Vorgaben. Bei der Festlegung der Höhe der Vorstandsvergütung wird ein „Top-Down“-Ansatz verfolgt. Demgemäß wird empfohlen, den geplanten Betrag bei einer hundertprozentigen Erreichung der aufgestellten Ziele festzulegen, einschließlich sämtlicher Vergütungselemente. Diese Richtgröße soll durch eine Angabe der Maximalvergütung ergänzt werden, die bei einer Überschreitung der Zielsetzung erreichbar ist („Cap“). Bei den variablen Komponenten der Vergütung sollen die langfristigen größer sein als die kurzfristigen. Außerdem sind die Leistungskriterien dafür nicht nur durch operative, sondern vor allem auch durch strategische Ziele zu definieren. Die langfristigen variablen Vergütungselemente sollen zum Großteil in Form von Aktien der Gesellschaft beglichen werden, über die erst nach einer Frist von vier Jahren verfügt werden kann. Eine weitere neue Regelung betrifft den sogenannten „Clawback“: In besonderen, begründeten Ausnahmefällen soll es dem Aufsichtsrat möglich sein, variable Anteile der Vergütung vorzuenthalten oder zurückzufordern. Auch für die Zahlung von Abfindungen bei vorzeitiger Beendigung der Tätigkeit werden Empfehlungen ausgesprochen. Wenn eine Entschädigung für nachvertragliche Wettbewerbsverbote zu zahlen ist (Karenzentschädigung für einen „Cooling off“-Zeitraum), ist diese auf die Abfindungszahlung anzurechnen. Eine weitere Änderung bezieht sich auf die Mustertabellen zur Vergütung aus dem DCGK von 2017: Sie entfallen, da im Rahmen der ARUG II-Umsetzung § 162 AktG-E ebenfalls schon ein ausreichender Vergütungsbericht vorgesehen ist.

 

2. Indikatoren zur fehlenden Unabhängigkeit des Aufsichtsrats

Wichtige inhaltliche Veränderungen bringt der neue Kodex auch zur Frage der Zusammensetzung des Aufsichtsrates. Besonders im Fokus stehen hier die Regelungen zur Unabhängigkeit der Mitglieder. Mehr als die Hälfte der Vertreter von Anteilseignerseite sollen unabhängig von der Gesellschaft und vom Vorstand sein. Der DCGK definiert nun auch einen konkreten Katalog von entsprechenden Indikatoren für eine mangelnde Unabhängigkeit einzelner Aufsichtsräte. Vier Kriterien werden genannt:

  1.  eine Vorstandstätigkeit bei der betreffenden Gesellschaft innerhalb der letzten zwei Jahre
  2. eine Gesellschafterfunktion oder verantwortliche Tätigkeit bei einem fremden Unternehmen, das Geschäftsbeziehungen zur Gesellschaft unterhält (im Zeitraum seit dem Jahr vor der Ernennung)
  3. eine nahe familiäre Beziehung zu einem Vorstandsmitglied
  4. eine Zugehörigkeit zum Aufsichtsrat über einen Zeitraum von zwölf Jahren hinaus
    Bei den Mindestanzahlen von unabhängigen Aufsichtsräten wird zudem auch noch eine differenzierte Vorgabe für die Unabhängigkeit von einem kontrollierenden Mehrheitsaktionär gemacht: Mindestens zwei Vertreter der Anteilseignerseite sollen diese Bedingung erfüllen (bzw. mindestens ein Mitglied bei Aufsichtsräten mit sechs oder weniger Mitgliedern).

Diese Änderungen, von denen einige trotz früherer Einwände zu ähnlichen Vorschlägen eingeführt wurden, sind aus unserer Perspektive teils kritisch zu sehen. So stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit einer negativen Bewertung einer „Abhängigkeit“ vom Mehrheitseigner etwa bei einem Familienmitglied im Aufsichtsrat eines börsennotierten Familienunternehmens. Auch wirken manche Festlegungen im Einzelnen willkürlich, beispielsweise der Schwellenwert zu einer mutmaßlichen Abhängigkeit von zwölf Jahren Mitgliedschaft im Aufsichtsrat. Wie in anderen Bereichen des DCGK auch sind aber Abweichungen von den Vorgaben möglich, wenn diese gesondert begründet werden („comply or explain“).

 

3. Beschränkung der Mandate und andere Regelungen zur Arbeitsweise des Aufsichtsrats

Neben den Indikatoren zur Unabhängigkeit empfiehlt der Corporate Governance Kodex 2019 zur Gewährleistung einer ausreichenden zeitlichen Kapazität für die Aufgabe Begrenzungen bei der Anzahl von Aufsichtsratsmandaten, die ein Mitglied bei fremden börsennotierten Unternehmen innehaben kann. Sie sind auf fünf Mandate zu beschränken, wobei ein Vorsitz doppelt zählt. Ist das Aufsichtsratsmitglied zugleich Vorstand einer anderen Gesellschaft, sollen maximal zwei externe Aufsichtsratsmandate zulässig sein, darunter kein Vorsitz. Hierzu kommen weitere neue Detailregelungen zur Arbeitsweise des Aufsichtsrats, wie etwa die Vorgabe, nun regelmäßig ohne den Vorstand zu tagen, oder die vorgeschriebene Veröffentlichung der Geschäftsordnung im Internet.

 

4. Vereinfachung der Corporate Governance Berichterstattung

Im Bereich Reporting bringt der Corporate Governance Kodex 2019 eine wesentliche Vereinfachung, die eine bislang vorliegende Doppelstruktur beseitigt. So ist bislang sowohl ein Corporate Governance Bericht gemäß den Vorgaben des Kodex 2017 anzufertigen als auch die Erklärung zur Unternehmensführung im Lagebericht nach § 289f HGB. In der Praxis haben sich schon viele Unternehmen entschieden, diese beiden geforderten Berichte der Einfachheit halber zusammenzufassen. Dem trägt die neue Version des DCGK nun Rechnung, indem der gesonderte Corporate Governance Bericht gemäß DCGK zugunsten der Erklärung im Rahmen des Lageberichts entfällt.
 

 

Die wichtigsten Änderungen gegenüber dem Konsultationsentwurf von 2018

 

1. Verzicht auf das Prinzip „apply & explain“

Auf die Vorstellung des Entwurfs zum neuen DCGK im November 2018 folgte eine mehrmonatige Konsultationsphase, in der Stakeholder Gelegenheit hatten, Einwände und Vorschläge zu äußern. Besonders deutliche – und aus unserer Sicht berechtigte – Kritik wurde von ihnen dabei an dem dort noch vorgesehenen „apply & explain“ Ansatz geübt. In der 2019 verabschiedeten Fassung wurde auf diesen nun verzichtet. Für die Vorgaben des DCGK galt bislang der oben schon erwähnte Grundsatz „comply or explain“: Unternehmen sind generell aufgefordert, in ihrer Governance die Vorgaben des DCGK zu befolgen. Tun sie dies, obliegt ihnen keine gesonderte Dokumentationspflicht. Bei Abweichungen vom DCGK müssen sie diese dann aber explizit begründen. Der vorgeschlagene „apply & explain“-Ansatz sah demgegenüber vor, dass nicht nur eine Abweichung von Regeln, sondern auch die Befolgung jeder Empfehlung im Einzelnen dokumentiert und begründet werden muss. Das hätte aber einen unverhältnismäßigen administrativen Aufwand mit sich gebracht, dem kein eigener Nutzen entsprochen hätte. Diese Streichung ist daher zu begrüßen.

 

2. Anpassung und Vereinfachung der Vergütungsregeln

Die in der Version von 2018 vorgeschlagenen Regelungen zur Vorstandsvergütung wurden in der Konsultation besonders kontrovers diskutiert. Auf Kritik stieß dabei etwa die Vorgabe, dass die langfristig variable Vergütung ausschließlich in Form von Aktien gewährt werden soll. Dies wurde als zu starre Vorschrift wahrgenommen. Gegenüber dieser Festlegung ist die Regelung in der beschlossenen Fassung flexibilisiert worden („überwiegend“ in Form von Aktien statt ausschließlich). Auch bei der Umsetzung der langfristigen strategischen Leistungskriterien wird Unternehmen nun mehr Spielraum eingeräumt.

 

3. Verzicht auf Pflicht zur Fremdevaluierung der Arbeit des Aufsichtsrats

Im neuen DCGK wird eine regelmäßige Beurteilung der Arbeit („Wirksamkeit bzw. Effektivität“) des Aufsichtsrats in Form einer Selbstbeurteilung gefordert. In der Konsultationsfassung war dabei allerdings noch vorgesehen, dass diese im dreijährigen Turnus durch eine externe Beurteilung unterstützt werden soll. Diese Vorgabe zur Fremdevaluierung entfiel in der endgültigen Fassung.

 

 

Herausforderungen für Aufsichtsräte – Lösungen von Deloitte

Für Fragen zur praktischen Umsetzung der neuen Kodex-Vorgaben bietet sich Deloitte als idealer Partner an – auch wenn es um damit verknüpfte weitergehende Beratungsdienstleistungen geht, etwa zur Evaluierung oder Vergütung. Doch so breit gefächert die Kodex-Themen auch sind, die aktuellen Fragstellungen für Aufsichtsräte erschöpfen sich nicht in diesem Rahmen. Auch der Kodex 2019 legt nach wie vor das Schwergewicht auf Regulatorik und weniger auf Aspekte der praktischen Guidance für die konkrete operative Arbeit im Aufsichtsrat. Dazu gehören aber wichtige Themenfelder wie etwa der Umgang mit Konfliktsituationen im Gremium, die Aufstellung im Hinblick auf den disruptiven Wandel der Geschäftsmodelle oder die Thematisierung von strategischen Fragen im Dialog mit dem Vorstand.

Auch wenn solche weiterführenden praktischen Aspekte in den Blick genommen werden sollen, steht Deloitte Aufsichtsräten hilfreich zur Seite. Mit unserer spezifischen Technologie-Expertise geben wir Orientierung in den Bereichen Digitalisierung und Innovation, z.B. zu Trend-Themen wie Ecosystems, Digital Leadership oder dem Einsatz Künstlicher Intelligenz. Wir bereiten Aufsichtsräte vor auf die anstehenden Disruptionen und den tiefgreifenden aktuellen Wertewandel, z.B. in Fragen der Nachhaltigkeit und Corporate Digital Responsibilty oder zu den Umwälzung der Arbeitswelt von morgen. Nicht zuletzt bietet Deloitte umfangreiche Kompetenzen bei der Beratung zu zukunftsfähiger Governance und Unternehmenskultur, insbesondere mit Blick auf große Transformationsprozesse, wie sie derzeit in vielen Unternehmen durchgeführt werden.

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