Jeg har i tidligere blogindlæg argumenteret for, hvorfor og hvordan forsikringsbranchen bliver udfordret i de kommende år. En argumentationsrække, der munder ud i den konklusion, at forsikringsselskaber – presset fra alle sider af samfunds-, markeds- og teknologiudviklingen – er nødt til at påtage sig højere strategisk risiko i jagten på en rentabel forretningsmodel.
Én af de underbelyste faktorer i min argumentationsrække har været medarbejderne, og hvordan arbejdsstyrken for forsikringsselskaber skal udvikles for bedst muligt at bidrage til at indfri forretningens potentiale. Denne manglende brik i puslespillet vil jeg gerne lægge her.
Det klassiske forsikringshåndværk er under pres
De nordiske forsikringsselskaber har i mange år været kendetegnet ved klassiske produkter, loyale kunder, høj stabilitet og profitabilitet i verdensklasse. Det har været en medvirkende årsag til branchens lidt konservative kultur og tilgang – for modellen har jo virket! Vi har således også uddannet nye talenter i det klassiske forsikringshåndværk, oplært dem i risikoanalyse, forsikringskontrakter og markedsdynamikker, og de har tidligt lært at arbejde med kunder uden store forventninger og med få valgmuligheder.
Men virkeligheden ændrer sig. World Economic Forum havde i 2017 et meget stort fokus på forsikring, og CEO’s fra forsikringsselskaber i hele verden var enige om, at forsikring sandsynligvis var én af de industrier, som ville forandre sig mest som følge af megatrends. Den teknologiske udvikling spurter afsted og med den utallige muligheder for at skræddersy forsikringsprodukter til digitalt forkælede og forventningsfulde me me me-generationer. Vi skal således forvente, at generativ AI og den øgede tilgængelighed af data fundamentalt vil ændre, hvad en aktuar, underwriter, skadebehandler og forsikringsrådgiver kommer til at lave.
Der er ingen, der med sikkerhed kan sige, hvordan forsikringsmarkedet ser ud i 2030 og årene efter, men det er ret sikkert, at digitaliseringen kommer til at vende op og ned på forretningsmodeller, operative modeller, produktsammensætning, priser og aktører.
Forandringslyst og forandringsparathed
Hvis vi siger, at forsikringsmarkedet er under radikal forandring, og hvis vi deraf slutter, at forretningsmodellen bag et profitabelt forsikringsselskab også kommer til at ændre sig, så bliver den logiske konsekvens, at medarbejdersammensætningen i et forsikringsselskab skal være en anden. Hvordan ser det team ud, som skal lave en strategi, der har en digital verden som sin spilleplade? Hvordan ser de medarbejdere ud, der skal sørge for, at den nye strategi bliver omsat til handling? Hvordan fastholder man den arbejdsstyrke, der skal drive den digitale forandringsproces? Osv.
Her kommer vi til min måske vigtigste pointe. For det er lige præcis skismaet mellem forsikringsselskabers forandringslyst og forandringsparathed, som har vist sig udfordrende. Forsikringsselskaber er dygtige til at italesætte den Employer Value Proposition, at nye talenter kan være med til at ændre en hel industri. Men når de unge kandidater lander i forsikringsselskaberne, lever hverdagen ikke altid op til løfterne om at blive en del af et fremtidsorienteret hold. De bliver ofte mødt af gammel teknologi, der begrænser manøvredygtigheden, træge beslutningsprocesser og en risikoavers kultur, der har virket i 300 år, men som ikke virker i fremtiden. Jeg kender til flere nordiske forsikringsselskaber, som har en medarbejderomsætning på under 5%, men som mister omkring 20-25% af medarbejdere ansat indenfor de sidste tre år. Disse nye talenter er typisk dem, der er blevet hentet ind til at digitalisere og tænke nyt.
Såvel internationalt som i Norden kan vi se, at ovenstående er en stor udfordring for forsikringsselskaberne. Den operative model og kulturen er bygget til at styre risiko og holde omkostningerne nede, typisk ved standardisering. Det er et svært udgangspunkt for en udefra-ind drevet transformationsproces. Læg dertil, at en række af de roller, forsikringsselskaber har skabt for at kontrollere risiko og omkostninger, i større eller mindre omfang kan digitaliseres. Samt at incitamentet blandt medarbejdere til at arbejde for automatisering af egne arbejdsopgaver kan være svagt ude i de enkelte selskaber.
Hvis vi kigger på den talent-pipeline, forsikringsselskaber skal fiske i herhjemme, så kunne man kaste et blik på Universum-undersøgelsen fra 2022. Den viser, at forsikring ligger i den udfordrede ende af skalaen. Det er faktisk kun under 3% af de studerende, som tænker deres arbejdsliv i retning af forsikring. Alle brancher, der driver digitale transformationsprocesser, har brug for de samme typer medarbejdere med forstand på digitalisering. Det er uvant for forsikringsselskaberne, som traditionelt ikke har haft konkurrence fra andre brancher, når klassiske forsikringshåndværkere skal ansættes.
Svære svar på vigtige spørgsmål
Når der skrives så meget om The People Factor i digitale transformationsprocesser, er det, fordi det er en både svær og tidskrævende disciplin, der gang på gang undervurderes i praksis, når ny it indkøbes, eller når digitaliseringsinitiativer sættes i gang, og business casen ved disse store projekter ikke landes. Min anbefaling er, at forsikringsselskaber går strategisk til opgaven omkring, hvordan deres fremtidige arbejdsstyrke skal se ud. Til inspiration kunne man stille disse spørgsmål til sig selv:
- Givet vores strategi, markedsposition og vækstscenarier, hvordan ser vi så ud i 2030?
- Givet vores nuværende teknologilandskab og roadmap, hvilke muligheder vil en accelereret udvikling af nye teknologier (ex intelligent automatisering, AI, IoT, biomarkers, 5G) give os?
- Baseret herpå, hvordan KUNNE en 2030-forretningsmodel og operativ model se ud? Den alternative/kloge version af samme spørgsmål ville være: Hvordan KUNNE relevante konkurrenters forretningsmodel og operative model se ud?
- Givet vores sandsynlige 2030-operative model til at konkurrere, hvordan skal vores arbejdsstyrke så se ud? Hvor mange mennesker og med hvilke kompetencer?
- Givet interne og eksterne forhold (inklusive War for Talent-agendaen), hvordan ser en personalestrategi og et roadmap ud for at skabe den arbejdsstyrke?
- Hvis vi ikke realistisk kan forvente at kunne tiltrække og fastholde et større antal talenter ud fra vores egen definition af kritiske kompetencer (i henhold til geografi og realistisk lønniveau i sektoren), hvad gør vi så?
- Hvordan skal HR og forretningsenheder arbejde sammen hen mod målbilledet? Det er givet, at vi er nødt til at justere over tid og sørge for, at HR og forretningsenheder ikke ryger ud af sync på rejsen
- Hvordan sikrer vi, at vi ikke hænger fast i nutiden, når vi skal udfordre os selv til at tænke (meget) nyt i ovenstående proces?
De svære svar på spørgsmålene er en kompliceret øvelse, men ikke desto mindre vigtig og nødvendig, hvis man vil øge sandsynligheden for at få og holde på de rette talenter på det rette tidspunkt. Lykkedes det ikke, kan man hurtigt finde sig selv i en position, hvor man bliver udkonkurreret, fordi andre er bedre til at lave digitale og tidssvarende produkter, bedre til at risikoselektere og prissætte og/eller driver forretning med en meget lavere omkostningsprocent i en transformeret operativ model.
Forfatter spotlight
Jan Auerbach
Spørg mig om: Skadeforsikring, liv & pensionsforsikring, strategi, forretningsudvikling og business transformation Jan er leder af Deloittes strategi-praksis for finansielle institutioner: Monitor Deloitte FSI. Han har mere end 20 års erfaring fra den Nordiske og Internationale forsikringsindustri. Han har med base i London bl.a. haft europæisk ansvar for strategi, distribution, forretningsudvikling og såvel store kunder som mellemmarked for et at verdens største forsikringsselskaber.