Optimering af installationsvirksomheden

En lang række forhold har indflydelse på, hvorvidt en installatør får maksimal indtjening ud af virksomheden:

• En fastlagt strategi, som virksomheden styres efter.
• En struktureret risikovurderingsproces, der udnytter ressourcer og kompetencer og samtidig mindsker risici.
• En fokuseret og udviklet ledelse.
• En til virksomheden tilpasset ledelsesrapportering.
• Optimerede forretningsprocesser og forrentningssystemer.

Vi ser nærmere på disse forhold herunder.

Har din virksomhed en strategi?

Det er ikke en let øvelse at udarbejde en strategi, som giver den samlede virksomhed retning og mål, og som kan implementeres. Det kræver involvering af ledelsen, viden omkring styrker og svagheder i virksomheden, viden om markedet og konkurrentbilledet, til- og fravalg og en vilje til at afsætte tid og ressourcer til at implementere strategien. Fravalgene er ofte de sværeste at foretage og gennemføre. De strategiske valg skal være overordnede og langsigtede. Viser de sig dog at være forkerte, eller er der væsentlige forhold, der ændrer sig, skal man være klar til at ændre sin strategi.

De strategiske valg skal suppleres med taktiske og operationelle mål og beslutninger. De er mere konkrete og kortsigtede og er direkte forankret i hverdagen. Det er vigtigt, at den samlede strategi er realistisk og kan gennemføres. Hvis den daglige ledelse og nøglemedarbejderne i virksomheden ikke tror på strategien, er den dødsdømt fra starten.

Risikostyring

I de mindre og mellemstore installationsvirksomheder består risikostyringen ofte i til- og fravalg af enten entreprisetyper, bestemte typer af opgaver og bestemte kunder, uden at der nødvendigvis ligger en specifik analyse bag.

De største virksomheder i installationsbranchen har etableret risikostyringssystemer og har udpeget en eller flere i virksomheden, der har en særlig rolle i forhold til at vurdere de risici, som virksomheden påtager sig i forbindelse med, at der bydes på konkrete opgaver.

Installationsvirksomheden bør ikke påtage sig risici, som er for store, og som kan medføre betydelige tab for virksomheden.

Til- og fravalg af opgaver i tilbudsfasen
Installationsvirksomheder bruger mange ressourcer på at udarbejde og afgive tilbud til offentlige og private bygherrer. Ressourcerne bliver anvendt på prækvalifikationer, gennemregning af tilbud, skrivning af tilbudsmateriale mv. En række opgaver ligger uden for installationsvirksomhedens strategi, har en utilfredsstillende økonomi eller en urealistisk tidsplan, og nogle opgaver har virksomheden slet ikke ressourcer eller kompetencer til at udføre. Sådanne opgaver bør virksomheden allerede tidligt i processen vælge fra.

Godt ledelseshåndværk gavner bundlinjen

Højeffektive medarbejdere er engagerede i opgaverne, kunderne og virksomheden. Engagementet opstår, når medarbejderne oplever, at deres chef er en dygtig leder.

God ledelse er, ligesom alt andet godt håndværk, udtryk for, at man mestrer forskellige værktøjer. Det ledelsesmæssige håndværk går som udgangspunkt ud på, at man kan sætte retning og skabe en tillidsbaseret kultur med oprigtig interesse for medarbejderne.

Samtidig skal man dog kunne vise vilje til at drive forretningen på en fair måde, hvor der skabes resultater, og alles indsats anerkendes. Det giver et godt engagement og drive, som igen giver gode resultater.

Udstik kursen
Men det vigtigste først: Der skal sættes retning. Som leder skal man gøre op med sig selv, hvor man vil hen.

Hvad er det for en virksomhed, man vil have? Hvilke opgaver, kundetyper og specialer vil man dyrke? Man skal kunne forklare disse mål både over for medarbejderne og for virksomhedens omgivelser. Samtidig skal man kunne beskrive, hvordan målet ser ud, hvordan man skal kunne nå det – og hvorfor.

Hvis man som leder ikke ved, hvor man vil hen, er det de færreste medarbejdere, som umiddelbart vil slutte trop. Og det er helt sikkert ikke de mest motiverede og engagerede, der blot følger med uden at kende målet.

Det handler om tillid
Tillidsfulde medarbejdere producerer mest. Tillid skal her forstås som en kultur, hvor der åbent kan diskuteres, og hvor fejl er noget, man taler om, så man kan mindske risikoen for gentagelser.

Tillidsbaserede teams er robuste, arbejder mere og viser større kreativitet, fordi alle tør give mere af sig selv. Det kræver dog, at lederen viser det nødvendige mod til også at snakke om egne fejl.

En af vejene til større engagement, og til en tillidsbaseret kultur, er at vise oprigtig interesse for medarbejderne som de mennesker, de er. At blive set som et helt menneske, styrker de indbyrdes forhold.

Dermed bliver det muligt for lederen at komme medarbejderen i møde med det, der er særligt vigtigt for den enkelte – uden at det behøver koste mere. Eksempelvis kan større fleksibilitet for nogle være mere værd end højere løn.

Det kræver dog, at man ved, hvad der er væsentligt for de enkelte medarbejdere – at man interesserer sig for dem hver især.

Fair handlekraft som drivkraft
Handlekraft er et nøgleord, som viser, at man som leder har viljen til at drive sin forretning. Det skaber tryghed for medarbejderne, og trygge medarbejdere yder mere og har mere fokus på opgaverne og kunderne.

Hvis man som leder ikke træffer beslutninger, så vælter organisationen – fuldstændig som hvis man træder for langsomt i cyklens pedaler.

Lederens beslutninger kan ikke altid tilfredsstille alle. Det er et vilkår. Men man bør altid forsøge at være fair. En fair leder respekteres for at gøre det nødvendige, og meget accepteres, så længe beslutningerne opleves som retfærdige – at de kan forklares og forsvares. Hvis man ikke kan stå på mål for sine beslutninger, skal man måske overveje, om de er rigtige.

Resultater er selvforstærkende
I sidste ende kommer meget engagement og ”drive” fra de resultater, virksomheden skaber. Alle vil gerne være en del af en succes.

Det er lederens opgave at sikre, at hver succes, hvert gode resultat, hvert afsluttet projekt, tilfredse kunder osv. kommunikeres ud i virksomheden, så alle oplever at være en del af den fælles succes.

Det er i det hele taget god ledelse så vidt muligt at fremhæve succeserne eksternt, så andre kan se, at netop medarbejderne her er del af en succes. Det motiverer, giver anerkendelse og gavner virksomhedens omdømme – både over for kunder og i arbejdet med at tiltrække og fastholde medarbejdere.

Får du nøjagtig og rettidig rapportering til at kunne lede virksomheden?

Ledelsesmæssige beslutninger træffes altid bedst på et aktuelt og oplyst grundlag. Derfor er det vigtigt, at der er løbende ledelsesrapportering. Ledelsesrapporteringen skal tilpasses den enkelte installationsvirksomhed, så informationerne heri svarer overens med de særlige fokus- og målepunkter som virksomheden styrer efter. Eksempler på informationer i en ledelsesrapportering kunne være følgende:

• Finansiel månedsrapportering sammenholdt med budget
• Oversigt over aktuelle projekter med dækningsgrader
• Oversigt over effektiviteten hos medarbejderne sammenholdt med tidligere perioder
• Likviditetsbehov for de kommende 3-6 måneder
• Oversigt over igangværende projekttilbud sammenholdt med aktuel kapacitet

Rapporteringen skal være helt aktuel, hvorfor det er vigtigt, at der etableres interne processer, der sikrer hurtige periodeafslutninger

Optimerede processer og systemer sikrer maksimal udnyttelse af ressourcer og kompetencer

Den teknologiske udvikling er ikke kun et forhold, der rammer det, installationsbranchen arbejder med. Det er i høj grad også et forhold, der ændrer på de muligheder for optimering af de virksomhedsinterne processer. Det er snart en generation siden, at bogholderiet blev digitaliseret og der er sket meget siden. Særligt i de seneste år har vi set en kraftig udvikling i digitale sagsstyringsværktøjer, som kombinerer med time- og materialeregistrering for såvel medarbejdere og arbejdsopgaver, og selvfølgelig direkte forbundet til økonomisystemet. Flere systemer giver endog mulighed for automatiske registreringer til brug for virksomhedens kvalitetsledelsesrapportering.

Hele denne it-infrastruktur i virksomheden kan bistå med, at de administrative opgaver, i forhold til sags- og arbejdsmængden, bliver kraftigt reduceret, hvilket i sig selv gavner bundlinjen.

Indførelse af disse systemer giver den yderligere fordel, at systemerne, for at virke optimalt, kræver, at virksomheden gennemtænker og logisk tilrettelægger egne interne procedurer, og følger dem. Hermed bliver det at indføre digitale værktøjer i virksomhedsdriften til løftestangen for at have forretningsgange, der passer til virksomhedens opgaver, størrelse og kultur. Det giver samlet en større klarhed over virksomheden. Det giver en større effektivitet, at alle ved, hvad og ikke mindst hvordan man gør tingene her i virksomheden. Denne proces vil også i mange situationer kunne skabe den ekstra produktivitet, der reducerer behovet for flere medarbejdere.

Den samlede klarhed, som optimerede processer, i samspil med digitale værktøjer, gør det lettere og enklere at være medarbejder. Det gør virksomheden mere overskuelig at drive. Og det bliver, med stor sandsynlighed, lettere at være kunde. Samlet vil det kunne bidrage til at fastholde og tiltrække medarbejdere, reducere den administrative tid i virksomheden og give kunderne en bedre oplevelse, som igen vil fastholde flere kunder. Heraf skulle der gerne kunne skabes en bedre økonomi i virksomheden.

Etablering af en professionel bestyrelse eller et advisory board

Der er generelt en tendens til, at antallet af installatører med en professionel bestyrelse er stigende, hvilket ligeledes er tilfældet i andre brancher. Oftest er det familien, der sidder med i bestyrelsen, hvilket ikke nødvendigvis giver en tilstrækkelig sparring til ejeren og den daglige ledelse.

Ønsker man en mere professionel bestyrelse, skal bestyrelsesmedlemmernes kompetencer gerne være forskellige fra hinanden og være afstemt i forhold til det, ejerne ønsker, at de skal bibringe virksomheden. Det kan være, at virksomheden står over for et digitaliseringsprojekt, har et ønske om bedre interne kontroller, skal have mere fokus på risikostyring eller lignende. Her kan bestyrelsesmedlemmer med kompetencer og erfaringer inden for de pågældende områder bidrage positivt.

En bestyrelsespost er ikke en livstidsstilling, så når der ikke længere er behov for medlemmernes kompetencer, bør de blive udskiftet med nye medlemmer, der kan bidrage med andre kompetencer. Sparringen med den daglige ledelse er vigtig. Bestyrelsen skal turde stille krav til den daglige ledelse og skal følge op på fastlagte planer.

Eksempler på emner, som bestyrelserne beskæftiger sig med i øjeblikket:

• Risikostyring og accept af større opgaver
• Digitalisering
• IT-sikkerhed
• Interne kontrol- og overvågningsprocedurer
• Økonomiopfølgning
• Generationsskifte eller salg af installationsvirksomheden

Konklusionen er, at det betaler sig at arbejde struktureret og langsigtet med at udvikle virksomheden – de kompetencer, som er i virksomheden – for derved at skabe en højere indtjening.

Det er også muligt at etablere et advisory board, således at den daglige ledelse kan få en passende sparring om særlige forhold og generel udvikling af virksomheden. Et advisory board er ikke lige så formaliseret som en bestyrelse og kan eksempelvis anvendes ved konkrete projekter eller kortvarige behov for sparring.