”Vi ved godt, at ønsketænkning ikke får os over målstregen til et maraton. Så hvorfor bruger vi metoden til at bygge virksomhedsstrategier?”

”Man skulle tro, vi på baggrund af pandemien var blevet bedre til at forvente det uventede. Men i realiteten er vi blevet så køresyge af forandring, at vi er nået til et punkt, hvor vi simpelthen bare håber, at tingene stopper. Jeg har set mange kompetente, intelligente og erfarne mennesker, hvor håbet er gået hen og blevet den dominerende strategi - simpelthen fordi vi er blevet så mætte på forandring. Men håb og ønsketænkning er ikke en holdbar forretningsstrategi, og du bør ikke parkere strategien i en verden, du håber, kommer til at ske. Du bliver nødt til at sætte den i forhold til den virkelige verden.”

Sådan lyder ordene fra Daria Krivonos, direktør for Instituttet for Fremtidsforskning, når snakken falder på at bygge virksomhedsstrategier rustet til fremtiden.

Så hvordan kan vi spejde mod horisonten og forudsige, hvordan landskabet kommer til at se ud? Og hvad nu hvis landskabet alligevel viser sig at være radikalt anderledes, end vi havde regnet med? Den kompleksitet mener Daria Krivonos at virksomhedsstrategien skal kunne rumme – og det forudsætter både, at vi overkommer vores biases, og at vi forholder os til virkeligheden, som den er.

Tag afsæt i megatrends

Øvelsen begynder ved at sammenfatte virkelighedens kompleksitet til noget, vi bedre kan forholde os til – et framework. Det gode ved kasse- og modeltænkning er nemlig, at det tillader os at omsætte virkelighedens kompleksitet og foranderlighed til noget afgrænset og forståeligt.

Virkeligheden kan som bekendt blive en uoverskuelig størrelse, som i nogle tilfælde ender med at efterlade os med en følelse af afmagt og stilstand. Men stilstand er i lige så høj grad et valg, som forandring er. Og pointen med virksomhedsstrategier er vel, at vi selv ønsker at bestemme vores fremtid?

Derfor kan vi med fordel arbejde med modeller og frameworks. Ét af dem er megatrends-frameworket:

”Megatrends er en slags ’store plader’, som bevæger sig under samfundet i 10 til 15 år, og som påvirker globalt. I en principielt uforudsigelig verden er de den eneste relative vished, vi har. Hos Instituttet for Fremtidsforskning har vi udarbejdet et framework bestående af 15 megatrends fordelt på fire forskellige segmenter; 1) World, 2) People & Society, 3) Technology & Science og 4) Economy.”

”Som framework er de en slags værktøjskasse, der kan hjælpe os med at betragte de store samfundsstrømninger og som dermed gør os i stand til at forholde os til det komplekse, diffuse fremtidsperspektiv.”

”Fremtiden bestemmes nemlig i samspillet mellem de stabile tendenser og de mere ustabile forandringsmarkører. Med andre ord mellem megatrends og menneskers adfærd. Det er en slags flydende dans mellem agent og struktur, hvor megatrends kun fortæller en del af historien, om end de giver et vigtigt udgangspunkt for at kunne arbejde med fremtiden på en informeret måde. Essensen er, at du danner dig det mest objektive og plausible billede af fremtiden som muligt, og at du undervejs i processen bliver bevidst om dine blinde vinkler – f.eks. om, hvilke scenarier du ser som en selvfølgelighed, men som ikke nødvendigvis er det. Det handler om, at strategien skal bygges på et mere plausibelt fundament, og at du skal minimere risikoen for, at den tager afsæt i ønsketænkning og biases.”

Har du forelsket dig i én bestemt fremtid?

Ifølge Daria Krivonos kan du grundlæggende gå til megatrends-frameworket med to forskellige formål:

1. At skabe det mest plausible scenarie som muligt og danne grundlag for de langsigtede strategier.
2. At udforske potentialer og forretningsmuligheder i sammenstødet med de ubevidste selvfølgeligheder
   

Er formålet at lægge en langsigtet strategi, bliver du nødt til at kollidere flere megatrends med hinanden.

Er formålet at udforske forretningsmuligheder, kan du tage én megatrend til det ekstreme og se, om der ligger noget, vi ikke har taget højde for endnu. Noget uudforsket, som potentielt kan skabe disruption på markedet.

Men med 15 megatrends vil nogle selvfølgelig være mere relevante for dig og din virksomhed end andre:

”Det er klart, at du bliver nødt til at prioritere, hvor du lægger dit fokus. Nu er transportbranchen jo også forskellig alt efter, om vi taler landgodstransport, shipping eller flytransport. Hvis vi taler generelt for branchen, tror jeg, transportvirksomhederne kan drage fordel af at orientere sig mod ’Globalisation’, ’Economic Growth’, ’Urbanisation’, ’Population Growth’ og ’AI & Automation’. Der er f.eks. sket store landvindinger indenfor AI og automatisering; bl.a. i form af selvkørende biler, som har potentialet til at revolutionere branchen,” siger hun og fortsætter:

”Men det kommer som sagt også an på, hvad dit formål er. Vil du f.eks. finde muligheder i forhold til din forretning, så prøv at tage én af megatrendsne til det ekstreme og se, om der skulle ligge nogle muligheder, som I kunne være de første til at rykke på. Øvelsen ruster dig til at blive bevidst omkring noget af det, du tager for givet.”

Begge formål tager dog afsæt i en metode, der handler om at skabe scenarier, som du skal kunne se din virksomhed i. Det er vigtigt for begge tilgange:

”Prøv at forestille dig en dag i dit barns liv, men hvor dit barn har din nuværende alder. Hvordan ser det ud? Hvad spiser man til morgenmad? Hvordan bor man? Findes der stadig animalske produkter? Det kan virke banalt, og de fleste griner, når jeg først præsenterer opgaven for dem. Men sandheden er, at du har et produkt, som skal kunne passe ind i den virkelighed; og hvis du ikke engang kan forestille dig det, hvordan skal din virksomhed så overleve?”

”Og når du har lavet din strategi, så prøv også at forestille dig, hvad der er nødt til at være sandt, for at den skal lykkes. Måske er du afhængig af, at vi stadig har vejtransport og globale forsyningskæder? Eller at vi stadig bruger penge som betalingsmiddel?”

På den anden side ligger der derfor også noget brugbart i at spørge dig selv, hvad der for alt i verden ikke må ske, hvis du skal lykkes. Hvilke lovgivninger må ikke blive vedtaget, hvilke ændringer i forbrugeradfærd må ikke ske, og hvilke geopolitiske omvæltninger kan spænde ben for forretningsgrundlaget?

Eller som Daria Krivonos siger:

”Hvad er det for en legoklods, der ligger i din stue om natten, som du kan komme til at træde på? Prøv at overveje, hvilke ting der potentielt kan slå dit forretningsgrundlag i stykker. Ofte viser de sig at være mere realistiske, end vi går og tror.

Faren ved at lade én megatrend stå alene

Når du skal bygge de langsigtede strategier, understreger Daria Krivonos vigtigheden af at kollidere flere megatrends med hinanden. Men hvorfor? Hvordan skaber det mere plausible scenarier? Svaret findes i en vigtig nuancering:

”Vi har f.eks. en tendens til at lade teknologien fylde alt for meget. Havde du forsøgt at forudsige den tid, vi lever i, i dag, havde det formentlig været noget i stil med det, vi kender fra science fiction og film. Selvkørende biler, cyborgs og kunstig intelligens. Og i så fald havde man jo på sin vis ramt plet. For vi har jo teknologien. Men omvendt har vi bare også nogle andre strømninger, der gør, at det i praksis ikke kan lade sig gøre. De selvkørende biler findes jo. Og de kører fantastisk. De forårsager statistisk set færre uheld end mennesker. Men der er alligevel en grund til, at de ikke er ude i samfundet. Derfor er det altid vigtigt at sætte megatrends op mod hinanden.”

Daria peger f.eks. på, at man kunne sætte ’Technology’ i relation til de to megatrends ’Ageing’ og ’Urbanisation’, og at det giver scenariet et radikalt anderledes udtryk:

”Pludselig viser scenariet et billede af en millionby med primært ældre mennesker, der kræver en helt særlig infrastruktur. Eller selvkørende biler, som står stille i timevis, fordi de har nogle helt andre sikkerhedsprotokoller end mennesker,” siger hun og fortsætter:

”Så igen, havde du sat teknologien alene, så ville du måske kunne forudse de selvkørende biler. Men når du kigger i den rigtige verden, så kører der fortsat gamle biler rundt, vi cykler stadig, og vi kører ind i hinanden og forårsager uheld. Derfor er det vigtigt, du ikke isolerer dit blik på én megatrend, når du skal lægge en langsigtet strategi, for det mindsker scenariets sandsynlighed.

Vi glemmer de bløde lag

Ovenstående eksempel leder også videre til en vigtig pointe om at huske ’de bløde lag’, når du kigger fremad. For ifølge Daria Krivonos bruger vi alt for meget tid på de teknologiske aspekter og glemmer de vigtige mellemregninger:

”I min optik er de mest interessante samfundsskift, vi har haft inden for de sidste 100 år, at vi har fået kvinder på arbejdsmarkedet, at vi har fået barsel til mænd, og at vi kan rejse på tværs af landegrænser. Og intet af det er teknologisk betinget. Selvfølgelig har vi faciliterende teknologi som vaskemaskinen, der – sat lidt på spidsen – gav kvinden tid til at gå på arbejde,” siger hun og fortsætter:

”Men alt, hvad vi normalt tænker om fremtiden, er bundet op på det teknologiske. Det er bare sjældent, at teknologien kommer til at udspille sig, som vi forestiller os, og det er sjældent teknologien, der forandrer samfundet. Internettet gjorde, mobilen gjorde og bilen gjorde. Men den bil, som Ford opfandt i starten af forrige århundrede, har samme funktion og kræver samme infrastruktur som de biler, vi har på gaden i dag.”

”Når vi kigger frem, så ignorerer vi på en måde alt det, der sker inde i de blødere lag. At vi har forandringer i familien, at vi har politiske strømninger, og at vi får færre børn. Og det ender jo alt sammen med at præge både samfundet, arbejdsmarkedet, forbrugskulturen og købekraften radikalt. Så de mønstre, der ender med at være afgørende, er ofte dem, vi slet ikke kan fremskrive.”

Det samme gælder, når vi skal lægge planer for at løse nogle af samtidens udfordringer – f.eks. branchens rekrutteringsudfordringer:

”Når en transportvirksomhed har udarbejdet en rekrutteringsstrategi, kan de se på, hvad der er nødt til at være sandt, for at strategien skal lykkes. Og så er det vigtigt at huske på de bløde mellemregninger: Forestiller vi os, at mennesker fortsat motiveres af det samme som nu? At de er drevne af det samme, har lyst til at bruge deres tid på samme måde, har samme familiemønstre eller kadence i løbet af deres dag? Og hvis du kigger på samfundsstrømningerne, er det så sandsynligt, at det ser sådan ud i løbet af de næste ti år? Hvis ikke, så er det tilbage til tegnebrættet.

Opskriften på at opbygge succesfulde strategier

Så når alt kommer til alt, og man spørger Daria Krivonos, hvordan vi så bygger strategier, der er rustet til fremtiden, peger hun på følgende firetrinsraket.

1. Start med at kigge ned i de megatrends, der foregår, og som ikke er til diskussion
2. Lav en rangering af de vigtigste megatrends
3. Kend dine biases, og forhold dig aktivt til dem
4. Forestil dig, hvad der kan komme i vejen.

”For det første er det vigtigt, at du forholder dig til megatrends. Så er du allerede kommet langt.”

”For det andet er det vigtigt, at du forholder dig lidt kynisk til megatrendsne. Selvom bæredygtighed efterhånden er en altomsluttende megatrend, er det f.eks. ikke sikkert, den er central for din virksomheds forretningsgrundlag. Så find ud af, hvad der er vigtigst for din virksomhed, og vær bevidst om, at bruge flere til at skabe et plausibelt billede af virkeligheden. Husk de bløde lag, og lad ikke omfanget slå dig ud – hellere forholde sig til nogle af megatrendsne end til ingen.”

”For det tredje skal man overveje sine biases, og hvad man gør ved dem. Vi arbejder grundlæggende ud fra fem biases:

Optimisme bias: ”Min idé er så god, at den umuligt kan fejle.” Pludselig stod vi med en minidiskafspiller og en bananskærer. Husk at dobbelttjekke idéen op mod verden – hvad er nødt til at være sandt, hvis det skal lykkes?

Confirmation bias: ”Vi gør, hvad vi altid har gjort.” Og så bliver vi aldrig klar til nogen fremtid. At gøre, som vi altid har gjort, er ikke noget passivt valg. Det er et yderst aktivt valg, som gør, at man risikerer at misse muligheder.

Group think bias: ”Hvor er det dejligt, vi alle tænker det samme.” Hvis alle er enige for hurtigt, så er der noget galt. Enten mangler vi nogen i lokalet, eller også sidder folk og lyver.

Status quo bias: ”Der er forandring nu, det må jeg hellere være bange for. Lad os skynde os at håbe, at alt bliver normalt igen.” Det ligger i os, at forandring er utrygt, og at det kommer til at kræve energi af os at tilpasse os. Men forandring er ikke dårligt for virksomhedsdrift. Masser af gode og innovative idéer opstår i forandringer.

Ekspert bias: ”Din ekspertise er dækkende.” Når man spørger eksperter, skal man huske på, at de altid vil søge løsninger inden for det felt, de er eksperter i. Husk at spørge bredere.”

”Sidste punkt i firetrinsraketten handler om legoklodsen. Der er altid noget, som driver vores beslutninger, men hvad er det, der kan komme i vejen, som vi har overset?”