Ifølge partner og leder af Deloittes CFO program, Kim Hendil Tegner, er der i stigende grad brug for CFO’er, der tør tage teten, når det gælder om at drive vækst-agendaen i de danske virksomheder.
Danske CFO’er har utvivlsomt mange udfordringer på agendaen i 2022: Stigende usikkerhed drevet af Ukraine-krisen, markante prisstigninger på råvarer og transport, fortsatte vanskeligheder i forsyningskæderne, stigende udfordringer med at tiltrække talent samt øget behov for at sikre fremdrift inden for digitalisering og bæredygtighed.
Alligevel er der ét ord, der hele tiden trænger sig på i baggrunden, nemlig vækst. Talrige studier har vist, at værdien af ét ekstra procentpoint vækst over en årrække som oftest er langt større end den tilsvarende værdi af ét ekstra procentpoint EBIT-margin1. Ikke desto mindre er det ofte profitabilitet – fremfor vækst – der står øverst på CFO’ens agenda, når virksomheden skal udvikles.
"Man skal selvfølgelig være varsom med at generalisere, men jeg synes godt, man kan tale om to forskellige typer CFO’er, når det gælder tilgangen til den kommercielle agenda," siger Kim Hendil Tegner og fortsætter:
”Den første type har primært fokus på stram styring af prissætning samt omkostnings- og arbejdskapital-effektivitet. Den anden type, derimod, er en CFO, der ikke låser sig fast i denne snævre kommercielle rolle, men engagerer sig i bredt i virksomhedens værdikæde og samtidig skaber det fornødne finansielle handlerum til, at virksomheden kan realisere sit fulde potentiale.”
Ifølge Kim Hendil Tegner skal den store forskel i udøvelsen af CFO-rollen bl.a. ses i lyset af en varierende rollefordeling i danske direktioner:
”I mange direktioner ser vi fortsat, at man fastholder den klassiske rollefordeling, hvor CFO’en primært indtager en defensiv rolle, mens andre direktionsmedlemmer varetager de mere offensive roller. Heldigvis ser vi også flere og flere direktioner, hvor alle medlemmerne tilskyndes til at tage et helhedsansvar for virksomheden. I disse direktioner er rollefordelingen typisk langt mere dynamisk og rettet mod et fælles mål, og man er i langt mindre grad nervøs for at bevæge sig over på hinandens banehalvdel.”
Netop det at skabe et dynamisk samspil mellem CFO’en og resten af direktionen bliver en nøgleparameter for fremtidens succesvirksomheder, mener Kim Hendil Tegner:
”Vores hypotese hos Deloitte er, at flere og flere virksomheder vil få behov for en CFO, der tør vove sig ind i en mere offensiv, vækst-drivende rolle. Den stigende forandringshastighed og udviklingen af virksomhedernes forretningsmodeller vil betyde, at en spillestil med CFO’en ’stående i forsvaret’ hele tiden i ganske få tilfælde vil være opskriften på succes”.
CFO’er prioriterer vækst
At flere og flere CFO’er har fået øjnene op for vigtigheden af at drive vækst, bekræftes af Deloittes seneste CFO Survey fra foråret 2022 med over 142 respondenter. Udviklingen glæder Kim Hendil Tegner:
”Vores seneste survey viser, at 67 procent af CFO’erne mener, at de bør være aktivt involveret i at drive organisk vækst i virksomheden, og hele 77 procent mener, at CFO’er generelt vil spille en større rolle i denne vækstskabelse hen over de næste to til tre år. Der er med andre ord en bred konsensus om, at virksomheder skal prioritere organisk vækst, og at mange CFO’er i den forbindelse kommer til at påtage sig en aktiv rolle i at realisere denne vækst.”
På trods af denne konsensus er der imidlertid også uoverensstemmelser, når man dykker ned i tallene, pointerer Kim Hendil Tegner:
”Når CFO’erne skal vurdere de vigtigste vækstdrivere, peger hovedparten på parametre som kundeoplevelse, branding og optimering af salgsstyrken. Når samme CFO’er skal vurdere deres egen rolle i vækstskabelsen, peger hovedparten på prissætning og kommercielle modeller. Igen tegner der sig et billede af, at visse CFO’er ikke fokuserer på de områder, der ligger i den mere offensive CFO-rolle – også selvom det store potentiale netop er at finde her.”
Kim Hendil Tegner er dog optimistisk, når det gælder de danske CFO’ers evne til at omstille sig til de nye krav. Mange danske virksomheder nyder nemlig godt af både ambitiøse, forretningsorienterede og bredt favnende CFO’er, der ikke er bange for at komme på banen og vise vejen for andre:
”I årets CFO Survey har vi eksempelvis talt med Anders Boyer fra Pandora og Kristian Krag fra 3Shape – begge eksempler på CFO’er, der har påtaget sig et væsentligt ansvar for at drive organisk vækst. For dem begge gælder, at de ikke er bange for at blande sig i virksomhedens kommercielle udvikling og samtidig engagere sig i hele værdikæden. Dem – og mange andre danske CFO’er – kan vi alle lære af, for de har netop formået at skabe imponerende resultater.”
Guide: Syv områder, der er afgørende for at drive organisk vækst som CFO
- Markedspotentiale. Forstår du tilstrækkeligt det marked, din virksomhed agerer i? Hvad er den nuværende og fremtidige konkurrencesituation, og hvad er det fulde potentiale? Hvad skal din virksomhed gøre rigtigt for at sikre sig en konkurrencemæssig fordel og en ledende vækstposition på markedet? Hvad er de væsentligste temaer på vækstrejsen?
- Produktportefølje. Er der tilstrækkeligt fokus på de dele af porteføljen, som virkelig har et vækstpotentiale? Er der produkter, som skal skæres fra for at sikre tilstrækkeligt fokus på de områder, der kan drive vækst?
- Forskning og udvikling. Investeres der tilstrækkeligt og rigtigt i udvikling af eksisterende og nye produkter?
- Brand og marketing. Er niveauet for investeringer tilstrækkeligt til at udbygge position, sikre differentiering og understøtte vækstpotentialet?
- Distribution. Er der den rigtige plan for at skalere virksomhedens distribution, enten igennem partnerskaber, udbygning af egne salgskanaler, tilkøb eller udvikling af nye salgskanaler på nye markeder, med direkte adgang til slutbrugerne eller via e-commerce?
- Supply chain og operations. Kan virksomhedens supply chain og operations understøtte virksomhedens vækst? Er der den rigtige balance mellem forsyningssikkerhed, hastighed og omkostningsniveau? Har du som CFO forberedt dine direkte ansvarsområder som finans, IT og back office på at kunne understøtte væksten eksempelvis indenfor data, ERP og business intelligence? Har du tilstrækkeligt tidligt tilført de fornødne kompetencer til at sikre skalerbarhed og håndtering af kompleksitet?
- Kapital og funding. Har du ’license to invest in growth’ hos dine ejere? Forstår du dine ejeres bekymringer? Er virksomhedens aktiehistorie tilstrækkeligt klar for at sikre, at dine ejere forstår, hvad vækstpotentialet er, og hvilke implikationer vækst har for eksempelvis profitabilitet og likviditet?
Fire gode råd fra Kim Hendil Tegner
- Kom ud af det finansielle ”maskinrum”
Tag et bredt kig på virksomheden i forhold til at identificere de vigtigste vækstdrivers. Engager dig i strategiprocessen og tag ejerskab for, at der laves en eksekverbar plan for at realisere virksomhedens vækstpotentiale på både den korte og lange bane. - Vær bevidst omkring behovet for løbende at tilpasse din egen rolle
At drive vækst kræver en CFO, der tør træde ud af den defensive rolle og udfordre forretningen til eksempelvis at investere mere, når der er behov for det. Sørg for, at du er meget bevidst om, hvornår du som CFO har behov for at gøre dette og vær tydelig i din ageren. - Skab det tilstrækkelige finansielle råderum til vækst
Det er din opgave at sikre, at virksomheden har tilstrækkelig kapital og likviditet til at maksimere væksten. Brug den fornødne tid sammen med aktieanalytikere, banker, investorer og ejere for at forstå og adressere deres perspektiver og bekymringer. - Fjern interne ‘vækstflaskehalse’
Som CFO har du ansvar for at sikre, at der ikke opstår interne ’vækstflaskehalse’. Dette inkluderer særligt dine egne områder indenfor finans, IT og back office. Sørg for, at du er på forkant med at gøre dine egne områder klar til at håndtere en betydeligt større virksomhed og understøtte forretningen på vækstrejsen.
Kontakt os
Share this story
