Fra en lille københavnsk guldsmedje til verdens største smykkevirksomhed. Pandoras vækstrejse er på alle måder imponerende – og langt fra slut, fortæller CFO i Pandora, Anders Boyer.
Der findes gode idéer – og der findes idéer, der er så gode, at man kan undre sig over, at ingen fik dem før. Sådan kan man med rette indkapsle historien om Pandora og virksomhedens nu verdensberømte ’charms’, som er små vedhæng, der findes i mange hundrede varianter, og som let kan tilføjes til et armbånd for at skabe et unikt udtryk.
Med mere end 20 år på bagen er det fortsat de små charms, der driver kerneforretningen i Pandora – i dag som en del af den såkaldte ”Moments”-platform, fortæller CFO Anders Boyer:
”Selvom Pandora har gennemgået en så massiv vækstrejse over de sidste to årtier, er grundidéen fortsat, at kunderne selv er med til at skabe deres smykker ved at sammensætte de charms, de ønsker sig. Det er netop det, der adskiller os fra andre smykkebrands, og som stadig er fundamentet i vores forretning på tværs af aldersgrupper, samfundsgrupper, nationaliteter og religion. Mennesker har gennem tusinder af år brugt smykker til at fortælle historier om sig selv. Vi er blot de første, der har formået at kommercialisere den idé på global basis i en sådan grad, at vi i dag producerer mere end 100 mio. smykker om året.”
Set over de sidste 22 år kan man groft inddele Pandoras vækst i tre faser: Den første fase med fokus på produktet, den anden med fokus på international vækst og den tredje med fokus på brand, siger Anders Boyer:
”Indtil begyndelsen af 2010’erne var Pandora i bund og grund en smykkeproducent med distribution gennem et net af samarbejdspartnere rundt om i verden. Herefter begyndte vi så at åbne de flagship stores, vi kender i dag, og i stigende grad som egne forretninger. Pandora blev dermed en global retailer med direkte kontakt til forbrugerne. Det skift har uden tvivl givet en masse muligheder og et stærkt fundament, men også skabt en række udfordringer over årene.”
Fuldt fokus på marketing og branding
Netop disse udfordringer i Pandora skabte et tydeligt behov for et ledelsesskifte. I 2018 kom Anders Boyer til som CFO, og i 2019 overtog Alexander Lacik posten som CEO. Sammen med resten af Executive Leadership-teamet har de iværksat en ny strategi, hvor marketing og branding er i fokus:
”I dag er vi et langt mere modent selskab end for blot få år siden, hvilket også betyder, at det i stigende grad er vores brand, der skal drive væksten. I dag styrer vi ikke blot en produktionsvirksomhed eller en retailer, men et globalt consumer brand, der endda er det mest kendte inden for vores branche. Det kræver selvsagt nogle helt nye kompetencer og et andet team. Det er den rejse, som vi nu har igangsat.”
Netop marketing var en af de budgetposter, der trængte til en grundig revision, da den nye strategi blev iværksat, fortæller Anders Boyer:
”I 2018 brugte vi ca. 9 procent af omsætningen på marketing, og både Alexander og jeg var enige om, at det simpelthen var for lidt. Rent billedligt kan man sige, at vi spillede musik – men lydstyrken var alt for lav, og kvaliteten af lyden var ikke god nok. Derfor skruede vi op for både lydstyrken og kvaliteten."
"Det betyder, at vi i dag bruger ca. 15 procent af omsætningen på marketing, hvilket er et fornuftigt niveau. Faktisk har vi været i stand til at bære den investering ved at tage omkostninger ud andre steder i forretningen.”
Men hvordan arbejder man som CFO med noget så komplekst som marketing på en global skala? Nøgternt og data-drevet, mener Anders Boyer:
”Som CFO er man nødt til at indse, at marketing har en helt anden dynamik end de andre cost-kategorier, da det faktisk kan give mening at øge marketing spend, når økonomien er presset, hvilket også er noget af det, vi har haft succes med. Samtidig kan man hurtigt se effekten, hvis man har den rigtige tracking sat op. Derudover kan man også hurtigt lukke ned, hvis det ikke fungerer. På den måde er marketing relativt let at styre ud fra et risikoperspektiv.”
Alligevel har det både krævet en vis portion mod og en stærk tillid fra investorerne at gennemføre en så omfattende transformation, medgiver Anders Boyer:
”Da vi startede vores transformationsprogram, sagde vi til vores investorer, at vi skulle bruge ca. 3 mia. kroner i omstruktureringsomkostninger, hvilket selvsagt er en stor pose penge. Det skabte et stort handlerum, men også et nødvendigt handlerum. Hvis du ikke har den frihed, kan du ikke teste dine hypoteser med en tilpas gennemslagskraft og hastighed. Så sidder du bare og justerer småting hist og her, og det var ikke målet.”
Fremtiden er både fysisk og online
I dag har Pandoras Executive Leadership-team lagt grundstenen til fremtidens Pandora: Et globalt superbrand med både distributører, onlinesalg og egne butikker i hele verden.
”Næsten 70 procent af vores omsætning kommer i dag fra vores egne butikker, hvilket giver os en fantastisk kontrol over hele vores forretning. Hver onsdag samler vi f.eks. alle lande- og funktionschefer, kigger på sidste uges tal, og så tager vi beslutninger, som bliver eksekveret med det samme. Samtidig har vi en direkte kontakt ud til de mere end 10.000 af vores kolleger, som arbejder i forretningerne, og hvis kundeforståelse og produktkendskab er afgørende for vores brand. Man skal absolut ikke undervurdere deres indflydelse, og vi ser dem som en essentiel del af vores fortsatte vækst,” fortæller Anders Boyer.
Samtidig har Pandora også ryddet op i den digitale infrastruktur, så virksomheden i dag driver et effektiv online-set up, fortæller Anders Boyer:
”Vi ved, at onlinesalg og butikssalg hænger tæt sammen, og vi har arbejdet hårdt på at skabe en ensartet købsoplevelse på tværs af kanalerne. Åbner vi eksempelvis en fysisk butik i et område, ser vi også en stigning i onlinesalget samme sted. Den synergi er enormt vigtig, og derfor giver det mening at være synlig i gadebilledet.”
En kommercielt orienteret finansorganisation
Med en solid strategi og imponerende resultater i ryggen har Anders Boyer to ønsker til fremtiden: Stabil vækst og robusthed over for ’black swan’ events som eksempelvis en global pandemi.
”Vores ønske er klart at sikre en stabil vækst frem for store udsving. Samtidig har vi naturligvis lært noget af coronakrisen, selv om vi også hurtigt kunne konstatere, at forbrugerne hurtigt vendte tilbage til de gamle indkøbsmønstre. Det betyder blandt andet, at vi ligesom mange andre virksomheder har gentænkt vores forsyningskæde. Hvor vi tidligere har optimeret meget hårdt på enhedsomkostningerne, tager vi mere hensyn til forsyningssikkerheden i dag. Samtidig holder vi naturligvis tæt øje med forbrugeradfærd og -tillid - ikke mindst i lyset af de hændelser, som udspiller sig i Ukraine,” siger Anders Boyer.
Endelig er der finansorganisationen, der skal operere i samme høje tempo som forretningen – og det gælder uanset om man sidder i et servicecenter i Polen, eller man er CFO, fortæller Anders Boyer:
”At være en god finansorganisation i Pandora kræver, at vi er en god business partner for forretningen. Det vil sige, at vi er kommercielt indstillet, og at vi tør bruge vores finansielle viden til at indgå i diskussioner om kommercielle forhold. Det gælder sådan set også for mig som CFO. Selvfølgelig har jeg min funktionelle rolle, når vi samles i ledelsen, men jeg er også nødt til at tænke bredere, og det er noget, jeg er meget bevidst om. Derfor har jeg en bevidst strategi om at have ja-hatten på. Så længe der er en fornuftig risiko og en potentielt stor gevinst, så skal vi selvfølgelig teste det af. Det er kun sådan, vi i fællesskab kan rykke os fremad.”
Fire gode råd fra Anders Boyer
- Tænk både med CFO- og CEO-hatten på. Vær positiv for at teste nye ideer, så længe der er en fornuftig balance mellem risiko og reward.
- Arbejd løbende på at forstå forretningen. Sæt dig ind i både produktionen og produkterne og bliv bedre til at forstå den konkrete købsbeslutning, der får kunden til at købe hos netop dig.
- Brug energi på at orientere dig eksternt. Der er meget læring i at følge konkurrenterne, læse de store brancheanalyser, lytte til aktieanalytikerne og i det hele taget proaktivt søge input og viden.
- Gå til CFO-opgaven med en vis portion mod. Hav en åben dialog med investorerne, skab så vidt muligt den nødvendige handlefrihed, og hav viljen til at implementere strategien.
Kontakt os
Share this story
