Eilisen kriisi on tämän päivän normaali — mutta mitä tämä merkitsee hallitustyössä?

Yritysten toimintaympäristö on ollut viimeisten vuosien aikana valtavan muutoksen kourissa. Maailmanlaajuinen pandemia, Venäjän hyökkäyssota Ukrainassa, toimitusketjun häiriöt, energian hinta, inflaatio, nollakorkoajan päättyminen — tapahtumista, joita pidettiin vielä muutama vuosi sitten lähes mahdottomina, on tullut arkipäivää. Yritysten riskikartat ovat menneet joko kokonaan uusiksi tai aiemmin epätodennäköisiksi arvioidut tapahtumat ovat nousseet aivan uudenlaisen huomion kohteeksi.

Hallitustyöskentely on samaan aikaan kokenut murroksen kriisien ja muiden isompien muutosten myötä. Siitä on tullut enenevissä määrin joukkuepeliä, jota pelataan yhdessä yrityksen johdon kanssa. Jokaisella hallituksen jäsenellä on oma tärkeä roolinsa yrityksen menestyksen takaajana. Hallituksilta vaaditaan myös enemmän toimia ja näkemystä yritysten strategiaan ja johtamiseen liittyen.

Saadakseen paremman käsityksen siitä, miten hallituksen ja puheenjohtajan asema muuttuu ja mitä tulevaisuuden puheenjohtajalta odotetaan, Deloitte julkaisi syksyllä 2022 hallitustyön muutosta koskevan Chair of the Future -tutkimuksen. Tutkimuksessa tunnistettiin viisi hallitustyön muutosta ajavaa voimaa. Lisäksi tutkimuksessa ilmeni, että eri sidosryhmien luottamuksen säilyminen yritykseen on äärimmäisen tärkeää kaikissa olosuhteissa ja että hallituksilla on tärkeä rooli luottamuksen rakentamisessa

Geopoliittisen myllerryksen ohella moni yritys käy läpi myös digitaalista transformaatiota, jonka epäonnistumisella voi olla merkittävät seuraukset maineeseen ja talouteen. Yrityksen riskinottohalukkuuden tunnistaminen ja määrittäminen ovat entistä tärkeämmässä osassa strategiatyötä. Lisäksi yritysvastuun kautta suuren yleisön kiinnostus hallitusten toimintaa kohtaan on kasvanut. Etenkin hallitusten puheenjohtajat ovat yhä laajempien sidosryhmien huomion kohteena, ei ainoastaan omistajien.

_____________________

Hallitusten puheenjohtajat ympäri maailman kertovat roolinsa muuttuneen. Deloitten Chair of the Future -tutkimuksen mukaan hallitustyön muutosta ajaa viisi voimaa.

Organizational governance needs more chair input
Board operation call for digital enhancement and agility
Crisis leadership is becoming the norm
Climate change forces business to respond
Society expects more from business

Lähde: The Deloitte Global Boardroom Program
_____________________

Miten hallitusten tulee vastata muutokseen?

Chair of the Future -tutkimuksen mukaan hallitusten tulee keskittää huomionsa erityisesti toimivan johdon tukemiseen riskien jatkuvassa arvioinnissa sekä nykyisen operatiivisen toimintamallin kriittisessä arvioinnissa. Hallitusten tulee:

1. Huolehtia yrityksen luottamuksesta ja maineesta
   Yrityksen mielikuvan seuranta, maineen hallinta sekä toimivan johdon valvonta ovat aina olleet hallituksen tärkeimpiä tehtäviä. Nykytilanteessa tämä saattaa edellyttää kuitenkin huomattavasti jämäkämpää otetta. Yrityksen yhteiskunnallisen vaikuttavuuden, eettisyyden ja kestävän kehityksen mukaisen toiminnan arviointiin osallistuu perinteisten sidosryhmien, kuten omistajien ja työntekijöiden, lisäksi kasvava joukko eri toimijoita. Kestävän yrityskulttuurin edistäminen ja siitä viestiminen ovat tärkeä osa hallitustyötä.
   
2. Tukea strategisessa muutoksessa
   Tutkimukseen osallistuneiden hallitusten puheenjohtajien mukaan yksi tärkeimmistä tehtävistä nyky-ympäristössä on toimivan johdon kirittäminen strategisten muutosten läpiviennissä. Usein nämä muutokset liittyvät laajempiin aiheisiin, kuten digitaalinen transformaatio ja tulevaisuuden työpaikka (future of work).
   
3. Tunnistaa riskejä jatkuvasti
   Muuttuva toimintaympäristö yhdessä strategisten muutosten kanssa tuo mukanaan kokonaan uudentyyppisiä riskejä. Tämä edellyttää hallituksilta kriittistä riskien analysointia ja myös kasvavaa ajankäyttöä riskienhallinnan ympärillä.
   
4. Valvoa ja vaalia yrityskulttuurin toteutumista ja ylimmän johdon toimia
   Hallitus ei voi enää määritellä ainoaksi ja tärkeimmäksi tehtäväkseen toimitusjohtajan nimittämistä ja erottamista. Toimitusjohtaja on edelleen avainroolissa yrityskulttuurin rakentamisessa ja vaalimisessa osana päivittäistä johtamista ja viestintää. Hallituksen tehtävä on kuitenkin valvoa ja varmistaa, että kulttuuri tukee valitun strategian saavuttamista ja arvojen mukaista toimintaa. Yksi keino hallitukselle toivotun yrityskulttuurin edistämisessä on osallistua toimitusjohtajan suorassa alaisuudessa olevan johdon valintaan ja seuraajasuunnitteluun. Tämä on luonnollisesti herkkä alue ja osallistumisen tulee tapahtua hyvässä yhteisymmärryksessä toimitusjohtajan kanssa. Hallituksen on hyvä pitää mielessä toimitusjohtajan oikeus valita oman johtoryhmänsä jäsenet.
   
5. Tukea ja haastaa toimitusjohtajaa
   Tiivis ja rakentava yhteistyö hallituksen ja toimitusjohtajan välillä on olennaisen tärkeää. Hyvä yhteistyö näyttäytyy hallituksen kokousten avoimena ja arvostavana tunnelmana. Tämä ei kuitenkaan tarkoita ehdotonta konsensusta. Hallituksen on kyettävä aidosti ja rohkeasti haastamaan toimivan johdon tilannearviot ja johtopäätökset. Vaikeita kysymyksiä ei voi välttää, mutta kun päätös on tehty, hallituksen tulee seisoa johdon tukena niin hyvinä kuin huonoinakin aikoina.

Onko kriisijohtamisesta tullut pysyvää?

Viime vuodet on kuljettu kriisistä toiseen. Yritysjohdon, kuten myös hallitusten, on ollut pakko sopeutua entistä usvaisempaan tilannekuvaan perustuviin nopeisiin päätöksiin, päätösten toimenpanoon ja pikaiseen viestintään. Samanaikaisesti yritysten toimenpiteisiin, kuten Venäjältä vetäytymiseen, on kohdistunut voimakasta yleistä mielenkiintoa. Taloudellisesti merkittävät päätökset, mediahuomio ja rajallinen aika sulatella ja ymmärtää eri päätösvaihtoehtojen ulottuvuuksia ja mahdollisia seurauksia ovat taatusti saaneet monet myrskynsilmässä olleet kaipaamaan aikaisempaa, pysyvämpää ympäristöä.

Kriisitilanteista on kuitenkin aina ammennettavissa myös oppia. Moni hallituksen jäsen kertoo oppineensa valtavasti sekä henkilökohtaisesta että yrityksensä kyvykkyydestä reagoida kriittisen muutoksen läpivientiin valtavan paineen alaisena. Yrityksissä mietitäänkin, miten voidaan varmistaa, että nyt saadut opit kantavat myös tulevaisuuteen. Osana Chair of the Future -tutkimusta tunnistettiin kriisienhallinnan yhteydessä muotoutuneita käytäntöjä, jotka jatkuessaan parantavat yritysten ketteryyttä ja reagointikykyä yllättäviin muutoksiin.

Lyhyemmät, mutta tiheämmällä aikavälillä järjestettävät hybridikokoukset. Korona-ajan digiloikka oli valtava, ja etäkokouksista tuli osa arkipäivää myös hallitustyössä. Tänä päivänä etä- tai hybridikokouksen järjestäminen ei vaadi yhtä suuria ponnisteluja kuin aiemmin. Kokouksen voi järjestää verrattain nopeallakin aikataululla eikä se välttämättä edellytä enää mittavia tila- tai matkajärjestelyjä. Tehokkaasti toteutetut etä- ja hybridikokoukset mahdollistavat myös ylimmän johdon joustavamman osallistumisen eri vastuualueidensa ”ad hoc” -käsittelyyn.

Asioiden syvempi käsittely. Kriisin aikana hallitus ja toimiva johto työskentelevät yhdessä intensiivisemmin. Hallitukselle annetaan säännöllisesti tuoreita selontekoja eri aihealueista. Hallituksen jäsenen kannalta tämä tarjoaa mahdollisuuden saada syvempää näkemystä, johon perustaa strateginen ohjaus ja johdon esittämien päätösehdotusten haastaminen. Toimivalle johdolle tämä tarjoaa mahdollisuuden saada hallitusjäsenten kokemuksen tuoma sparraus ja kollektiivisuuden tunne tehtävien päätöksien tueksi.

Päätöksenteon virtaviivaistaminen. Globaalien kriisien, kuten pandemian, yhteydessä maakohtaiset erot sekä tilannekuvan että viranomaismääräysten suhteen voivat vaihdella voimakkaasti. Tällöin myös päätöksiä on tehtävä siellä, missä muodostuu paras ja nopein tilannekuva. Etenkin globaalien yritysten päätöksenteon kannalta on jouduttu miettimään, millä olettamuksilla päätökset voidaan tehdä hajautetusti eri maissa ja milloin ne tulee tehdä keskitetysti. Erityisesti keskitetyn organisointimallin omaavissa yhtiöissä tämä pohdinta voi johtaa entistä alemmalla tasolla tapahtuvaan mutta keskitettyyn linjaukseen perustuvaan päätöksentekoon.

Keskiössä ihminen ja yrityskulttuuri. Pandemian aikana useimmat yritykset pysähtyivät miettimään ja priorisoimaan työntekijöidensä fyysistä turvallisuutta ja henkistä jaksamista. Aiemmin monissa yrityksissä ajateltiin, että mikäli hallituksen tietoon ei tuoda erityisiä ongelmia, niin työntekijöiden ja johdon turvallisuus ja jaksaminen hoituu ilman, että niihin tuli mitenkään erityisesti kiinnittää huomiota. Henkilöstön hyvinvoinnin ja yrityskulttuurin painoarvon kasvaminen hallituksen agendalla edesauttaa jatkossa myös monen yrityksen kokeman henkilöstön saatavuuteen ja pysyvyyteen liittyvän riskin hallinnassa.

Resilienssin vahvistaminen ja odottamattomaan varautuminen. Kenelläkään ei ole kristallipalloa siitä, mikä kriisi tai koko toimintaympäristön muuttava tapahtuma tulee seuraavaksi. Siitä on kuitenkin yhteisymmärrys, että yksi hallituksen tärkeimmistä, jollei tärkein, tehtävä on varmistaa yrityksen selviytyminen ja liiketoiminnan jatkuvuus kaikissa olosuhteissa. Osana tätä tehtävää on jatkuva skenaariotyöskentely ja varautumissuunnittelu. Osassa yrityksistä myös hallitukset osallistuvat työskentelyyn aktiivisesti. Tällöin hallitus esimerkiksi valvoo ja varmistaa, että myös mahdottomaan varautuminen on riittävällä painoarvolla mukana yrityksen riskienhallinnan suunnitelmissa.
 

Riskinottohalukkuus osana strategista suunnittelua

Valvonta- ja ohjausvastuun lisäksi hallituksen tärkeisiin tehtäviin kuuluu yrityksen strategiasta ja sen mukaisista strategisista tavoitteista päättäminen. Päätös valitusta strategiasta tapahtuu tyypillisesti yrityksen toimivan johdon esityksen pohjalta. Valintojen taustalla on analyysi toimintaympäristön makrotrendeistä ja niihin liittyvien eri skenaarioiden todennäköisyyksistä. Näiden pohjalta rakennetaan eri strategisia vaihtoehtoja, joista lopullinen valittu strategia syntyy. Jokaisen strategisen vaihtoehdon riskiprofiili voi kuitenkin olla hyvinkin erilainen.

Etenkin kasvollisten omistajien yrityksissä myös omistajat vaikuttavat hallitusjäsenten kautta yrityksen strategian valintaan. Näissä tapauksissa hallituksilla on erityinen rooli yhteensovittaa omistajien halukkuus ottaa riskiä toimivan johdon näkemyksen kanssa.

Omistajien, hallituksen jäsenten ja toimivan johdon riskinottohalukkuus voi poiketa huomattavasti toisistaan. Taustalla voi olla monia tekijöitä, kuten esimerkiksi johdon palkitsemisjärjestelmä. Se voi ohjata johtoa suurempaan riskinottoon ilman, että riskin downside-puolella on suurta vaikutusta. Omistajan kannalta riskissä on mukana upsiden lisäksi aina myös yhtä suuri downside. Optioiden kautta kurssinousu realisoituu johdolle moninkertaisena ilman pelkoa menetetystä pääomasta, kun taas omistajan kannalta sekä kurssinousut että tappiot tuntuvat yhtä lailla omaisuuden arvossa.

Riskinottohalukkuuden ympärillä käytävä keskustelu tarjoaa hyvän mahdollisuuden hallitukselle ja toimivalle johdolle linjata yhdessä, millä riskitasolla yritys haluaa toimia. Riskinottohalukkuus on myös hyvä dokumentoida formaalina päätöksenä, jotta se ohjaa parhaalla tavalla koko yrityksen toimintaa liittyen muun muassa investointeihin ja pohdintaan orgaanisen ja eiorgaanisen kasvustrategian välillä.
 

Hallitus yrityksen maineen viimeisenä vartijana (Chief Reputation Officer)

Deloitten Chair of the Future -raportti osoittaa, että eri sidosryhmien luottamuksen säilyminen yritykseen on äärimmäisen tärkeää kaikissa olosuhteissa. Kuten vanha viisauskin osaa kertoa, luottamuksen rakentamiseen kuluu vuosia, mutta sen voi menettää päivässä.

Sosiaalinen media, tutkiva journalismi ja eri aktivistiryhmien toiminta on sekä lisännyt nopeutta että madaltanut huomattavasti kynnystä, jolla yrityksen ongelmat nousevat julkisuuteen. Myös odotukset yrityksen eettiseen ja kestävän kehityksen mukaiseen toimintaan ovat kasvaneet valtavasti. Skandaalien välttäminen ei yksin riitä. Yritysten on myös entistä proaktiivisemmin kyettävä viestimään, kuinka hyvin se vastaa tämän päivän kestävän kehityksen, inklusiivisen johtamisen ja moniarvoisen yhteiskunnan vaatimuksiin.

Luottamus yritykseen muodostuu yrityskulttuurin ja yrityksen toiminnan myötä. Vaikka toiminnan eettisyys ja kestävä kehitys esiintyisivät yrityksen virallisessa viestinnässä, ne eivät silti ohjaa käytännön toimintaa, mikäli ne eivät ole aidosti juurtuneet yrityksen kulttuuriin ja arvoihin.

Hallituksen tärkeänä tehtävä on kanssakäynnissä johdon eri tasojen kanssa jatkuvasti arvioida yrityskulttuurin kehittymistä sekä myötävaikuttaa halutun kulttuurin syntymiseen oman kommunikointinsa kautta. Kulttuurin kehittymistä tulee arvioida myös hallituksen teettämien erillisselvitysten avulla.