La persévérance du leadership résilient : soutenir notre impact sur la route de la croissance

Face à la crise de Covid-19 et à d’autres enjeux sociétaux, nous devons, en tant que leaders résilients, soutenir nos collaborateurs, nos entreprises et notre société ainsi que notre propre capacité à diriger afin de pouvoir parcourir la longue route qui nous attend et bâtir la confiance vis-à-vis de l’ensemble de nos parties prenantes. 

Une route plus longue nous attend

Il y a encore quelques mois, pour nous, « croître » consistait à guider nos entreprises vers une meilleure normalité au sortir de la pandémie de Covid-19. Nos responsabilités de leaders se sont aujourd’hui complexifiées au vu des enjeux concomitants que sont les injustices raciales, le changement climatique et les incertitudes économiques. Parvenir à « croître » semble être bien moins simple et rapide que nombre d’entre nous l’imaginions … ou l’espérions.

La première vague de Covid-19 et ses récidives continuent de sévir dans de nombreuses régions du monde. Selon nos toutes dernieres analyses, 76 % d’entreprises et de nombreuses zones géographiques se trouvent encore dans les phases « Réagir » et « Rebondir » de la crise.¹ Fin juillet 2020, notre étude bimensuelle Deloitte State of the Consumer Tracker nous présentait deux réalités : une anxiété croissante des consommateurs de neuf pays sur les cinq continents, dont l’Inde, le Chili, la Chine, l’Australie, l’Espagne et les Etats-Unis, et une ressenti plus positif dans neuf autres pays (dont sept en Europe).² La diversité des courbes épidémiologiques et des réponses locales compliquent encore plus les choses pour les multinationales qui sont dans l’incapacité d’appliquer des stratégies uniformes et des priorités d’investissements sur tout le globe. Même les entreprises et les zones géographiques se situant dans la phase « Croître » réalisent que nous vivons tous ensemble la même situation, car nos perspectives sont intimement liées. 

L’avenir de chacune de nos entreprises n’est en rien prédéterminé. En tant que leaders résilients, l’un de nos rôles les plus critiques est, dès maintenant, un rôle de soutien : soutenir nos collaborateurs, nombre d’entre eux étant non seulement fatigués mais également plus stressés que jamais ; soutenir nos entreprises, afin qu’elles continuent à créer de la valeur pour toutes les parties prenantes ; et, enfin, soutenir la société qui subit de multiples menaces existentielles. Et tout aussi important, nous devons également soutenir notre propre capacité à être leader et ainsi continuer à servir tout au long de la longue route qui se profile.

En réfléchissant à ces quatre impératifs, je souhaitais, en tant que CEO de Deloitte Global, partager mes réflexions avec vous qui allez m’accompagner sur cette route, ainsi que quelques interrogations que nous pourrions tous avoir. 

Soutenir nos collaborateurs

Nos collaborateurs subissent actuellement des niveaux de tension et d’incertitude sans précédent : des salariés qui ont subi d’importantes pertes personnelles en raison du Covid-19 et/ou des injustices raciales ; les parents qui ont des difficultés à gérer les gardes d’enfants et des incertitudes majeures sur la continuité pédagogique tout en respectant leurs engagements professionnels ; sans oublier la perte des liens physiques de base entre grands-parents et petits-enfants. Tout ceci implique que nous fassions preuve d’empathie et de courage pour les faire aller de l’avant. 

Est-ce que je marche sur cette route aux côtés de nos collaborateurs, clients et partenaires d’écosystème ? Est-ce que je réponds à leurs besoins ? 

En tant que leaders, nous devons être conscients de la multitude de difficultés dont certaines semblent interminables à laquelle doivent faire face nos collaborateurs à l’heure actuelle et faire preuve d’empathie envers eux. Pour les psychologues, les « pertes ambiguës » sont des pertes inexplicables, échappant à tout contrôle et sans terme définitif.³ Elles concernent généralement les êtres aimés qui ont disparus ou qui souffrent de maladies chroniques évolutives ; les incertitudes que vivent nos collègues à l’heure actuelle constituent assurément des pertes ambiguës :⁴ la perte de ses repères est difficile à appréhender, elle échappe à notre contrôle et implique de l’incertitude quant au retour d’un semblant de normalité. 

En tant que leaders, nous devons être conscients de la multitude de difficultés dont certaines semblent interminables  à laquelle doivent faire face nos collaborateurs à l’heure actuelle et faire preuve d’empathie envers eux.

Comme nous l’abordions dans notre guide pour les dirigeants intitulé Bridge across uncertainty, il existe trois types de stress : le bon stress, le stress tolérable et le stress toxique, ce dernier étant essentiel à soulager avant d’être totalement dépassé.⁵ Face aux pertes ambiguës et au stress toxique, mieux définir une échéance et réduire l’incertitude sont des solutions importantes pour soutenir nos équipes. Deloitte a, par exemple, accueilli des ateliers sur Zoom, au cours desquels un échantillon représentatif de nos collaborateurs a pu travailler sur les programmes de retour sur le lieu de travail leur donnant ainsi un plus grand sentiment de contrôle. De même, des projets de parrainage ayant une échéance et des résultats définis  les équipes peuvent les déclarer « faits » ont également permis de contrer les pertes ambiguës et le stress toxique.

Est-ce que je participe à organise des conversations courageuses pour garantir des décisions rapides et impactantes ?

Dans l’article publié au début de la pandémie de Covid-19⁶, l’une des qualités que nous évoquions pour les leaders résilients était speed over elegance prendre des mesures décisives et audacieuses sur la base d’informations incomplètes, tout en sachant que la rapidité est essentielle. « La nécessité de prendre des décisions critiques dans des conditions d’extrême incertitude » est au cœur même de la force émotionnelle qui s’inscrit dans le travail intérieur d’un CEO.⁷
Des échanges courageux sont au cœur de ces actions décisives et audacieuses du leadership, et ils le sont d’autant plus maintenant pour soutenir nos collaborateurs. Ces échanges nous permettent de transmettre des messages sincères et des retours en temps réel au beau milieu de la crise, et ils nécessitent du courage pour :

• Faire face à des situations difficiles telles que des fermetures d’entreprises, des licenciements et périodes de chômage technique plutôt que de les ignorer et d’espérer qu’elles s’évaporent ;
  
• Décider et mettre en œuvre des actions, même impopulaires ;
  
• Dire la vérité sur la situation, les raisons des décisions prises, et reconnaître les implications ; 
  
  

Et surtout :

• Ecouter les esprits et le cœur de nos collaborateurs même si le message n’est pas agréable à entendre. Cela nous permet non seulement de prendre des décisions plus éclairées mais c’est également indispensable pour soutenir l’entreprise.

Soutenir nos entreprises

Le courage suppose également de prendre des décisions sur le court terme tout en gardant à l’esprit un horizon plus lointain. Aujourd’hui plus que jamais, nos entreprises doivent protéger leur valeur et en créer une nouvelle sur le long terme pour l’ensemble de nos parties prenantes, en soutenant l’emploi, nos secteurs, la communauté, et l’économie dans son ensemble.

Est-ce que je joue en attaque ou uniquement en défense ?

Dans la phase « Réagir » de la crise, la plupart des dirigeants d’entreprise a jugé nécessaire de jouer en défense : en conservant leurs valeurs, collaborateurs, clients et leur entreprise en première ligne. Mais pour parvenir à croître dans le cadre de la nouvelle normalité, nous devrons jouer en défense et en attaque, en faisant en sorte de protéger nos collaborateurs et notre entreprise, mais également en adoptant une vision à plus long terme. Nous devons aller à contre-courant et adopter d’ores et déjà des mesures anticonformistes afin de sortir de la crise avec une certaine dynamique et un avantage concurrentiel. De nombreuses entreprises joueront en défense et pas en attaque. Les vainqueurs feront les deux.⁸
Dans une étude de juin 2020 parrainée par Deloitte et Fortune auprès de plus de 140 CEO de la communauté mondiale Fortune, 77 % des sondés déclarent que la pandémie a créé de nouvelles opportunités conséquentes pour les entreprises pour jouer en attaque.⁹ Avant la pandémie, une étude auprès des cadres dirigeants a révélé que 56 % des sondés réservaient prioritairement les investissements à la protection de leur entreprise contre les perturbations causées par la concurrence (jeu en défense) tandis que 26 % consacraient en priorité leurs investissements à contrer la concurrence en faisant évoluer leurs activités (jeu en attaque).¹⁰ Ce ratio s’est maintenu à près de 2 pour 1 sur les trois dernières éditions de l’étude.

Est-ce que j’ai une vision proactive des modèles d’affaires vers lesquels je dois orienter l’entreprise ?

Généralement, les crises offrent des opportunités majeures à l’instar de l’accélération des innovations, le développement des relations au sein des écosystèmes, l’anticipation de l’évolution des structures de marché et la création de nouveaux modèles d’affaires. La crise sanitaire et sociale actuelle incite, par exemple, les CEO à repenser leur modèle économique. Quelles fonctions relocaliser pour bâtir notre résilience ? Quelles fonctions externaliser pour assurer la redondance et une adaptabilité rapide ? Quel(s) secteur(s) des effectifs pouvons-nous virtualiser à plein temps et quelles technologies cloud/digitales accélérer pour y parvenir ?¹¹ Beaucoup d'entre nous ont vu des silos s'effondrer presque du jour au lendemain dans la précipitation à répondre à la crise de Covid-19 : les équipes ont gagné en transversalité, tandis que les idées, expériences, ressources et expertises étaient rapidement partagées pour permettre aux entreprises de prendre des décisions plus éclairées et plus holistiques. Lesquelles de ces barrières peuvent-elles être supprimées définitivement ? 

Pour les CEO, la pandémie a entraîné un besoin sans précédent de changements structurels et organisationnels. Une récente étude a révélé que leurs plus importantes priorités stratégiques portaient sur l’évolution durable du comportement des consommateurs et de l’engagement des clients (70 %), les technologies ou outils qui s’inscriront dans le cours normal des activités (61 %), et la performance soutenue de modèles d’affaires nouveaux/émergents (45 %).¹² Parfois, la mise en œuvre de nouveaux modèles économiques exige des décisions audacieuses en termes d’investissements, même si le capital se fait rare. Une récente étude auprès de 200 cadres dirigeants allemands a révélé que 25 % des sondés ont vu leur marge d’exploitation s’améliorer de 15–30 % au moyen de la digitalisation. Et il n’est pas trop tard pour jouer en attaque avec le digital : dans l’étude, les entreprises qui réussissent ont commencé leur transition numérique il y a moins de deux ans de cela.¹³

70 % des CEO pensent que leurs priorités stratégiques majeures portent sur l’évolution durable du comportement des consommateurs et de l’engagement des clients. 

Soutenir la société

En tant que leaders résilients, soutenir la société exige que nous jouions un rôle encore plus actif afin d’influencer les structures et systèmes sociaux pour le bien de tous. Le leadership au service du bien commun nécessite le followership, qui lui-même repose sur la confiance. En tant que leaders résilients, soutenir la société exige que nous jouions un rôle encore plus actif afin d’influencer les structures et systèmes sociaux pour le bien de tous.

Est-ce qu’à mes yeux la confiance est la devise d’un impact social efficace ?

Nous pensons que la confiance n’a rien d’abstrait, et qu’elle est plutôt un échange concret de valeur ; c’est la devise du leadership résilient .¹⁴ Des études récentes ont révélé que 62 % des clients qui se disent « très confiants » dans une marque achètent presque uniquement auprès de cette marque. Les salariés qui ont une grande confiance en leur employeur sont deux fois moins susceptibles de rechercher de nouvelles opportunités d'emploi que ceux qui ne l’ont pas, mais 42 % des employés n'ont pas une grande confiance en leur employeur .¹⁵
Au sein de la société au sens plus large, la confiance est plus que jamais nécessaire, particulièrement dans le contexte d’incertitude qui entoure les perturbations sociales et d’évolution du rôle des institutions.¹⁶ Selon le Baromètre de confiance Edelman (mis à jour en mai 2020), seuls 38 % des sondés à l’échelle mondiale estiment que les entreprises s’en sortent « bien voire très bien » en faisant passer l’humain avant les profits.¹⁷ De plus, 62 % pensent que les entreprises ont du mal à aider leurs fournisseurs et partenaires à rester en activité.¹⁸ Si l’on considère les évolutions organisationnelles et institutionnelles au sein des systèmes et structures, bâtir et « dépenser » la confiance sera primordial pour guider avec succès la société.

Est-ce que j’utilise notre plateforme et nos relations pour renforcer les structures et systèmes sociaux ?

Alors que les causes philanthropiques et sociales demandent souvent du temps et des ressources aux entreprises, l’une des contributions les plus importantes et durables reste l’influence. En cas d’injustice raciale ou économique, ce sont souvent les systèmes « ossifiés » et les institutions bien établies qui perpétuent un statu quo d’inégalité. Au vu du vaste réseau de relations de nos entreprises avec les clients, fournisseurs, partenaires d’écosystème, pouvoirs publics, communautés comment connecter ces réseaux et en exploiter le plein potentiel pour réformer les structures et systèmes sociaux ?
Le changement climatique est l’un des domaines où des actions coordonnées peuvent changer la donne. Deloitte dirige, organise et/ou participe activement dans des écosystèmes d’entreprises partageant les mêmes idées : s’attaquer aux défis climatiques les plus difficiles au monde impose un travail d’équipe à grande échelle. Illustration de cet effort, UpLink une plateforme développée par Deloitte, le Forum économique mondial et d’autres contributeurs met les innovateurs et les entrepreneurs en relation avec des experts, des mentors et des investisseurs afin de collaborer à la résolution des enjeux mondiaux conformément aux Objectifs de développement durable des Nations unies.¹⁹ A l’origine, les domaines d’intervention d’UpLink englobent le Sprint des solutions océaniques, qui a trouvé près de 50 solutions entrepreneuriales dans plus de 15 pays,²⁰ et 1t.org, une initiative visant à garantir la conservation et la restauration d’un trillion d’arbres sur cette décennie.²¹
Comment trouver un lien qui unisse profit et responsabilité sociale ? Comment répondre aux principales problématiques sociales en utilisant les atouts de notre cœur de métier de manière à accroître la valeur actionnariale ou même réorganiser notre entreprise pour aligner simultanément l’impact sociétal et la valeur pour les actionnaires ? Dans une étude menée auprès de cadres dirigeants, 8 CxO sur 10 déclarent avoir développé, l’année dernière, des produits ou services ayant un impact positif sur la société ou l’environnement.²² Ces impacts positifs s’étendent au-delà des biens et des services, jusqu’aux effectifs : dans le cadre du programme Partners in Food Solutions, Cargill parraine régulièrement des employés, volontaires auprès de plus de 900 producteurs de denrées alimentaires, modestes et en développement, d’Afrique. Outre les bienfaits sociaux dans le continent, les employés acquièrent une expérience pratique à l’échelle mondiale et Cargill tire des idées et solutions novatrices de leurs retours.²³

Comment trouver un lien qui unisse profit et responsabilité sociale ?

Soutenir notre capacité à diriger

Nous devons à nos collaborateurs, entreprises et à notre société d’être personnellement aptes (au niveau de notre esprit, notre corps et notre rôle) à les servir sur le long terme. Face à ce qui pourrait être le défi le plus extraordinaire de notre vie en matière de leadership, le risque serait que nous franchissions le point d’épuisement avant même de nous en rendre compte. Nous devons non seulement soutenir les autres – mais également nous soutenir nous-mêmes. Pour ce faire, nous devons nous poser des questions délicates.

Est-ce que je m’analyse sincèrement ?

Pour mesurer votre impact et votre influence, vous devez d’abord procéder à votre introspection, en écho au « connais-toi toi-même » de Platon. En périodes de stress, pour des leaders tels que nous, il est facile de revenir aux anciens modèles, moins sains, de leadership. Je trouve que les meilleurs leaders font preuve d’une bonne conscience de soi et d’une vulnérabilité personnelle. David Brooks, auteur et éditorialiste du New York Times, a étudié les leaders efficaces et les a définis en utilisant la métaphore de deux montagnes : « Si la première montagne consiste à construire l'ego et à définir le soi, la seconde consiste à se débarrasser de l'ego et à faire disparaître le soi. Si la première montagne concerne l’acquisition, la seconde concerne la contribution. »²⁴
L’introspection sincère d’un leader impacte également son entreprise. Comme le précise Brooks, « j’arrive à reconnaître les entreprises de la première et de la seconde montagne aussi … Les entreprises de la seconde montagne touchent les gens au plus profond d’eux-mêmes et laissent une marque indélébile… Elles ont une raison d’être collective, un ensemble de rituels partagés, une histoire commune de leurs origines … Elles ne se contentent pas de former : elles transforment.»²⁵

Est-ce que je gère mon énergie qui est beaucoup plus importante que mon temps pour être au maximum de ma productivité ?

Le secret de la productivité n’est pas la gestion de son temps, mais celle de son énergie. Les athlètes de haut niveau pratiquent les entraînements fractionnés, qui mettent à mal leurs muscles, avant de leur donner du repos pour se reconstruire plus forts. De la même manière, les dirigeants de haut niveau ont perfectionné l’art d’osciller entre dépense et récupération d’énergie, en suivant le rythme humain naturel par périodes de 90 à 120 minutes de travail ponctuées par de brèves périodes, intentionnelles, de récupération (aussi simple que de monter ou descendre les escaliers ou faire un puzzle) dans une version mentale des entraînements fractionnés. Comme le précisaient les auteurs Jim Loehr et Tony Schwartz, « Les vies les plus riches, heureuses et productives se caractérisent par la capacité à s’engager pleinement dans un défi à relever, mais également à s’en détacher régulièrement pour récupérer. »²⁶

Soutenir notre impact

Aucun de nous ne saurait dire jusqu’à quand durera la crise de Covid-19 ni ce qu’il adviendra du virus. De même pour les perturbations majeures découlant d’injustices raciales, de l’inégalité sociale, du changement climatique et des tensions économiques qui peuvent encore allonger la route vers une « meilleure » normalité. En notre qualité de CEO, nous sommes appelés à fournir notre soutien pendant toute la crise.
Ces responsabilités en matière de soutien sont semblables à une pierre que l’on jetterait dans un étang : la pierre tombe profondément dans l’eau, en soutenant notre capacité à diriger en nous analysant ; les ondulations se font ressentir pour soutenir nos collaborateurs en étant à leurs côtés, nos entreprises en affinant courageusement leur stratégie et en jouant en attaque, et la société en investissant dans la confiance pour opérer des changements sociaux positifs dans les institutions et les systèmes.